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ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS. O moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para ser um negociador, um gerente em seu território de vendas.

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1 ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

2 O moderno homem de vendas deixa de ser um tirador de pedidos para ser um negociador, um gerente em seu território de vendas. Procura-se estabelecer o perfil do homem de vendas ideal para a empresa em face dos seus desafios de mercado. O 1º passo para se montar uma equipe de vendas é estabelecer os objetivos que nortearão os trabalhos da equipe de vendas. Esses objetivos devem estar consistentes com os objetivos estratégicos da empresa. Temos assim algumas decisões a tomar: Que tipo de força de vendas será mais adequado à consecução dos objetivos estratégicos da empresa? Vendedores autônomos ou vendedores próprios. Isso tudo, exige uma reflexão sobre as vantagens e desvantagens de cada uma da hipóteses.

3 A estruturação da força de vendas deve atender a duas prerrogativas básicas: - Força de Vendas Direta - a empresa utiliza com exclusividade os vendedores próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa. - Força de Vendas Indireta - a empresa utiliza os vendedores dos seus representantes ou distribuidores ou ainda, os chamados vendedores autônomos, isto é, vendedores sem vínculo trabalhista com a empresa.

4 Com o objetivo de chegar a uma decisão ótima acerca do tamanho da força de vendas e do respectivo orçamento de vendas. A etapa inicial para determinação do tamanho da força de vendas é a criação e a delimitação de territórios de vendas. Para isso, devem ser observadas certas qualidades desejáveis dos territórios: * igualdade de cargas de trabalho ( visitação ); e * potencial de vendas, ainda que os territórios seja, compactos e contíguos.

5 A gerência deve considerar alguns fatores-chave que afetam tanto o volume de vendas como o lucro, ao estabelecer os critérios de dimensionamento de sua força de vendas: - Custos de Vendas dependem, muitas vezes, do tipo e do tamanho da força de vendas. - Penetração de mercado, pois as vendas dependem da qualidade da força de vendas, do potencial e de sua força competitiva. - Custos de fabricação que variam com o volume de vendas dependem do tipo e do tamanho da força de vendas.

6 O TAMANHO DA EMPRESA - Equipe própria gera Custo Fixo. O volume de produção da empresa justifica o Custo Fixo. Empresas pequenas e médias tendem a ter vantagens de custo operacional quando trabalham com representantes de vendas. - Bom relacionamento dos representantes com os clientes no mercado constituirá um dilema: de quem são os clientes, da empresa ou do representante? - Os representantes são pagos à base de comissão; não há salários ou encargos fixos. O custo é variável, porém sempre fixo sobre a venda realizada. - Os produtos de venda sazonal provocam Custos Fixos quando há uma equipe própria de vendas. Os Custos serão variáveis de acordo com a venda sazonal, quando com representantes. VANTAGENS DE ADOTAR REPRESENTANTES

7 - A empresa e os produtos podem não empolgar o representante. - A equipe própria tende a ser mais barata quando há vendas a grandes clientes. Decrescendo o custo em relação ao volume de vendas. - Os vendedores da empresa são facilmente controlados e motivados. - Há algumas áreas ou mercados em que é difícil encontrar um representante. VANTAGENS DA EQUIPE PRÓPRIA

8 - Equipe Própria - Equipe com Representantes / Vendedores Autônomos - Equipe Mista - Representantes em algumas áreas e Vendedores Próprios em outras. ESTRUTURA ADEQUADA

9 RECRUTAMENTO DE VENDEDORES Todo o processo de constituição de uma adequada força de vendas tem início no traçado do perfil adequado do vendedor e prossegue através do recrutamento. Após ter-se determinado o nº e o tipo de vendedores necessários, e depois que se tenham recrutado candidatos, a administração passará ao desenvolvimento de um sistema que possibilite comparar os candidatos com os requisitos pré-determinados, a avaliação crítica dos instrumentos e procedimentos que se usarão e o uso efetivo desses instrumentos para selecionar vendedores.

10 O cliente não enxerga as coisas do mesmo ponto de vista que o vendedor. Cada um é, para si mesmo, a pessoa mais importante do mundo. Conseqüentemente, para obter sucesso, o vendedor deve ser capaz de ver as coisas da mesma ótica que o cliente e demonstrar, com suas palavras e ações, que é assim que ele procede. PRIORIDADES DO CLIENTE E DO VENDEDOR CLIENTE VENDEDOR 1- ELE Satisfação de suas necessidades Sua empresa Ex.: máquina nova p/ aumentar a Seus produtos sua produção Suas idéias 2- Suas necessidades e os benefícios 2- Seu produto e fazer com que lhe trazem satisfação que esse cliente efetue a compra 3- Esse vendedor 3- Benefícios p/ esse cliente A empresa do vendedor Os produtos do vendedor 4- Necessidade do cliente As idéias do vendedor Benefícios que satisfaz 4- Comprar desse vendedor as necessidades do cliente.

