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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc. Conceitos básicos para a disciplina GESTÃO DO CONHECIMENTO.

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1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc. Conceitos básicos para a disciplina GESTÃO DO CONHECIMENTO

2 Sumário 1.Conceito de Planejamento 2.Conceito de Vantagem Competitiva 3.Conceito de Planejamento Estratégico 4.Métodos de Formulação da Estratégia 5.Estratégias Genéricas de Porter 6.Competências Essenciais de Prahalad 7.Conceito de Administração Estratégica 8.Interação Administração Estratégica – Gestão do Conhecimento 9.Apêndice: BSC

3 O conceito de PLANEJAMENTO

4 Justificativas para o Planejamento Controle seu destino, ou alguém o fará. Por você ou contra você !!! Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você gostaria que ela fosse. Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998). Seja empreendedor: agente de mudança ! Mude antes que seja necessário fazê-lo. Se você não possuir uma vantagem competitiva, não compita.

5 Atitudes em relação ao futuro PassadoPresenteFuturoPassadoPresenteFuturoPassadoPresenteFuturo Tradicional: A mosca no copo de leite O motorista desastrado Pragmática: A incubadora de jacarés Estratégica: Agir no presente com olhos no futuro COSTA, 2004 FUTURO DESEJADO

6 Diferentes Mentalidades em relação ao Negócio IMEDIATISTA OPERACIONAL ESTRATÉGICA MUNDO CONTINENTE PAÍS ESTADO CIDADE INDÚSTRIA DEPARTAMENTO ORGANIZAÇÃO HOJE MÊSANODÉCADASÉCULO Pensar Global, Agir Local COSTA, 2004 Ver a árvore e a floresta Visão Sistêmica

7 Resumindo Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios para alcançá-las. A atividade de Planejamento ocorre em todos os níveis de decisão / ação das Organizações Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais simples e, talvez, o mais poderoso. Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu processo.

8 Relembrando: níveis de responsabilidade e decisão ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL IncertezaIncerteza PrazoPrazo ImpactoImpacto RiscoRisco AbrangênciaAbrangência

9 Níveis de organização: um paralelo. Organismo Sistemas Órgãos Tecidos Células BIOLÓGICOEMPRESARIAL Unidade de Negócio Depto: Mkt Setor: Pesq. Mercado Seção Posto de Trab.

10 Vantagem Competitiva das Empresas Definição e conceitos básicos

11 Vantagem Competitiva É o fator que determina porque uma empresa apresenta desempenho (lucratividade) superior ao de outras. Parâmetros que afetam a Vantagem Competitiva : 1.Qualidade 2.Atendimento 3.Preços baixo (!?) 4.Participação de mercado 5.Personalização 6.Melhoria contínua no produto 7.Inovação no produto 8.Mercados de alto crescimento 9.Foco no cliente (superar expectativas) Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. PORTER, 1995KOTLER Quatro tipos de valor criáveis por uma empresa: 1.De forma (produto) 2.De tempo (conveniência) 3.De lugar (onde o cliente pode encontrar o produto) 4.De posse (aquisição pelo cliente) Quatro tipos de valor criáveis por uma empresa: 1.De forma (produto) 2.De tempo (conveniência) 3.De lugar (onde o cliente pode encontrar o produto) 4.De posse (aquisição pelo cliente) Proposta de Valor: por que alguém deveria comprar de mim ? Benefício: é aquilo que o comprador obtém ao adquirir meu produto. Quais serão as propostas de valor da... TAM e GOL ? FGV e AVM ? WAL MART e ZONA SUL ? Quais serão as propostas de valor da... TAM e GOL ? FGV e AVM ? WAL MART e ZONA SUL ? Casos: Furadeira Convencendo um comprador de carros Casos: Furadeira Convencendo um comprador de carros Comercial do Software IBM, conectando em tempo real as informações de venda com o processo produtivo automatizado.

