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Evolução do Pensamento Administrativo A INFLUÊNCIA DA ESCOLA CLÁSSICA PROF. FRANTHIESCO BALLERINI www.franthiescoballerini.com.

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1 Evolução do Pensamento Administrativo A INFLUÊNCIA DA ESCOLA CLÁSSICA PROF. FRANTHIESCO BALLERINI

2 QUEDA DO FORDISMO PRINCIPAIS RAZÕES : O SISTEMA DE CONTROLE ALTAMENTE BUROCRATIZADO (RAIZ DO DECLÍNIO DA EMPRESA), CRISE DO PETRÓLEO NOS ANOS 70 E ESTAGNAÇÃO ECONÔMICA, ASCENSÃO DO JAPÃO E OUTROS NOVOS CONCORRENTES, FALTA DE POLÍTICAS INDUSTRIAIS CLARAS E MELHORES ORIENTADAS, DECLÍNIO DA QUALIDADE DA EDUCAÇÃO EM VÁRIOS NÍVEIS, CAPITALISMO DE PAPEL E A ESPECULAÇÃO FINANCEIRA E OS MOVIMENTOS SOCIAIS INICIADOS NA EUROPA (FORÇA DE TRABALHO REIVINDICAVA REDUÇÃO DE JORNADA DE TRABALHO E MELHORES SALÁRIOS).

3 Sistema Toyota PARA WOOD JR. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO PODE SER ASSOCIADO À METÁFORA DO ORGANISMO. ESTA METÁFORA RESSALTA A COMPREENSÃO DAS RELAÇÕES ENTE ORGANIZAÇÃO E O MEIO, ENFOCA A SOBREVIVÊNCIA COMO OBJETIVO CENTRAL, VALORIZA A INOVAÇÃO E FINALMENTE DEPREENDE A BUSCA DA HARMONIA ENTRE ESTRUTURA, TECNOLOGIA E AS DIMENSÕES HUMANAS.

4 Características – Sist. Toyota TRABALHOS EM GRUPOS, COM VÁRIAS RESPONSABILIDADES E AGRUPADOS A UM LÍDER; OPERÁRIOS RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE, POSSUÍAM AUTONOMIA PARA A PRODUÇÃO SEMPRE QUE IDENTIFICASSEM PROBLEMAS NOS PRODUTOS, GERANDO A LONGO PRAZO UM AUMENTO SIGNIFICATIVO NA QUALIDADE; REDE DE FORNECEDORES / GRUPOS DE FORNECEDORES, AGRUPANDO-OS POR FUNÇÕES DOS PRODUTOS, BUSCANDO UMA PARCERIA DE LONGO PRAZO; JUST-IN-TIME, CONTROLE DO FLUXO DE COMPONENTES E REDUÇÃO DE ESTOQUES INTERMEDIÁRIOS; FLEXIBILIDADE COMPATIBILIZANDO AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR COM AS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS, INTEGRAÇÃO DE PROCESSO, PRODUTO E ENGENHARIA INDUSTRIAL (ENQUANTO FORD E GM PRODUZIAM 1 MODELO POR PLANTA, A TOYOTA PRODUZIA 3 MODELOS E O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS JAPONESES TINHAM A METADE DOS PRODUTOS EUROPEUS E AMERICANOS).

5 Volvo – Flexibilidade Criativa O MODELO VOLVO DE PRODUÇÃO SE ASSEMELHA A UM CÉREBRO. ESTA METÁFORA APRESENTA AS CARACTERÍSTICAS DE UM HOLOGRAMA, QUE PODE SER DEFINIDA DA SEGUINTE FORMA : FAZ O TODO EM CADA PARTE, CRIA A CONECTIVIDADE E REDUNDÂNCIA, CRIA A SIMULTANEAMENTE A ESPECIALIZAÇÃO E A GENERALIZAÇÃO E CRIA A CAPACIDADE DE AUTO- ORGANIZAÇÃO. DEVE-SE TER CUIDADO PARA NÃO INTERPRETAR ESTA NOVO MODELO COMO UM SIMPLES RETORNO A PRODUÇÃO MANUAL.

