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DOUTORAMENTO E MESTRADO Pedro Mortágua Soares Vila Real, Julho.2007.

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1 DOUTORAMENTO E MESTRADO Pedro Mortágua Soares Vila Real, Julho.2007

2 EUROPAEFQM (European Foundation for Quality Management) Missão: Apoiar a gestão das empresas europeias, estimular e, quando necessário, auxiliar todos os países da Comunidade Europeia a melhorarem o seu desempenho. Visão: Um mundo onde as empresas europeias se distingam pela sua Excelência. BRASILFNQ (Fundação Nacional da Qualidade) Missão: Disseminar os fundamentos da Excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Visão: Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em gestão.

3 ÁREAS DE INVESTIGAÇÃO Administração Pública Organizações não lucrativas Turismo e Lazer Desporto: gestão de eventos; gestão de instalações desportivas, desenvolvimento desportivo Educação: creches, jardins de infância, ensino básico, secundário e universitário Serviços Saúde: centros de saúde, hospitais Bibliotecas, fóruns da juventude

4

5 Modelo da Excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM) Modelo de Excelência da EFQM  1999 – 2003.

6 Modelo da Excelência da Gestão (FNQ) Modelo de Excelência da Gestão® Uma visão sistêmica da gestão organizacional

7 Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade são alcançados através da Liderança na condução da Política e Estratégia, a qual é transferida através das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos (EFQM, 2003:13).

8 Uma organização é considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Os elementos do modelo, imersos num ambiente de informações e conhecimento, relacionam-se de forma harmoniosa e integrada, voltados para a geração de resultados. (FNQ, 2007:13).

9 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CAF - Estrutura comum de avaliação da qualidade das administrações públicas da União Europeia SAÚDE MODELO MONIQUOR O MoniQuOr enquadra-se numa estratégia global de melhoria da organização e da prestação de serviços na Saúde, favorecendo por sua vez os profissionais de Saúde em defesa da sua própria actuação e satisfação. Preocupa-se com a organização dos serviços e com a revisão contínua e sistemática dos processos que levam à prestação de cuidados efectivos e eficientes. O MoniQuOr é um instrumento usado nos Centros de Saúde portugueses que visa a avaliação da Qualidade organizacional e a monitorização dos diferentes níveis de desempenho. ÁREAS: Organização e Gestão Direitos dos Cidadãos Promoção da Saúde Prestação de Cuidados de Saúde Educação Contínua e Desenvolvimento da Qualidade Instalações e Equipamento EXEMPLOS

10 DESPORTO: MODELO DA EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS DE DESPORTO E DE RECREAÇÃO Três objectivos principais: i) Fornecer uma base de auto-avaliação que permita que os serviços de Desporto e de Recreação alcancem melhorias contínuas; ii) Fornecer uma base para que futuros processos de inspecção possam ser desenvolvidos; iii)Fornecer uma referência para o lançamento de uma estratégia nacional ou de prioridades nacionais para o Desporto e a Recreação. TEMAS: LIDERANÇA POLÍTICA E ESTRATÉGIA ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE PARCERIAS DE TRABALHO USO DOS RECURSOS GESTÃO DAS PESSOAS PADRÕES DE SERVIÇO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E APRENDIZAGEM EXEMPLOS

11 EFQMFNQ Orientação para os resultados Focalização no cliente Liderança e constância de propósitos Gestão por processos e por factos Desenvolvimento e envolvimento das pessoas Aprendizagem, inovação e melhoria contínuas Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social corporativa Pensamento sistémico Aprendizagem organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de Valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social Conceitos Fundamentais da Excelência Conceitos fundamentais da Excelência nos modelos da Excelência da EFQM e da FNQ.