12 Estratégia Empresarial 1.Definição 2.Formulação e Implementação 3.As dez escolas de Mintzberg 4.Escola do Posicionamento de Porter 5.As competências essenciais de Prahalad

13 Origem do termo ESTRATÉGIA Strategos – general; a arte do general. Na Grécia Antiga, significava tudo o que o general fazia; a arte e a ciência de conduzir forças militares (numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as dimensões política e econômica. ESTRATÉGIA Strategos – general; a arte do general. Na Grécia Antiga, significava tudo o que o general fazia; a arte e a ciência de conduzir forças militares (numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as dimensões política e econômica. TÁTICA Arte de conduzir aquelas forças militares em uma batalha. TÁTICA Arte de conduzir aquelas forças militares em uma batalha.

14 O que é Estratégia Empresarial ? (Definições)... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários... Alfred Chandler Jr. Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. Professor Kenneth Andrews.... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz Kenichi Ohmae, Consultor. É um padrão de comportamento da empresa frente ao ambiente de Negócio para estabelecer, realizar, monitorar e rever seus objetivos de longo prazo.

15 Conceito de Planejamento Estratégico Definição Processo pelo qual procura-se determinar como a Organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los. Função... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais. Tipos Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN...) Plano de Negócio Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia...) Programação e Planos de Ação (PCM, Planos Qualidade...) Responsa -bilidade O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à Presidência e/ou ao Conselho de Administração da Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais. SÁ, 2005

16 Futuro ESTRATÉGIA tem a ver com... Incerteza e risco Valores, Cultura e Estrutura Visão e Missão Mudanças Organizacionais Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno: Forças e Fraquezas COMO JUNTAR TUDO ISSO ?! Mudanças Externas Transformação e Continuidade do Negócio Liderança

17 Tipos de Estratégias Empresariais Há vários modos de classificação Quanto à Abrangência: Corporativa Competitiva Funcional Ciclo de Vida: Nascimento Crescimento Maturidade Morte

18 O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO PROPÓSITO AMBIENTE CAPACIDADE O QUE QUEREMOS SER O QUE DÁ PARA FAZER O QUE SABEMOS FAZER VISÃO, MISSÃO, PRINCÍPIOS E VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGÊNCIA COSTA, 2002 MERCADO, DEMANDA, FORNECEDORES, COLABORADORES, NOVAS TECNOLOGIAS, CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL e GERENCIAL, SIST. GESTÃO, MÃO DE OBRA CAPACITADA/ MOTIVADA, PRODUTOS, TECNOLOGIA ETC. ESTRATÉGIA O QUE FAREMOS

19 Formulação da Estratégia Empresarial: Método Clássico versão 2 Análise Interna Análise Ambiental Formulação das Estratégias Implemen tação Controle Estratégico Visão e Missão Realimentação BATEMAN, 1998

20 Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Pretendida Deliberada Realizada Estratégias não realizadas Estratégias Emergentes MINTZBERG, 2000 Reconhecendo a existência de Fatores Controláveis e Não- Controláveis

21 As dez Escolas de Formulação da Estratégia Empresarial 1.Design (processo de concepção) 2.Planejamento (proc. formal / metódico) 3.Posicionamento (processo de análise) 4.Empreendedora (processo visionário) 5.Cognitiva (processo mental) 6.Aprendizado (processo emergente) 7.Poder (processo de negociação) 8.Cultural (processo coletivo) 9.Ambiental (processo reativo) 10.Configuração (processo de transformação) MINTZBERG, 2000

22 Estrutura do documento 1.Cenários e premissas5.Objetivos e Metas 2.Propósito: Visão Missão e abrangência Princípios e valores Posicionamento estratégico 6.Planos de ação: Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do propósito Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa 3.Estratégias corporativas: Diretrizes estratégicas Estratégias de diversificação; de alianças e parcerias; de expansão. 7.Programa de implantação: Investimentos Estratégicos Orçamento Estratégico Cronograma de implantação 4.Portfolio: Áreas estratégicas atuais e novas Mapeamento de portfolio Estratégias para rotação do portfolio 8.Temas para vigilância estratégica 9.Apêndices: Diagnóstico e avaliações Análise ambiente ext. Análise ambiente int. Avaliação portfolio

23 Comunicação do Plano Estratégico O que fazer: Comunicar para todos da empresa. Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nível. O que evitar: Divulgar informações sigilosas. Assumir compromissos e não cumprir Caso EMBRAER versus BOMBARDIER