11 É fundamental a realização de um grande volume de treinamento de vendas para criar um suprimento adequado de vendedores capacitados. O que sem dúvida é essencial ao bom desempenho do vendedor no seu dia-a-dia. Pois somente com bom programa de treinamento é que os vendedores tomam conhecimento dos produtos, para que servem, quando utilizar, enfim, todo o aparato técnico necessário ao desenvolvimento de uma boa conduta de vendas junto aos clientes. Bem como, passam a conhecer os detalhes da empresa, suas características, pontos fortes e fracos. TREINAMENTO DE VENDAS

12 A) - O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela: A maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais estão incluídos a história e os objetivos da empresa, o esquema de organização e as linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, os principais produtos e o volume de vendas da unidade, sendo isso apresentado com a idéia de desenvolver respeito, lealdade e o senso de oportunidade do indivíduo. TREINAMENTO PONTOS IMPORTANTES

13 B) - O vendedor deve conhecer seus produtos: Durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como são julgados os produtos e como funcionam em várias utilizações, isto é, os seus benefícios para os clientes. C) - O vendedor deve conhecer as características dos clientes e da concorrência: O vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também, a política de crédito, distribuição, etc.; tanto da empresa como da concorrência, bem como toda a linha de produtos similares desta.

14 D) - O vendedor deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes: O vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possível, sob forma de roteiro exploratório. Parte do período de treinamento deve ser utilizada também para desenvolver a personalidade do vendedor e sugerir pontos para seu desenvolvimento. E) - O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais: Ele deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais ( novos clientes ). Como deve preparar os relatórios de visitas, como preencher o formulário de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitação a clientes.

15 F) - O vendedor deve conhecer seu território de vendas: É importante que conheça os limites do seu território, os clientes potenciais e os atuais. G) - O vendedor deve ser orientado para cumprir roteiros: Deste modo, evita perda de tempo por falta de programação de visitas. H) - O vendedor deve administrar seu tempo: Deve programar seu tempo entre visitas e locomoção, entre visitas de prospecção de negócios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocráticas, etc.

16 Há três tipos básicos de treinadores: Executivos regulares da linha, Pessoal de assessoria e Especialistas externos. Pode-se usar com sucesso qualquer combinação desses três. Não é incomum encontrar firmas que usam os três simultaneamente, cada um dos quais para uma finalidade diferente. QUEM DEVE APLICAR O TREINAMENTO

17 Além da meta óbvia de aumentar a produtividade das vendas, os programas de treinamento têm outros objetivos. Os resultados normalmente esperados incluem: Taxa mais baixa de rotatividade, moral de nível mais elevado, controle da força de vendas, melhores relações com os consumidores, custos mais baixos de vendas e melhor uso do tempo. OBJETIVOS DE TREINAMENTO

18 TIPOS DE TREINAMENTO TREINAMENTO DESCENTRALIZADO Pode assumir uma ou combinações de diversas formas: 1- Instrução no escritório, 2- Uso de vendedores veteranos, 3- Orientação no cargo ou 4- Observação do veterano por parte do treinado. Há muitas vantagens no treinamento descentralizado. Primeiro, é em geral mais barato que o centralizado. O treinando é posto em campo para trabalhar enquanto aprende, evitando-se as significativas despesas com a infra-estrutura para o treinamento centralizado, que é grande, e a possível incapacidade de o gerente desempenhar adequadamente o papel de treinador. Se o gerente não for um bom treinador ou não der muita importância ao papel, o programa será um fracasso. É quase impossível evitar um certo nível de descentralização do treinamento. Embora se possa centralizar o treinamento inicial e as reuniões de orientação, o, treinamento contínuo do dia-a-dia deve ser feito a nível do local de trabalho.

19 TREINAMENTO CENTRALIZADO Apresenta-se sob forma de escolas organizadas, com programas planejados, convenções periódicas ou reuniões de vendas, realizadas em algum local central, como a sede da organização, uma grande cidade ou local turístico. Algumas escolas de vendas funcionam praticamente o ano todo, mas a maioria das firmas não as utilizam, somente aquelas que estão continuamente contratando novos vendedores e selecionam um grande nº deles todos os anos têm necessidade de treinamento permanente. As empresas menores conduzem um ou dois cursos de vendas por ano com duração de duas a quatro semanas, perto do escritório central.