12 i)Orientação para os Resultados Uma organização atinge a Excelência se alcançar resultados que encantam todos os seus grupos de interesse. ii)Focalização no Cliente A Excelência representa a criação de valor sustentável para o cliente. iii)Liderança e Constância de Propósitos Para alcançar o nível da Excelência, as organizações necessitam possuir uma liderança visionária e inspiradora, indissociada de uma constância de propósitos. Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)

13 iv)Gestão por Processos e por Factos As organizações excelentes gerem através de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados. v)Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas As organizações excelentes maximizam a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento. vi)Aprendizagem, Inovação e Melhoria Contínuas As organizações excelentes desafiam o status quo e efectuam a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria. Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)

14 vii)Desenvolvimento de Parcerias O Conceito da Excelência induz ao desenvolvimento e manutenção de parcerias com valor acrescentado. viii)Responsabilidade Social Corporativa O Conceito da Excelência implica exceder o enquadramento legal mínimo no qual a organização opera e empreender esforços para compreender e responder às expectativas dos grupos de interesse na sociedade. Conceitos Fundamentais da Excelência (EFQM)

15 i)Pensamento sistémico Uma organização é o conjunto de diversas componentes interdependentes. Entre a organização e o ambiente eterno existe também interdependência. ii)Aprendizagem organizacional A percepção, a reflexão, a avaliação e a partilha de experiências leva a um novo patamar de conhecimento. iii)Cultura de inovação A organização deve criar um ambiente propício à criatividade, experimentação e à implementação de novas ideias, aumentando assim a sua competitividade. Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)

16 iv)Liderança e constância de propósitos Uma actuação aberta, democrática, inspiradora e motivadora induz a uma cultura da excelência. v)Orientação por processos e informações A tomada de decisões e execução de acções deve ser baseada na medição e análise do desempenho. vi)Visão de futuro As organizações devem compreender os factores que a afectam visando a sua perenização. Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)

17 vii)Geração de valor Uma organização deve ter resultados consistentes, aumentando o seu valor tangível e intangível, assegurando a sua perenização. viii)Valorização das pessoas As organizações devem propiciar condições para a realização profissional e pessoal dos seus colaboradores, induzindo o seu comprometimento, o desenvolvimento de competências, maximizando desta forma o seu desempenho. Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)

18 ix) Conhecimento sobre o cliente e o mercado O conhecimento e entendimento do cliente e do mercado leva à criação de valor de forma sustentada para o cliente, gerando o aumento da competitividade da organização. x) Desenvolvimento de parcerias As organizações devem desenvolver actividades em conjunto com outras organizações, utilizando as competências das organizações envolvidas, com benefícios as mesmas. xi) Responsabilidade social As organizações devem pautar-se por uma actuação ética e transparente, estando voltadas para o desenvolvimento sustentável, preservando os recursos, respeitando a diversividade e promovendo a redução das desigualdades. Conceitos Fundamentais da Excelência (FNQ)

19 A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DO DESPORTO MODELO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE INSTALAÇÕES DESPORTIVAS

20 OBJECTIVO GERAL CARACTERIZAR e ANALISAR os modelos de gestão das piscinas geridas por empresas municipais portuguesas, de acordo com os princípios e conceitos presentes no modelo da Excelência da European Foundation for Quality Management (2003) e PROPOR um modelo adequado à realidade da gestão e funcionamento de instalações desportivas.

21 AMOSTRA CRITÉRIOS DE INCLUSÃO Objecto Data de constituição Responsabilidade de gestão de piscinas Encontrar-se em actividade DIMENSÃO n = 20 (vinte) 1 (um) estudo de caso

22 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA AMOSTRA Figura 1. Número de Empresas Municipais da Amostra, por Região Plano. Figura 2. Número de Empresas Municipais da Amostra, por Distrito. Figura 3. Número de Empresas Municipais da Amostra, por ano de Constituição.