24 Escola do Posicionamento Estratégico 1.Forças modeladoras 2.Posicionamentos genéricos 3.Trade off (compensação)

25 Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa Concorrentes na Indústria Intensidade da concorrência Novos entrantes Ameaça de novos entrantes Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Compradores Poder de negociação dos compradores Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores PORTER, 1995 Telefonia: Embratel X Telemar X Intelig BR: exclusividade no refino de petróleo. Petrobrás numa licitação nacional Celular em relação aos Pages Empresas que não atuavam numa indústria, mas que foram atraídas pela lucratividade e/ou crescimento Em qual indústria estão... KOPENHAGEM ? McDONALD ?

26 Posicionamentos genéricos para a Competitividade 1. Liderança em custo 2. Diferenciação 3.a. Enfoque no custo 3.b. Enfoque na diferenciação Vantagem competitiva CustoDiferenciação Escopo competitivo Alvo restrito Alvo amplo Quais empresas poderiam ser enquadradas nestes posicionamentos ? GOL TAM PORTER, 1995

27 Caso: Southwest PREÇO BAIXO Serviço limitado Rotas curtas Cidades médias Aeroportos secundários Equipe produtiva Frota padronizada Sem refeições, sem marcação de assento, uso limitado de agentes, quiosques para tíquetes Sem conexões, sem transferência de bagagens Melhor remuneração, participação acionária, contratos flexíveis, liberdade Facilidade de treinamento, estoque reduzido, melhor controle Motivação, envolvimento de todos Tempo reduzido da aeronave no terminal Saídas freqüentes Baixo custo SERRA, 2004 GOL QUALQUER SEMELHANÇA COM A GOL SERÁ MERA COINCIDÊNCIA ?!

28 Ferramentas para Liderança em Custo Foco no projeto do produto e no desenvolvimento do processo Eficiência Flexibilidade da produção. DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² / AUTOMAÇÃO / INOVAÇÕES INCREMENTAIS PEQUENOS LOTES / REDUÇÃO DO TEMPO DE SET UP / PERSONALIZAÇÃO EM MASSA Aumentar Market Share ou Aumentar Margem?

29 Diferenciação P&D de base tecnológica Criatividade e Empreendedorismo Conhecimento / Aprendizado Organizacional PARA PRODUTOS E PROCESSOS, TECNOLOGIAS JOVENS E EMERGENTES (SCANNING) MEDIDAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS TOLERAR ERROS CRIATIVOS, ELIMINAR BARREIRAS, PRESTAR APOIO

30 Competências Essenciais 1.Definição 2.Caso exemplo

31 O que são as Competências Essenciais ? São os pontos fortes mais diferenciadores das empresas, aqueles que mais distinguem uma empresa da concorrente na satisfação das necessidades do cliente. [SERRA, 2004] As competências essenciais também podem ser definidas como as competências organizacionais sobre as quais o Negócio está baseado e se sustenta. Elas apresentam alguns requisitos: 1.Transferibilidade, e 2.Dificuldade de imitação. CASO BMW

32 Como identificar as Competências Essenciais? Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial. E para ajudar... Duas perguntas: Quais são os fatores exclusivos que permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ? Por que a concorrência teria dificuldade de imitá- los ? Duas perguntas: Quais são os fatores exclusivos que permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ? Por que a concorrência teria dificuldade de imitá- los ? Cinco categorias: Ativos específicos de atividade Proteção legal Reputação e confiança Processos embutidos Conhecimento de equipes associadas Cinco categorias: Ativos específicos de atividade Proteção legal Reputação e confiança Processos embutidos Conhecimento de equipes associadas Máquinas e equipamentos não comerciais, fórmulas secretas Patentes, licenças, direito de exploração, monopólio etc. Tradição, reconhecimento e posicionamento mercadológico Tecnologia de processos exclusivos Parcerias, conhecimento tácito, etc.