20 ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOS Este sistema consiste na divisão dos produtos em diversas linhas, de acordo com a necessidade da empresa, sendo que, para cada linha de produto, é destacado um vendedor, ou uma equipe de vendas, que devem atuar em todo o território da empresa. A especialização dos vendedores deve ser utilizada quando: - os produtos são complexos e exigem conhecimentos técnicos do vendedor; - a empresa comercializa muitos produtos diferentes; - a empresa produz linhas completamente diversas. Porém, a desvantagem deste sistema, se encontra no alto custo dos deslocamentos dos vendedores, principalmente se o território onde a empresa atua, for muito extenso e, os elevados custos de treinamento, que as vezes são exigidos.

21 ORGANIZAÇÃO POR CLIENTES Essa forma de organização, permite aos vendedores maior conhecimento das necessidades de cada cliente, estabelecendo dessa forma, relações sociais com eles. Deve ser utilizada quando a amizade e o relacionamento são fundamentais para o fechamento da venda. DESVANTAGENS: - Os clientes estão espalhados pelo território da empresa, aumentando os custos com deslocamentos dos vendedores. - Quando o cliente por ser exclusivo do vendedor, deixa de ser convenientemente trabalhado.

22 ORGANIZAÇÃO MISTA Esta modalidade deve ser utilizada quando a empresa vende uma grande variedade de produtos, a vários tipos de clientes, num território extenso. Dessa forma, a empresa pode combinar as várias formas de organização, para reduzir seus inconvenientes e, aproveitar suas vantagens. Os vendedores podem ser especializados em: - Produto - Território; - Cliente - Território; - Cliente - Produto - Território. A organização da equipe de vendas, ocorre sempre o risco de se desfazer com o passar do tempo. Por esse motivo, é conveniente que a empresa faça análises periódicas, para verificar se a equipe está organizada, da forma mais produtiva possível.

23 Recrutamento e Seleção da Força de Vendas “ Uma grande equipe comercial nasce do recrutamento e seleção”

24 A eficácia da gestão está diretamente ligada à eficácia das pessoas que compõem a sua equipe e o desenvolvimento dela.

25 Recrutamento área de compras  arsenal de fornecedores responsável pelo recrutamento  banco de dados com possíveis candidatos

26 Uma equipe de vendas deve ser determinada inicialmente pelos clientes.

27 Para que ocorra o recrutamento é necessário:  determinar as funções e cargos que precisam ser preenchidos;  descrever o trabalho que a pessoa deverá realizar;  definir os requisitos e qualificações necessárias para a pessoa desempenhar sua função.

28 Para desenvolver uma descrição do cargo e perfil do vendedor adequadamente, os seguintes passos são necessários:  pedir ao pessoal de vendas que relacionem os principais objetivos de seu trabalho e as principais funções necessárias para o cargo;  pedir aos executivos que escrevam suas idéias a respeito do objetivo do trabalho de cada vendedor e as funções que deveriam ser desempenhadas;  pesquisar clientes;

29 Valores Humanos existentes nos clientes  clientes predominantemente em atitude de fortíssima barganha;  clientes com maior ênfase em integração e planejamento pré-vendas;  clientes com alta necessidade de pós-venda;  clientes desejosos de inovação, criatividade, soluções particulares;  negócios com curto, médio ou longo ciclos de negociações.

30 Pontos clássicos na relação RH com vendas:  RH é quem define o padrão comportamental “homogêneo” dos profissionais de vendas.  existe um modelo correto a ser perseguido em estratégia e perfil humano ideal.  equipes bem comportadas, disciplinadas, que atendam corretamente o cliente, assegurarão o sucesso em vendas.  equipes comerciais “amadas” pelos clientes garantem que os melhores negócios virão para nossa empresa.  turnover zero nas equipes comerciais é sinônimo de excelência

31 Fontes de recrutamento de profissionais  interna: transferência e promoções. desvantagens: conflito de interesse entre funcionários, a empresa corre o risco de ficar estagnada. vantagens: mais rápido, custo reduzido de treinamento e recrutamento, motivação  externa: recursos humanos disponíveis no mercado. desvantagens : diminuição da lealdade, da motivação e satisfação dos funcionários, falta de garantia de desempenho futuro, mais demorado, mais oneroso. vantagens : ânimo novo, idéias frescas, sem vícios (tem de ser assim).