23 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 1Abordagens qualitativa e quantitativa 2Inquérito inicial 3Entrevista 4Questionário 5Estudo de caso

24 RESULTADOS

25 Figura 4. Principais resultados relativos à Componente Liderança. LIDERANÇA

26 1 Os líderes não têm definida uma visão, embora tenham definida a missão das piscinas. 2 As prioridades dos líderes são a Qualidade dos serviços e o relacionamento com os utentes. 3 Os líderes: comunicam os objectivos da organização; encorajam as pessoas para contribuírem para esses objectivos e para participarem em actividades de melhoria nas reuniões. 4 Os líderes reconhecem, por escrito, a contribuição dos grupos de interesse. 5 Os líderes estão disponíveis para apoiar as pessoas, encorajando a inovação e criatividade na organização, durante as reuniões.

27 Figura 5. Principais resultados relativos à componente Política e Estratégia. POLÍTICA E ESTRATÉGIA

28 1 As Empresas Municipais não têm planos estratégicos para as piscinas. 2 A vocação mais importante das piscinas é a criação de hábitos de prática desportiva. 3 Os objectivos mais importantes são: o aumento do nível de satisfação dos utentes, a melhoria da qualidade dos serviços, a diminuição dos custos de funcionamento, o aumento da rendibilidade e o aumento do número de utentes. 4 Os objectivos definidos não são quantificados e temporizados.

29 POLÍTICA E ESTRATÉGIA 5 A adopção de uma estratégia combinada de crescimento, melhorando os serviços prestados assim como a sua rendibilidade e através da prestação de novos serviços é a mais frequente nas piscinas. 6 A procura existente é o indicador mais utilizado para suportar a definição da política e estratégia, sendo comunicada (embora não o seja a todas as pessoas da organização) e revista, maioritariamente nas reuniões do Conselho de Administração, utilizando os dados provenientes dos relatórios anuais. 7 O número total de utentes e a procura existente para um determinado serviço são os indicadores mais utilizados para a revisão da política e estratégia, a qual é feita anualmente.

30 POLÍTICA E ESTRATÉGIA 8 Nos planos de actividades anuais, as aulas para os Jardins de Infância e Escolas do primeiro ciclo do ensino básico, as aulas para crianças e jovens na Escola de Natação e de hidroginástica são as actividades mais importantes. 9 A revisão do plano de actividades é feita nas reuniões do Conselho de Administração e nas reuniões com as pessoas da organização, analisando os relatórios de actividades. 10A adesão dos utentes às actividades e o seu nível de satisfação são as informações mais utilizadas para a sua revisão anual.

31 POLÍTICA E ESTRATÉGIA 11As necessidades dos grupos de interesse são antecipadas e analisadas, através de inquéritos aos utentes e recolhendo informações provenientes das Câmaras Municipais. 12As Empresas Municipais consideram existir concorrência, sendo as suas actividades acompanhadas através da recolha de informações escritas nos locais, da observação nos locais e da recolha de informações na Internet. 13O benchmarking é utilizado como ferramenta de gestão, não sendo medida a percepção da sociedade quanto ao papel da organização.

32 Figura 6. Principais resultados relativos à Componente Pessoas. PESSOAS

33 1 As Empresas Municipais não têm planos de carreira. 2 A entrevista e o concurso são os procedimentos mais utilizados no recrutamento, sendo o critério mais utilizado o perfil para o exercício da função. 3 As Empresas Municipais: Têm identificadas as competências necessárias para as suas pessoas. Recolhem o feedback das pessoas nas reuniões por sectores e nas reuniões e contactos individuais. Criam oportunidades de melhoria, através de comunicações internas.

34 PESSOAS 4 Não está implementado um sistema de avaliação de desempenho. 5 As comunicações internas são as formas de comunicação mais utilizadas. 6 A facilidade na realização dos horários é a forma mais identificada como política de motivação. 7 A divulgação interna em reuniões por sector funcional é a forma mais identificada como política de reconhecimento das pessoas. 8 As Empresas Municipais medem formal e sistematicamente o absentismo. 9 Não existe plano de formação para todas as funções.