6 Sist. Volvo - Características FLEXIBILIZAÇÃO FUNCIONAL (ALTO GRAU DE AUTOMAÇÃO E INFORMATIZAÇÃO), GERANDO UMA PRODUÇÃO DIVERSIFICADA DE QUALIDADE; INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E A DEMOCRATIZAÇÃO DA VIDA NO TRABALHO (REPRESENTADA PELO BAIXO RUÍDO, ERGONOMIA, AR RESPIRÁVEL, LUZ NATURAL, BOAS CONDIÇÕES DE TRABALHO); TREINAMENTO INTENSIVO, TENDO 4 MESES DE TREINAMENTO INICIAL MAIS 3 PERÍODOS DE APERFEIÇOAMENTO, AO FINAL DE 17 MESES UM OPERÁRIO ESTARIA APTO A MONTAR TOTALMENTE UM AUTOMÓVEL; PRODUÇÃO MANUAL E ALTO GRAU DE AUTOMAÇÃO; FLEXIBILIDADE DE PRODUTO E PROCESSO; POSSIBILITOU A REDUÇÃO DA INTENSIDADE DO CAPITAL INVESTIDO; AUMENTO DE PRODUTIVIDADE, REDUÇÃO DE CUSTOS E PRODUTOS DE MAIOR QUALIDADE.

7 Novos paradigmas da ADM. FONTE: PETER DRUCKER : OS NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DOS ANOS 50, A ÁREA DE NEGÓCIOS VOLTOU A DESFRUTAR DE BOM CONCEITO JUNTO A SOCIEDADE E DESTA FORMA A ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PASSOU A SER CONFUNDIDA COMO SINÔNIMO DE ADMINISTRAÇÃO. DRUCKER ENFATIZA QUE ADMINISTRAÇÃO NÃO É ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ASSIM COMO MEDICINA NÃO É OBSTETRÍCIA.

8 O ÚNICO JEITO CERTO? ATUALMENTE COM A EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE E O USO CADA VEZ MAIS INTENSIVO DE TECNOLOGIA, SURGE O TRABALHADOR DE CONHECIMENTO E DESTA FORMA AS TEORIAS DE MASLOW SÃO CADA VEZ MAIS RELEVANTES. O TRABALHADOR DE CONHECIMENTO, PELA PRÓPRIA DEFINIÇÃO, É ALGUÉM QUE TEM MAIS CONHECIMENTO DO SEU TRABALHO DO QUE QUALQUER OUTRO MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO

9 FRONTEIRAS TECNOLÓGICAS A PREMISSA ATUAL É QUE AS TECNOLOGIAS QUE PROVAVELMENTE IRÃO EXERCER MAIOR IMPACTO NAS EMPRESAS SERÃO AS TECNOLOGIAS EXTERNAS AO SEU PRÓPRIO CAMPO. OUTRA PREMISSA IMPORTANTE HOJE QUE INFLUENCIA A TECNOLOGIA E AS EMPRESAS SÃO AS NECESSIDADES DOS CONSUMIDORES

10 O FIM DO COMANDO E CONTROLE O CONCEITO TRADICIONAL DE ADMINISTRAÇÃO SE BASEIA MO COMANDO E CONTROLE, DEFINIDOS EM TERMOS LEGAIS. DESTA FORMA O PRESIDENTE DE UMA EMPRESA TEM PODER DE INFLUÊNCIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, MAS NÃO FORA DELA. PORÉM PARA A ORGANIZAÇÃO ALCANÇAR O RENDIMENTO MÁXIMO, A ADMINISTRAÇÃO DEVE SAIR DOS SEUS LIMITES, ORGANIZANDO O PROCESSO ECONÔMICO EM TODA A CADEIA DE PRODUÇÃO. A HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO NOS MOSTROU EXEMPLOS DE ORGANIZAÇÕES QUE BUSCARAM APLICAR ESTA PREMISSA, BEM COMO: GM (WILLIAM C.DURANT – 1910) ATRAVÉS DA AQUISIÇÃO DE 70% DO FORNECEDORES DE COMPONENTES, TOYOTA UTILIZANDO O CONCEITO DE KEIRETSU, MARKS & SPENCER ATRAVÉS DE CONTRATOS DE CONTROLE DOS SEUS FORNECEDORES.