33 Planejamento Estratégico versus Administração Estratégica - Diferenças conceituais -

34 Administração Estratégica Administração Estratégica é uma atividade permanente e contínua que se desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que possibilitarão a otimização dos seus resultados no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente em que ela atua. [LEITÃO, 1996]

35 DIFERENÇAS ENTRE A ADM. ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAPLANEJAMENTO ESSÊNCIASÍNTESEANÁLISE PROCESSOCRIATIVOMÉTODICO AUTORIAQUALQUERDETERMINADO TEMPOLONGO PRAZOCURTO PRAZO FOCO DA ATENÇÃO TENDÊNCIAS (FUTURO) e FLUXO REAL DOS ACONTECIMENTOS O CICLO DESEJADO, FATOS, PRESENTE. RESULTADOVISÃO, MUDANÇA DE COMPORTAMENTO NOVO PLANO RELAÇÃO COM A ROTINA SEGUE A ESTRATÉGIADÁ FORMA À ESTRATÉGIA Adaptado de COSTA 2003 e de SERRA 2004

36 Gestão do Conhecimento & Administração Estratégica O que pode haver em comum ?

37 Como a GC se relaciona com a Administração Estratégia ? Propriedade Intelectual; proteção do conhecimento T.I. GC PLANEJ. ESTRAT. Direção, contexto, intenção. Informações e capacitação. Suporte tecnológico, agregação de valor aos dados e às informações P& D Técnicas específicas para conversão do conhecimento; inovação CULTURA ORG. G. Mudança Arquétipos RH Recrutamento, seleção, retenção, motivação e gestão das competências do Capital Humano ESTRUTUR A ORG. Burocracia / Força-tarefa / Organização em Hipertexto TECNO -LOGIA GARANTIA QUALIDADE Melhoria contínua, acervo de procedimentos e instruções

38 Informações sobre... O mercado Os concorrentes Os fornecedores A tecnologia Os órgãos regulamentadores A sociedade Cenários Nossas capacidades Como a GC afeta a Estratégia ? A Estratégia estabelece... Direção Contexto e Foco Intenção / Propósito Validação / Aprovação Como a Estratégia afeta a GC ? A GC deve estar alinhada com a Estratégia Empresarial. Do contrário, será mais um projeto condenado ao fracasso, independente dos esforços. Inteligência Competitiva !!!

39 UM ALERTA ! Em geral, os defensores do treinamento e da reciclagem, do empowerment, dos sistemas de informação e da motivação da força de trabalho (e por extensão, da GC também) consideram esses sistemas como um fim em si mesmos. Os programas são justificados como inerentemente eficazes, mas não como meio para ajudar a empresa a alcançar a longo prazo objetivos específicos (financeiros e dos clientes). Os recursos e iniciativas são comprometidos com esses programas, mas os programas não se responsabilizam de forma específica e mensurável pela realização dos objetivos estratégicos. [KAPLAN e NORTON] EM OUTRAS PALAVRAS, DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PERIÓDICOS E MEDIDAS FINANCEIRAS DEVEM CONTINUAR DESEMPENHANDO O PAPEL ESSENCIAL DE LEMBRAR AOS EXECUTIVOS (GESTORES) QUE MELHORIAS NA QUALIDADE, NOS TEMPOS DE RESPOSTAS, NA PRODUTIVIDADE,... (NA GC) SÃO MEIOS, NÃO O FIM EM SI.

40 DESTAQUES Considerando o contexto do curso de Pedagogia Empresarial, mais especificamente da disciplina Gestão do Conhecimento, vale fazer três destaques: 1.O ciclo de Planejamento Estratégico tanto demanda informações e conhecimento, quanto também os gera. 2.A Estratégia será utilizada para dar direção à busca do conhecimento / competência, assim como servirá de um sistema de validação para as iniciativas em GC (ou qualquer outra atividade organizacional). 3.Conseqüentemente, qualquer projeto de GC deve estar alinhado à Estratégia e o Pedagogo Empresarial deverá conhecer tanto a forma particular da Organização chegar à Estratégia quanto a Cultura Organizacional em seus principais aspectos.

41 Bibliografia básica sobre Estratégia Empresarial 1.COSTA. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, KOTLER. Marketing no século XXI. Editora Futura. 4.LEITÃO, Dorodame M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRÁS, MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competências do cliente. HSM Management, São Paulo, v. 4, n. 20, p , maio/jun SERRA. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.