35 Figura 7. Principais resultados relativos à Componente Parcerias e Recursos. PARCERIAS E RECURSOS

36 1 As Empresas Municipais têm identificados os seus parceiros chave, sendo os mais indicados a Câmara Municipal e as Escolas do concelho. 2 Existem abordagens sistemáticas de gestão do consumo de materiais (produtos químicos, de limpeza, de higiene e consumíveis de secretaria), do consumo de energia e do consumo de água para minimizar os desperdícios, havendo indicadores de consumo. 3 A reciclagem e a reutilização não são práticas comuns nas Empresas Municipais.

37 PARCERIAS E RECURSOS 4As tecnologias emergentes são acompanhadas principalmente através de observação de outras instalações aquáticas, da frequência de acções de formação e de feiras do sector. 5As mais implementadas são os sistemas informatizados de gestão e de controlo de acessos.

38 PARCERIAS E RECURSOS 6 Existem planos de manutenção das piscinas. 7 As Empresas Municipais não têm sistemas de gestão do conhecimento. 8 Estão definidos os critérios de selecção dos fornecedores, de acordo com o tipo de fornecimento, sendo a qualidade dos produtos o mais importante, não sendo feita a monitorização do seu desempenho.

39 Figura 8. Principais resultados relativos à Componente Processos. PROCESSOS

40 1 A gestão por processos não está implementada nas Empresas Municipais. 2 Os serviços de tratamento da água e de higiene e limpeza são os sectores a que é atribuída maior importância para o sucesso das piscinas. 3 As Empresas Municipais divulgam os serviços prestados, sendo as rádios e os jornais locais, os folhetos, as revistas das Câmaras Municipais e os cartazes, os meios mais utilizados.

41 PROCESSOS 4 O telefone é o meio mais utilizado para os clientes contactarem as piscinas. 5 É dada oportunidade aos clientes para efectuarem reclamações, sendo os livros de reclamações os meios mais utilizados e a sua monitorização efectuada trimestralmente. 6 Existem planos de manutenção das instalações mas não existem planos de segurança.

42 Figura 9. Principais resultados relativos à Componente Resultados Clientes. RESULTADOS CLIENTES

43 Figura 10. Principais resultados relativos à Componente Resultados Pessoas. RESULTADOS PESSOAS

44 Figura 11. Principais resultados relativos à Componente Resultados Sociedade. RESULTADOS SOCIEDADE

45 Figura 12. Principais resultados relativos à Componente Resultados Chave de Desempenho. RESULTADOS CHAVE DE DESEMPENHO

46 CONCLUSÕES

47 As Empresas Municipais gerem as piscinas seguindo alguns dos parâmetros constantes das componentes Liderança, Política e Estratégia, Pessoas e Parceriase Recursos, embora de forma não sistematizada. As Empresas Municipais não utilizam a gestão por processos como metodologia de gestão das piscinas.

48 CONCLUSÕES As Empresas Municipais não medem de forma sistemática: * os resultados nos clientes; * os resultados nas pessoas; * os resultados na sociedade. As Empresas Municipais medem de forma sistemática os resultados chave de desempenho, comparando-os com, pelo menos, os dois anos anteriores.

49 CONCLUSÕES Verificámos existir uma correlação positiva e estatisticamente significativa entre as componentes estudadas, com excepção da componente Resultados Pessoas. As componentes Resultados Clientes e Processos são as que mais se correlacionam com as restantes. Existem diferenças estatisticamente significativas entre as Empresas Municipais com piscinas de maior e menor dimensão, relativamente a todas as componentes do modelo EFQM, com excepção da componente Pessoas.