11 TIRANDO O NACIONAL DO MULTINACIONAL FRONTEIRAS NACIONAIS DEFINEM O AMBIENTE NO QUAL AS EMPRESAS OPERAM. PORÉM AS TRANSFORMAÇÕES QUE AS SOCIEDADES E OS MERCADOS ESTÃO PASSANDO NO PRESENTE MOMENTO FAZ COM QUE AS FRONTEIRAS NACIONAIS COMECEM A PERDER SUA INFLUENCIA. ATUALMENTE É MUITO COMUM QUE UMA EMPRESA OU ORGANIZAÇÃO TENHA FILIAIS EM DIVERSOS PAÍSES, MAS COM UMA INTEGRAÇÃO DE PROCESSO PRODUTIVO EM NÍVEL MUNDIAL, MUITO DIFERENTE DO MODELO ANTERIOR ONDE UMA FILIAL ERA INDEPENDENTE DA OUTRA. DESTA FORMA PARA A ADMINISTRAÇÃO MODERNA, AS FRONTEIRAS NACIONAIS PERDEM A RELEVÂNCIA QUE POSSUÍAM NO PASSADO.

12 O MUNDO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO O PRINCIPAL TRABALHO DA ADMINISTRAÇÃO É GERIR A ORGANIZAÇÃO. PORÉM AS FORÇAS QUE EXERCEM MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE AS ORGANIZAÇÕES, NA REALIDADE, VEM DE FORA DELA E NÃO DE DENTRO. ESTA INFLUÊNCIA MUITAS VEZES NÃO É RECONHECIDA PELA PRÓPRIA ÁREA DE MARKETING, QUE EM VEZ DE PREOCUPAR-SE COM AS NECESSIDADES DOS CLIENTES, TENTAM IDENTIFICAR FORMAS DE VENDER UM PRODUTO QUE NÃO ATENDE SUAS REAIS NECESSIDADES.

13 REENGENHARIA SE PROPÕE A FAZER UM NOVO TRABALHO ORGANIZACIONAL, REAGRUPANDO AS TAREFAS DOS PROCESSOS, ESTABELECENDO EQUIPES MULTIDIMENSIONAIS E TAMBÉM ALINHANDO A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO À VISÃO PROCESSUAL.

14 REENGENHARIA REENGENHARIA É MUDAR A FORMA COM QUE O TRABALHO É FEITO. REENGENHARIA É COMEÇAR NOVAMENTE DA ESTACA ZERO... É REJEITAR OS CRITÉRIOS CONVENCIONAIS E SUPOSIÇÕES RECEBIDAS DO PASSADO... É INVERTER NOVAS ABORDAGENS PARA A ESTRUTURA DO PROCESSO QUE TOLERAM PEQUENA OU NENHUMA SEMELHANÇA COM ABORDAGENS DE SITUAÇÕES ANTERIORES (HAMMER, 1994). A REENGENHARIA, ALÉM DAS MEDIDAS NECESSÁRIAS ÀS MUDANÇAS RADICAIS DE PROCESSOS E, ESPECIFICAMENTE, ALÉM DO PROJETO DE UM NOVO PROCESSO, ABRANGE TAMBÉM A CRIAÇÃO DE NOVAS ESTRATÉGIAS, O PROJETO DO PROCESSO REAL E A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA EM TODAS AS SUAS COMPLEXAS DIMENSÕES: TECNOLÓGICA; HUMANA; E ORGANIZACIONAL (DAVENPORT, 1994).

