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Administraçao de Negócios ALINE GABRIEL RAFAEL RODOLFO RODRIGO MARIANO Prof. Mauri Cesar Soares Gestão da Cadeia de Suprimentos.

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1 Administraçao de Negócios ALINE GABRIEL RAFAEL RODOLFO RODRIGO MARIANO Prof. Mauri Cesar Soares Gestão da Cadeia de Suprimentos

2 O gerenciamento de suprimentos, tem como base gerenciar o estoque da fábrica, obter o total controle de materiais e componentes necessários para a fabricação dos aparelhos celulares.

3 SuprimentosFornecedores É de suma importância, definir e otimizar a rede estratégica de fornecedores para cada componente eletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos. Serão definidos um número de 04 fornecedores por produto (componente), para que a possibilidade de atraso e ineficiência nas entregas sejam nulas.

4 INTRODUÇÃO Gestão da Cadeia de Suprimentos: Supply Chain Management, ou SCM Os componentes de SCM são:  Planejamento de demanda (previsão)  Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão).  Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições).

5  INTRODUÇÃO  Gestão da Cadeia de Suprimentos:  Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual  Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário  Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

6  INTRODUÇÃO  Gestão da Cadeia de Suprimentos:  A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas, através dos quais uma commodity, produto ou serviço é comercializado” (1).  Esta definição pela sua simplicidade conceitual poderia ser representada por um diagrama que mostra- se os fluxos de comercialização conforme figura 1 a seguir:

7 Fornecedor de Matéria prima Indústria de Manafatura AtacadistaVarejistaConsumidor Esta representação não consegue evidenciar a complexidade e multiplicidade de relacionamentos existentes dentro da cadeia de comercialização existente entre o fornecedor da matéria prima mais básica de um produto, até este chegar nas mãos do consumidor.

8 Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de uma cadeia de comercialização para uma visão mais abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia mais competitiva e com menores custos para cada um dos elementos da mesma.

9 A esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de negócios mais orientada para o entendimento de que a competição está caminhando para ser entre cadeias de distribuição e não mais simplesmente entre empresas de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que pode ser representado conforme figura 2 a seguir:

10 Fábrica FornecedorCliente Compra Vendas Fluxo de materiais Fluxo Financeiro Consumidor Fornecedor

11 O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado por FLEURY (5)‏ Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado por FLEURY (5)‏

12 Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação. Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação. É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos.

13 LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio.” Indica, ainda, como processos de negócio a serem tratados: LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio.” Indica, ainda, como processos de negócio a serem tratados:

14 Customer Relationship Management – Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente Customer Relationship Management – Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao cliente Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao cliente Demand Management – Gestão da demanda Demand Management – Gestão da demanda Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de fabricação Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de fabricação Supplier Relationship Management – Gerenciamento das relações com fornecedores Supplier Relationship Management – Gerenciamento das relações com fornecedores Product Development and Commercialization – Desenvolvimento e comercialização de produtos Product Development and Commercialization – Desenvolvimento e comercialização de produtos Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa. Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa.

15 Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por BOWERSOX et al (14), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por BOWERSOX et al (14), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Empresas que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação competitiva, considerados os aspectos econômicos. Empresas que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação competitiva, considerados os aspectos econômicos. Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente. Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

16 Níveis de Planejamento Níveis de Planejamento Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.. Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.. Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.. Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.. Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc.. Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc..

17 Quanto aos níveis de funcionalidade, ele classifica os sistemas de informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos; Quanto aos níveis de funcionalidade, ele classifica os sistemas de informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos; Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico. Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da empresa. Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da empresa.

18 As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo. As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo. Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por exemplo. Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por exemplo. Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional. Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

19 Suprimentos Just in Time Just in time é um sistema de Administração da Produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoque e os custos decorrentes. Administração da ProduçãoAdministração da Produção Nas fábricas onde está implantado o Just-in-time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção.

20 Suprimentos Just in Time Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na freqüência desejada. As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores Just-in-time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma freqüência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

21 4) CONCLUSÃO O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para atingir estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada. Para atingir estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.

22 4) CONCLUSÃO Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível. Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível.

23 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ( 1 ) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47. ( 1 ) BAKER, Michael J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2a edição, New York: Nichols Publishing, 1990, p. 47. ( 2 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354 ( 2 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354 ( 3 ) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture, Organization and Societies, 1995, p ( 3 ) STRATI, A. A esthetics and Organization without walls. Studies in culture, Organization and Societies, 1995, p ( 4 ) LAMBERT, R., COOPER, M.,PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998 ( 4 ) LAMBERT, R., COOPER, M.,PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, nº 2, 1998 ( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de implementação. Tecnologística, n.39, fev ( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de implementação. Tecnologística, n.39, fev ( 6 ) BALLOU, H.R., Logística Empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993 ( 6 ) BALLOU, H.R., Logística Empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1993 ( 7 ) Council of Logistics Management. Article 1. Consultado em 08/04/2003 ( 7 ) Council of Logistics Management. Article 1. Consultado em 08/04/2003www.clm1.org.br ( 8 ) LAMBERT, D..M.. Strategic logistics management. Homewood. R.D.Irwin, 1993, p. 39. ( 8 ) LAMBERT, D..M.. Strategic logistics management. Homewood. R.D.Irwin, 1993, p. 39. ( 9 ) BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chain process. [S.l.]. McGraw-Hill, 1996, p. 10. ( 9 ) BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chain process. [S.l.]. McGraw-Hill, 1996, p. 10. ( 10 ) CHRISTOPHER, M.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. 1a. edição. São Paulo. Editora Pioneira, 1999 ( 10 ) CHRISTOPHER, M.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – estratégias para a redução de custos e melhoria de serviços. 1a. edição. São Paulo. Editora Pioneira, 1999 ( 11 ) FLEURY, P.F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, ( 11 ) FLEURY, P.F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas, ( 12 ) LAMBERT, D..M.. Strategic logistics management. Homewood: R.D.Irwin,1993. ( 12 ) LAMBERT, D..M.. Strategic logistics management. Homewood: R.D.Irwin,1993. ( 13 ) SCHARLAKEN ( 13 ) SCHARLAKEN ( 14 ) BOWERSOX, D. J. ; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C. L.; WARDLOW, D.L.. Logistical Excellence: it’s not business as usual. Burlinton, MA: Digital Equipment Press, ( 14 ) BOWERSOX, D. J. ; DAUGHERTY, P.J.; DRÖGE, C. L.; WARDLOW, D.L.. Logistical Excellence: it’s not business as usual. Burlinton, MA: Digital Equipment Press, ( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186 ( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186 ( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341. ( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341.

24 Projeto: Fabricação de Celulares O Departamento de Suprimentos deverão levantar: Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) – Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) – Vide slide 27Vide slide 27 N° celulares = aparelhos/mêsN° celulares = aparelhos/mês Prazo de entrega das mercadorias Prazo de entrega das mercadorias Condições de pagamento (prazo) Condições de pagamento (prazo) Tipo de Transporte a ser utilizado (logística) Tipo de Transporte a ser utilizado (logística) Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de Mão-de-obra do Departamento. Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de Mão-de-obra do Departamento. Administração de Negócios

25 Matéria prima Matéria prima ● Placas de silício ● Carcaças e teclado ● Componentes (Baterias)

26 Matéria prima Matéria prima

27 FORNEC EDOR MATERIA PRIMAQUANTI DADE VALOR PLACAS DE SILICIO CARCAÇA E TECLADO COMPONENTES (Baterías) Total:R$ ,00 SUPRIMENTOS (MATERIA PRIMA)


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