50 MODELO DA EXCELÊNCIA NO DESPORTO (MEDE)

51 CRITÉRIO SUB-CRITÉRIO Pontos FortesÁreas de Melhoria Acções de Melhoria Aspectos a Considerar MEDE - Ficha de Auto-avaliação

52 A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DO DESPORTO MODELO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE INSTALAÇÕES DESPORTIVAS

53 Modelo da Excelência da European Foundation for Quality Management (EFQM) Modelo de Excelência da EFQM  1999 – 2003.

54 Critério 1 | Liderança “Líderes excelentes desenvolvem e facilitam o alcançar da visão e missão. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários para o sucesso sustentável e implementam-nos através das suas acções e comportamentos. Durante épocas de mudança, norteiam-se pela constância de propósitos. Quando necessário, estes líderes demonstram capacidades para alterar o rumo da sua organização e inspiram as suas pessoas”.

55 Sub-critério 1 a. Os líderes desenvolvem a missão, visão, valores e ética, e actuam comomodelos de uma cultura da Excelência. Sub-critério 1 b. Os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da organização é desenvolvido, implementado e melhorado de forma contínua. Sub-critério 1 c. Os líderes interagem com clientes, parceiros e representantes da sociedade. Sub-critério 1 d. Os líderes reforçam uma cultura da Excelência perante as pessoas da organização. Sub-critério 1 e. Os líderes identificam e patrocinam a mudança organizacional.

56 Critério 2 | Política e Estratégia “Organizações excelentes implementam a sua missão e visão através do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de interesse que tem em consideração o mercado e o sector nos quais operam. Políticas, planos, objectivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para transferir a estratégia”.

57 Sub-critério 2 a. A política e a estratégia são baseadas nas necessidades e expectativas, actuais e futuras, dos grupos de interesse da organização. Sub-critério 2 b. A política e a estratégia são baseadas em informação proveniente de indicadores de desempenho, investigação, abordagem e actividades externas relacionadas. Sub-critério 2 c. A política e a estratégia são desenvolvidas, revistas e actualizadas. Sub-critério 2 d. A política e a estratégia são comunicadas e desdobradas através de uma rede de processos-chave.

58 Critério 3 | Pessoas “Organizações excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno potencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e da organização como um todo. Promovem a equidade e a igualdade, envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas pessoas. Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilização das suas capacidades e conhecimentos em benefício da organização”.

59 Sub-critério 3 a. Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados. Sub-critério 3 b. Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados, desenvolvidos e sustentados. Sub-critério 3 c. As pessoas são envolvidas e responsabilizadas. Sub-critério 3 d. As pessoas e a organização dialogam. Sub-critério 3 e. As pessoas são reconhecidas, recompensadas e assistidas.

60 Critério 4 | Parcerias e Recursos “Organizações excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da política e estratégia e uma eficaz operacionalização dos processos. Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram as necessidades actuais e futuras da organização, da comunidade e do ambiente”.

61 Sub-critério 4 a. As parcerias externas são geridas. Sub-critério 4 b. A gestão financeira é efectuada. Sub-critério 4 c. As instalações, equipamentos e materiais são geridos. Sub-critério 4 d. A tecnologia é gerida. Sub-critério 4 e. A informação e o conhecimento são geridos.

62 Critério 5 | Processos “Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros grupos de interesse”.

63 Sub-critério 5 a. Os processos são sistematicamente concebidos e geridos. Sub-critério 5 b. Os processos são melhorados, como necessário, através da inovação, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros grupos de interesse. Sub-critério 5 c. Os produtos e serviços são concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes. Sub-critério 5 d. Os produtos e serviços são produzidos, entregues e assistidos. Sub-critério 5 e. As relações com os clientes são geridas e valorizadas.

64 Critério 6 | Resultados Clientes “Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente, resultados relevantes em relação aos seus clientes”. Sub-critério 6 a. Medidas da Percepção. Sub-critério 6 b. Indicadores do Desempenho.

65 Critério 7 | Resultados Pessoas “Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente, resultados relevantes em relação às suas pessoas”. Sub-critério 7 a. Medidas da Percepção. Sub-critério 7 b. Indicadores do Desempenho.