15 REENGENHARIA COMBINAÇÃO DE TÉCNICAS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL, MÉTODOS DE PESQUISA OPERACIONAL, TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO E MÉTODOS DE ANÁLISE DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, USANDO O PODER DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SÃO TRÊS AS BASES DA REENGENHARIA, SENDO ELAS OS PROCESSOS, OS RECURSOS HUMANOS E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

16 REENGENHARIA DEFINIDA COMO A JUNÇÃO DE TRÊS CIÊNCIAS, SENDO ELAS: ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS; GERENCIAMENTO DE MUDANÇA; E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. A REENGENHARIA DE RECURSOS HUMANOS PREVÊ FUNCIONÁRIOS QUE PENSAM E QUE NÃO APENAS HAJAM, VINDO DELES TAMBÉM A VONTADE DE MUDAR, EM BUSCA DA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DE SEUS TRABALHOS,

17 REENGENHARIA DE PROCESSOS É APLICADA PARA QUE A TORNE COMPETITIVA, CRIANDO ASSIM NOVOS MEIOS DE COMERCIALIZAÇÃO, UTILIZANDO MÉTODOS DE EXECUÇÃO DE TAREFAS E VISANDO MAIORES EFICIÊNCIAS E GERANDO AGRADOS PARA COM OS CLIENTES, SENDO QUE COMO UM TODO, A EMPRESA ANALISA OS MÉTODOS DE TRABALHO OBSERVANDO OS RESULTADOS DESSE PROCESSO E AVALIANDO O SEU DESEMPENHO FINAL. PORTANTO, A REENGENHARIA DE PROCESSOS TENDE A REDUZIR DESPERDÍCIOS E GERAR GANHOS DENTRO DE UMA EMPRESA, MELHORANDO ASSIM A PERFORMANCE, COM BASE NA INOVAÇÃO DOS PROCESSOS ESPECÍFICOS DESTA EMPRESA

18 Surgimento da reengenharia REENGENHARIA SURGIU POR VOLTA DOS ANOS 80, QUANDO ESTADOS UNIDOS FEZ UM INVESTIMENTO MUITO MAIOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO QUE O JAPÃO, MAS MESMO ASSIM POSSUÍA RESULTADOS INSIGNIFICANTES QUANTO À PRODUTIVIDADE, ENQUANTO QUE POR SUA VEZ O JAPÃO POSSUÍA RESULTADOS EXPRESSIVOS. E A PARTIR DESTA SITUAÇÃO É QUE SURGIU A REENGENHARIA DE PROCESSOS, NUM MOMENTO EM QUE ERA NECESSÁRIO REPENSAR OS PROCESSOS PRODUTIVOS QUE OCORRIAM NAS EMPRESAS

19 ABORDAGEM SISTÊMICA AS TEORIAS CLÁSSICAS E HUMANISTAS FORAM AMPLAMENTE CRITICADAS POR CONSIDERAREM ESTUDOS ISOLADOS QUE NÃO APRESENTAVAM RELAÇÕES LÓGICAS E SUAS APLICAÇÕES SE TORNAVAM POUCO EFICIENTE NA PRÁTICA, UMA VEZ QUE CONHECIAM O ELEMENTO E NÃO O TODO. HOJE OS ESTUDIOSOS VOLTARAM-SE PARA TODOS OS DETALHES DA NEGOCIAÇÃO PARA TENTAR ENTENDÊ- LA COMO UM SISTEMA TOTAL.

20 ABORDAGEM SISTÊMICA IDÉIA INICIAL DO BIÓLOGO ALEMÃO LUDWING VON BERTALANFFY QUE ELABOROU POR VOLTA DA DÉCADA DE 50 UMA TEORIA INTERDISCIPLINAR CAPAZ DE TRANSCENDER AOS PROBLEMAS EXCLUSIVOS DE CADA CIÊNCIA E PROPORCIONAR PRINCÍPIOS GERAIS E MODELOS GERAIS PARA TODAS AS ÁREAS ENVOLVIDAS. SEGUNDO ESSA TEORIA, OS SISTEMAS NÃO PODEM SER COMPREENDIDOS PLENAMENTE APENAS PELA ANALISE SEPARADA E EXCLUSIVA DE CADA UMA DE SUAS PARTES. ELA SE BASEIA NA COMPREENSÃO DA DEPENDÊNCIA RECÍPROCA DE TODOS OS ELEMENTOS E DA NECESSIDADE DE SUA INTEGRAÇÃO.