42 APÊNDICE: BALANCED SCORECARD (BSC) KAPLAN e NORTON 1.Contexto 2.O que é 3.Como estrutura para a ação estratégica 4.Traduzindo a estratégia em termos operacionais 5.As 4 perspectivas 6.Importância 7.Benefícios potenciais

43 CONTEXTUALIZANDO Considere o diálogo com o piloto de um moderno avião a jato: V: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? P: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo. V: Ótimo. A velocidade deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? P: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. V: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? P: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos. Pergunta: você embarcaria nesse vôo ?!

44 BALANCED SCORECARD – BSC O QUE É ? Conjunto de indicadores equilibrados que tem sido usado por empresas: Como sistema de informações para a gestão estratégica Como sistema de medidas de desempenho Como um sistema de comunicação e de implementação da estratégia O BSC não é uma ferramenta para formulação da estratégia ! Por que equilibrado ?

45 BSC Como estrutura para a ação estratégica Esclarecer e traduzir a Visão e a Estratégia Planejar e estabelecer metas Feedback e Aprendizado estratégico Comunicar e estabelecer vinculações Estabelecer o consenso, processo participativo! 1.Educar, 2.Estabelecer metas, 3.Vincular recompensas a medidas de desempenho 1.Desdobrar metas 2.Alinhar iniciativas 3.Alocar recursos 4.Estabelecer marcos de referência. 1.Articular Visão Compartilhada 2.Fornecer feedback estratégico 3.Facilitar revisão e aprendizado estratégico

46 AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC FINANCEIRA DO CLIENTE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO APRENDIZADO e CRESCIMENTO Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas? Para alcançarmos nossa missão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos alcançar a excelência? Para alcançarmos nossa missão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

47 TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS

48 IMPORTÂNCIA DO BSC A construção do scorecard, com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico dinâmico. Profissionais... passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira. A metáfora está mais próxima de uma regata altamente competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que uma de um navio navegando em condições estáveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas. A comparação entre as metas de desempenho desejadas e os níveis atuais determina o hiato de desempenho que deverá ser o alvo das novas iniciativas estratégicas. Portanto, o BSC não se limita a medir a mudança, ele a estimula.

49 BENEFÍCIOS DO BSC Estabelece e traduz a Visão e a Estratégia; Comunica e associa Objetivos e medidas estratégicas; Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas estratégicas; Melhora o feedback e o aprendizado estratégico; Melhora notavelmente sua comunicação com o cliente; Serve para analisas a eficácia estratégica da Organização; Alinha as metas pessoais às da organização; Ajuda a desdobrar Objetivos em Metas, Estratégias, Ações e Orçamentos; Eleva o grau de excelência operacional das equipes; Integra seus membros numa só Jornada na busca pela excelência.

50 EXEMPLOS DE INDICADORES: monitorando a efetividade das Estratégias FINANCEIRACLIENTESPROCESSOS APRENDIZADO e INOVAÇÃO Retorno sobre o investimento Retorno sobre ativos Lucro Receita Custo Fluxo de Caixa Nível de satisfação Nível de retenção Taxa novos clientes Reconhecimen- to da marca Fatia de mercado Lançamento novos produtos Taxa de refugo Atualização tecnológica Flexibilidade Personalização Confiabilidade manutenção Nível instrução Nível atualização Investimento T&D Nível de cobertura de competências críticas Número patentes Número de novos produtos Clima organizacional

51 Praticando o BSC Identifique um dos objetivos estratégicos (da empresa onde trabalha) definidos para o ano que está se encerrando e preencha o quadro abaixo. OBJETIVOPERSPECTIVAIDICADORESMETAS Aumentar lucro em 25% FINANCEIRA Tempo para realizar estudo de viabilidade econômica de novos projetos 1 semana DOS CLIENTES Quantidade de novos produtos 90% DOS PROCESSOS Redução do tempo de set-up 5% APRENDIZADO e INOVAÇÃO Taxa aumento nº de sugestões 100%


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