66 Critério 8 | Resultados Sociedade “Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente, resultados relevantes em relação à sociedade”. Sub-critério 8 a. Medidas da Percepção. Sub-critério 8 b. Indicadores do Desempenho.

67 Critério 9 | Resultados Chave do Desempenho “Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente, resultados relevantes em relação aos elementos-chave da sua política e estratégia”. Sub-critério 9 a. Resultados Chave do Desempenho. Sub-critério 9 b. Indicadores Chave do Desempenho.

68 Critério 1 | Liderança 1.1Sistema de Liderança 1.2Cultura da Excelência 1.3Análise do Desempenho da Organização FNQ

69 Critério 2 | Estratégias e Planos 2.1Formulação das Estratégias 2.2Implementação das Estratégias FNQ

70 Critério 3 | Clientes 3.1Imagem e conhecimento de mercado 3.2Relacionamento com clientes FNQ

71 Critério 4 | Sociedade 4.1Responsabilidade sócio-ambiental 4.2Ética e desenvolvimento social FNQ

72 Critério 5 | Informações e Conhecimento 5.1Informações da organização 5.2Informações comparativas 5.3Activos intangíveis FNQ

73 Critério 6 | Pessoas 6.1Sistemas de trabalho 6.2Capacitação e desenvolvimento 6.3Qualidade de vida FNQ

74 Critério 7 | Processos 7.1Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3Processos económico-financeiros FNQ

75 Critério 8 | Resultados 8.1Resultdos económico-financeiros 8.2Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3Resultados relativos à sociedade 8.4Resultados relativos às pessoas 8.5Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6Resultados relativos aos fornecedores FNQ

76 A lógica RADAR (adaptado de EFQM, 1999).

77 RADAR 1.Determinar os Resultados a alcançar, decorrentes da política e estratégia estabelecidas e que espelham o desempenho da organização ao nível dos seus processos, sem esquecer a satisfação das necessidades de todas as partes interessadas. 2.Planear e desenvolver um conjunto integrado de Abordagens que permitam alcançar os resultados desejados, no presente e no futuro. 3.Desdobrar as abordagens de um modo sistemático por toda a organização, de forma a assegurar a sua total implementação. 4.Avaliar e Rever as abordagens seguidas com base na monitorização e análise dos resultados obtidos e actividades em curso. Identificar, estabelecer e implementar acções de melhoria sempre que necessário.

78 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (ISO9000:2000)

79 Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total Focalização no cliente As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas. Liderança Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organização.

80 Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total (I) Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização. Abordagem por processos Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo. Abordagem da gestão como um sistema Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

81 Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total (II) Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização. Abordagem à tomada de decisão baseada em factos As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. Relações mutuamente benéficas com fornecedores Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.

82 Responsabilidade da Gestão: “A liderança, o comprometimento e o envolvimento activo da gestão de topo são essenciais para desenvolver e manter um sistema de Gestão da Qualidade eficaz e eficiente, de modo a atingir benefícios para as partes interessadas. Para atingir esses benefícios é necessário estabelecer, manter e aumentar a satisfação dos clientes” (NP EN ISO9004:2000). Requisitos das ISO9000:2000 (I)

83 Gestão dos Recursos: “Convém que a gestão de topo assegure que os recursos essenciais para a implementação da estratégia e para atingir os objectivos da organização são identificados e disponibilizados. Convém que inclua recursos para a operação e melhoria do sistema de Gestão da Qualidade, bem como para a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Os recursos podem incluir pessoas, infra- estruturas, ambiente de trabalho, informação, fornecedores e parceiros, recursos naturais e financeiros” (NP EN ISO9004:2000). Requisitos das ISO9000:2000 (II)