21 ABORDAGEM SISTÊMICA TORNOU-SE EVIDENTE E INDISFARÇÁVEL A NATUREZA SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES EM GERAL E DAS EMPRESAS EM PARTICULAR. A VISÃO SISTÊMICA, BEM COMO TODAS AS CIÊNCIAS VERDADEIRAS, ESTÁ BASEADA EM UMA BUSCA SISTÊMICA DE JUSTIÇA E ORDEM NO UNIVERSO. PERCEBEM QUE SÓ UMA VISÃO HOLÍSTICA DE TODO O PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO, CONSIDERANDO O AMBIENTE, A INTERDEPENDÊNCIA E O INTER- RELACIONAMENTO DAS PARTES DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO, PODERIA APRESENTAR RESULTADOS EFICAZES NA PRÁTICA.

22 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO EXISTEM DUAS MANEIRAS DE OBTER SUCESSO EM UMA NEGOCIAÇÃO. A PRIMEIRA É OBTER VANTAGEM À CUSTA DA PARTE OPONENTE. A SEGUNDA CONSISTE EM CHEGAR A UM EQUILÍBRIO EM QUE OS INTERESSES RELEVANTES DAS PARTES SEJAM ATENDIDOS. QUEM PROCURA GANHAR À CUSTA DO OUTRO, COSTUMA SEGUIR O LEMA EU SEMPRE GANHO. QUEM ADOTA A SEGUNDA MANEIRA DE GANHAR CONSIDERA QUE SÓ HÁ BOM NEGÓCIO QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM.

23 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TODA NEGOCIAÇÃO É UM PROCESSO. PROCESSO ESTE, QUE É DEFINIDO COMO UM SISTEMA DE NEGOCIAÇÃO DE ENTRADAS (INPUTS, ESTÍMULOS OU FORÇA INICIAL QUE FORNECE AO SISTEMA AS NECESSIDADES OPERACIONAIS), PROCESSOS (QUE TRANSFORMAM AS ENTRADAS EM SAÍDAS) E SAÍDAS (OUTPUTS, RESPOSTAS OU RESULTADOS DAS OPERAÇÕES DO PROCESSO).

24 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO EXISTEM TRÊS ETAPAS DESTE PROCESSO QUE NORMALMENTE SE CONSTITUEM EM PONTOS FRACOS DE MUITOS NEGOCIADORES, QUE SÃO A PREPARAÇÃO, OU SEJA, O DEVER DE CASA, A EXPLORAÇÃO, QUE É A COLETA DE INFORMAÇÕES, PARA QUE SE POSSA FAZER UMA APRESENTAÇÃO DE ACORDO COM OS INTERESSES, NECESSIDADES E DESEJOS DO OUTRO LADO E O CONTROLE E AVALIAÇÃO, QUE É O QUE SE SUCEDE APÓS O ACORDO.

25 ABORDAGEM CONTINGENCIAL CONTINGÊNCIA QUER DIZER ALGUMA COISA INCERTA OU EVENTUAL, QUE PODE OU NÃO ACONTECER A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO E SEU FUNCIONAMENTO SÃO DEPENDENTES DE INTERFACE COM O AMBIENTE EXTERNO. DIFERENTES AMBIENTES REQUEREM DIFERENTES RELAÇÕES ORGANIZACIONAIS PARA UMA ÓTIMA EFICÁCIA. É NECESSÁRIO UM MODELO APROPRIADO PARA CADA SITUAÇÃO. DIFERENTES TECNOLOGIAS CONDUZEM A DIFERENTES DESENHOS ORGANIZACIONAIS. VARIAÇÕES NA TECNOLOGIA CONDUZEM A VARIAÇÕES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

26 ABORDAGEM CONTINGENCIAL SE O COMPORTAMENTO CAUSA MUDANÇA NO AMBIENTE, A MUDANÇA AMBIENTAL SERÁ CONTINGENTE EM RELAÇÃO AO COMPORTAMENTO TUDO DEPENDE DAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTAIS PARA A ORGANIZAÇÃO. OS SISTEMAS CULTURAIS AFETAM AS ORGANIZAÇÕES. ESSA TEORIA É UM PASSO ALÉM DA TEORIA DE SISTEMAS EM ADMINISTRAÇÃO. ELA PROCURA COMPREENDER COMO OPERAM OUTRAS ORGANIZAÇÕES.