32 SELEÇÃO  análise de currículo  formulário de solicitação de emprego  entrevista de seleção  provas situacionais

33 Características desejáveis para vendedores Traços de personalidade (persuasão e Adaptabilidade) Traços de personalidade (persuasão e Adaptabilidade) Instrução Experiência em vendas ou em outras atividades Experiência em vendas ou em outras atividades Habilidades (de comunicação, Interpessoal, tecnológicas, especificas do cargo ) Habilidades (de comunicação, Interpessoal, tecnológicas, especificas do cargo ) Capacidades mentais (planejamento e resolução de problemas) Capacidades mentais (planejamento e resolução de problemas)

34 Entrevista Processo Mútuo: Lembre-se que nós estamos avaliando o candidato, e ele está nos avaliando também. Fatos e dados: Muitas pessoas tendem a "exagerar" na avaliação, seja de maneira positiva ou negativa, experiências anteriores. Se achar que isto está acontecendo, faça uma checagem completa do candidato.

35 Entrevista Primeira Impressão: Alguns candidatos vão impressioná-lo bem, enquanto outros, não... Tome cuidado para não se deixar levar pelo carisma e empatia da pessoa. Tente não fazer pré-julgamentos baseando-se nos primeiros segundos de conversa. O nervosismo e outros fatores podem esconder boas qualidades. Lembre-se da sua primeira entrevista como candidato!

36 Entrevista Dê atenção ao candidato Linguagem Corporal: Enfoque da entrevista: tente ser o mais direto na entrevista.

37 Erros cometidos pelo entrevistador. Falar demais (mais que o entrevistado);. Sinalizar a resposta desejada;. Saltar para as conclusões;. Desconhecer os requisitos do cargo;. Não ler o currículo do candidato antes da entrevista;. Misturar temas abordados durante a entrevista;. Não usar uma abordagem organizada - dificulta a comparação de candidatos, podendo invalidar entrevistas.. Deixar-se inibir pelo conhecimento do candidato, não desenvolvendo uma seleção adequada e/ou reprovando-o por sentir-se ameaçado.

38 Investigando características Tomada de decisão: Dê um exemplo de uma ocasião em que você teve que tomar uma decisão relativamente rápida Criatividade / Solução de Problemas: Conte uma situação em que você se considerou particularmente criativo Automotivação: O que o motiva no trabalho ? E o que o desmotiva ? Cultura Geral / Autodesenvolvimento: Você costuma ler ? Que tipo de leitura o atraí ? Qual foi seu último curso?

39 Flexibilidade / Adaptabilidade: Dê-me um exemplo de situação em que você teve a necessidade de modificar ou alterar de imediato o que seria abordado. Você já viveu tal situação que lhe obrigou a mudar repentinamente de idéia ? Como você se saiu? Relacionamento / Trabalho em Equipe: Como é o seu relacionamento com colegas de trabalho? (Se necessário, investigue também o relacionamento com superiores e subordinados). Investigando características

40 Dinamismo / Energia: Fale-me de um momento em que realizou várias atividades ao mesmo tempo. O que você acha disso ? Conte-me um dia típico de trabalho. Capacidade de Persuasão: Qual a melhor maneira de convencer alguém. Exemplifique. Investigando características Características Pessoais: Quais as três características que considera serem suas qualidades ? Quais as características que gostaria de desenvolver em você ? O que mais gosta de fazer nas horas livres ?

41 PERGUNTAS:  “A seleção cuidadosa é importante mas não essencial na preparação de uma força de vendas eficaz. A seleção imprópria de vendedores pode ser superada por um com programa de treinamento, uma supervisão segura ou um excelente programa de remuneração”. Você concorda?  Um executivo de vendas alega que “conhece um bom vendedor quando vê um”, e por isso não gosta de ser importunado pelos chamados processos científicos de seleção. O que você pode dizer para contestar essa afirmação? Sua resposta poderia ser um tanto diferente se você soubesse que esse gerente de vendas tem um baixo índice de rotatividade em sua força de vendas e está dirigindo uma operação altamente rentável?

42  Quais são os problemas potenciais ao se solicitar referências a antigos clientes do candidato?  Você pode eliminar as propensões e preconceitos pessoais dos entrevistadores de modo que eles possam conduzir uma entrevista com imparcialidade?  Sob que condições você recomendaria que uma empresa utilizasse uma bateria de testes como parte de seus procedimentos para a seleção de vendedores?  Muitos gerentes de vendas alegam que o fator real que determina se as pessoas serão bem-sucedidas em vendas é a sua motivação para o trabalho duro. Onde esse fator de motivação é medido nos testes psicológicos? Como os gerentes de vendas devem determinar uma motivação da pessoa para fazer um bom trabalho?

43  Alguns gerentes acreditam que as referências não são muito úteis como ferramenta de seleção. Você Concorda com essa avaliação? Se concorda, por que acha que ela continua a ser utilizada praticamente por toda empresa que está contratando vendedores ou outros empregados?  Como os padrões éticos do candidato podem ser avaliados no processo de entrevistas?


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