84 Realização do Produto ou Serviços: “Convém que a gestão de topo assegure a operação eficaz e eficiente dos processos de realização e de suporte e da rede de processos associada, de modo a que a organização tenha capacidade para satisfazer as suas partes interessadas” (NP EN ISO9004:2000). Requisitos das ISO9000:2000 (III)

85 Medição, Análise e Melhoria: “Convém que a gestão de topo assegure a medição, a compilação e a validação eficazes e eficientes dos dados para assegurar o desempenho da organização e a satisfação das partes interessadas. Convém que inclua a revisão da validação e do propósito das medições e da utilização pretendida para os dados, de modo a assegurar valor acrescentado para a organização” (NP EN ISO9004:2000). Requisitos das ISO9000:2000 (IV)

86 A QUALIDADE TOTAL E A EXCELÊNCIA NA GESTÃO DO DESPORTO EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE

87 Juran & Gryna (1980) apresentam o mais antigo registo histórico de dedicação à Qualidade que mostra artesãos Egípcios, medindo durante a execução de uma obra. Artesãos Egípcios medindo e executando uma obra. Fonte: Juran & Gryna (1980).

88 INSPECÇÃO DA QUALIDADE O objectivo básico era assegurar que os produtos que não cumprissem os requisitos reclamados pelo mercado não fossem comercializados. A ideia primordial da Qualidade entendia-se como a etapa de inspecção do produto final. Apesar de evitar a má imagem da empresa, não evitava os gastos com o produto, provocando assim o aumento do preço dos produtos vendidos. Inspecção da Qualidade é, segundo Pires (2000), uma das fases históricas da Qualidade, na qual as preocupações se centravam essencialmente nas actividades de medição, comparação e verificação dos produtos.

89 CONTROLO DA QUALIDADE Durante os anos 30, começou a surgir o termo Controlo da Qualidade que levou a uma revolução, tanto no que diz respeito ao conceito como às medidas adoptadas para assegurar a Qualidade. O início histórico do Controlo da Qualidade moderna, poder-se-á situar no início da prevenção de defeitos do produto, numa acção dirigida aos diferentes processos de fabrico, tendo como objectivo final o produto acabado.

90 CONTROLO DA QUALIDADE A metodologia baseava-se na implementação de um processo que permitia medir características físicas do produto e variáveis presentes no processo de fabrico. O objectivo final era obter "zero defeitos", expressão que, mais tarde, se irá converter em slogan associado às empresas com qualidade (Pires, 2000). Controlo da Qualidade é, para Pires (2000), uma das fases históricas da Qualidade, na qual as actividades se centravam na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos processos nas condições desejadas.

91 GARANTIA DA QUALIDADE A prevenção começa a dominar os objectivos dos Gestores da Qualidade, no início dos anos 50, e os sistemas da Gestão da Qualidade evoluem, permitindo assegurar uma produção digna de confiança e dando origem ao aparecimento do novo conceito da Garantia da Qualidade. Nos anos 60, institucionaliza-se a Garantia da Qualidade enquanto exigência dos grandes compradores sobre os seus fornecedores. A garantia de que um conjunto complexo de elementos se venha a comportar satisfatoriamente em serviço está estreitamente ligada à confiança depositada na qualidade dos fornecedores.

92 GARANTIA DA QUALIDADE (I) O proprietário desses conjuntos, face às graves consequências das falhas, concluiu não poder obter aquela confiança baseando-se apenas nos resultados da sua inspecção (Pires, 2000). Garantia da Qualidade é, para Pires (2000), uma das fases históricas da Qualidade na qual as actividades são planeadas e sistemáticas para que de uma forma integrada possam garantir que a Qualidade desejada está a ser alcançada.

93 Fases da Qualidade segundo vários autores (Soares, 2006). AUTORES FASES Ganhão (1991) InspecçãoControlo da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total Pires (2000)InspecçãoControlo da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Qualidade Total Carapeto & Fonseca (2005) Qualidade através da Inspecção Controlo Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Qualidade como Estratégia Competitiva


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