27 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ALGUNS PESQUISADORES PASSARAM A ABORDAR OS VÁRIOS ASPECTOS QUE COMPUNHAM O ÊXITO OU NÃO DE VÁRIAS ORGANIZAÇÕES PROCURANDO COMPREENDER E EXPLICAR O MODO COMO AS EMPRESAS FUNCIONAVAM EM DIFERENTES CONDIÇÕES. CONCLUI QUE OS FATORES AMBIENTE E TECNOLOGIA SÃO FUNDAMENTAIS PARA O EQUILÍBRIO E PONDERAÇÃO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES TAIS FATORES DEVEM SER CONSTANTEMENTE IDENTIFICADOS, ESPECIFICADOS E REFORMULADOS PARA UMA ADMINISTRAÇÃO EQUILIBRADA E DE ACORDO COM SEU OBJETIVO ALCANÇADO

28 PESQUISA DE CHANDLER EM 1962, ALFRED CHANDLER JR. REALIZO UMA DAS MAIS SÉRIAS INVESTIGAÇÕES HISTÓRICAS ABORDANDO A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS. ESTUDOU QUATRO GRANDES EMPRESAS AMERICANAS: A DUPONT, A GENERAL MOTORS, A STANDAR OIL CO.(NEW JERSEY) E A SEARS ROEBUCK & CO; DEMONSTROU QUE AS ESTRUTURAS DESTAS EMPRESAS FORAM NECESSARIAMENTE ADAPTADAS E AJUSTADAS ÀS SUAS ESTRATÉGIAS DURANTE TODO UM PROCESSO HISTÓRICO ENVOLVENDO QUATRO FASES DISTINTAS:

29 PESQUISA DE CHANDLER ACUMULAÇÃO DE RECURSOS RACIONALIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS CONTINUAÇÃO DO CRESCIMENTO RACIONALIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS EM EXPANSÃO

30 PESQUISA DE BURNS E STALKER DOIS SOCIÓLOGOS INDUSTRIAIS, PESQUISARAM EM 1961 VINTE INDÚSTRIAS INGLESAS PROCURANDO ANALISAR A CORRELAÇÃO ENTRE AS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS E O AMBIENTE EXTERNO DESSAS INDÚSTRIAS. CLASSIFICARAM AS INDÚSTRIAS EM DOIS TIPOS: ORGANIZAÇÕES MECANISTICAS E ORGÂNICAS. COMENTAM OS AUTORES QUE O SISTEMA "MECANISTA" PARECIA SER APROPRIADO A UMA EMPRESA QUE OPERA EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE ESTÁVEIS, O OUTRO, ORGÂNICO, PARECIA EXIGIDO PELAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS EM TRANSFORMAÇÃO

31 PESQUISA DE BURNS E STALKER SISTEMA MECANISTA SISTEMA ORGÂNICO

32 PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH CONCLUÍRAM QUE OS PROBLEMAS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO SÃO A DIFERENCIAÇÃO E A INTEGRAÇÃO. É UM PROCESSO GERADO POR PRESSÕES, NO SENTIDO DE OBTER UNIDADE DE ESFORÇOS E COORDENAÇÃO ENTRE VÁRIOS DEPARTAMENTOS. AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SER AJUSTADAS AO SISTEMA DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS. OS ASPECTOS UNIVERSAIS DEVEM SER SUBSTITUÍDOS PELAS NORMAS DE ACORDO ENTRE ORGANIZAÇÃO AMBIENTE E TECNOLOGIA.

33 AMBIENTE TUDO O QUE ACONTECE EXTERNAMENTE, MAS INFLUENCIANDO INTERNAMENTE UMA ORGANIZAÇÃO. O AMBIENTE GERAL É O GENÉRICO E COMUM QUE AFETA DIRETA OU INDIRETAMENTE TODA E QUALQUER ORGANIZAÇÃO, É CONSTITUÍDO DE UM CONJUNTO DE CONDIÇÕES SEMELHANTES, SÃO ELAS:

34 AMBIENTE TECNOLÓGICAS LEGAIS POLÍTICAS ECONÔMICAS DEMOGRÁFICAS ECOLÓGICAS CULTURAIS

35 AMBIENTE DE TAREFA O AMBIENTE DE TAREFA É O DE OPERAÇÕES DE ENTRADA E DE SAÍDA EM CADA ORGANIZAÇÃO, E É CONSTITUÍDO POR FORNECEDORES DE ENTRADAS, CLIENTES OU USUÁRIOS CONCORRENTES E ENTIDADES REGULADORAS. OS FORNECEDORES DE ENTRADA, SÃO FORNECEDORES DE TODOS OS RECURSOS PARA TRABALHAR, TAIS COMO MATÉRIA- PRIMA, RECURSOS FINANCEIROS E RECURSOS HUMANOS

36 AMBIENTE DE TAREFA O AMBIENTE DE TAREFA DEPENDE DAS OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS PARA A ORGANIZAÇÃO. OS AMBIENTES PODEM SER HOMOGÊNEOS OU HETEROGÊNEOS DE ACORDO COM A ESTRUTURA. É HOMOGÊNEO QUANDO HÁ POUCA MISTURA DE MERCADOS; E HETEROGÊNEO QUANDO EXISTE DIFERENCIAMENTO MÚLTIPLO NOS MERCADOS. OS AMBIENTES PODEM SER CLASSIFICADOS ESTÁVEIS OU INSTÁVEIS DE ACORDO COM SUA DINÂMICA. É ESTÁVEL QUANDO QUASE NÃO OCORREM MUDANÇAS E QUANDO OCORREM SÃO PREVISÍVEIS. É INSTÁVEL QUANDO HÁ MUDANÇAS O TEMPO INTEIRO, ESSAS MUDANÇAS GERAM A INCERTEZA.

37 TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS TECNOLOGIA FIXA E PRODUTO CONCRETO: PROVÉM DE EMPRESAS ONDE A MUDANÇA TECNOLÓGICA É MUITO MENOR, EXISTINDO UM PROBLEMA, O QUE NÃO ACEITE SEUS PRODUTOS. EX: O RAMO AUTOMOBILÍSTICO.

38 TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS TECNOLOGIA FIXA E PRODUTO ABSTRATO: A EMPRESA TEM CAPACIDADE DE MUDAR SEGUNDO ALGUMAS NORMAS IMPOSTAS PELA TECNOLOGIA FIXA OU FLEXÍVEL. AS PARTES RELEVANTES DO AMBIENTE DE TAREFA PRECISAM SER INFLUENCIADAS À ACEITAR NOVOS PRODUTOS QUE A ORGANIZAÇÃO OFERECER, PARA ISSO A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA GLOBAL DAS ORGANIZAÇÕES ENFATIZA A OBTENÇÃO DO SUPORTE AMBIENTAL NECESSÁRIO PARA A MUDANÇA. EX: INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS BASEADAS EM CONHECIMENTOS QUE OFERECEM CURSOS ESPECIALIZADOS.

39 TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS TECNOLOGIA FLEXÍVEL E PRODUTO CONCRETO: A ORGANIZAÇÃO EFETUA COM FACILIDADE MUDANÇAS PARA UM PRODUTO NOVO OU DIFERENTE ATRAVÉS DAS MÁQUINAS, TÉCNICAS, PESSOAL, CONHECIMENTO, ETC. EX: AS EMPRESAS DO RAMO PLÁSTICO, DE EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS, SUJEITOS À MUDANÇAS, FAZENDO COM QUE AS TECNOLOGIAS ADOTADAS SEJAM CONSTANTEMENTE REAVALIADAS, MODIFICADAS OU ADAPTADAS.

40 TIPOLOGIA DE TECNOLOGIAS TECNOLOGIA FLEXÍVEL E PRODUTO ABSTRATO: A POSSIBILIDADE DE MUDANÇAS SÃO MUITAS E O PROBLEMAS MAIOR DAS ORGANIZAÇÕES ESTÁ NA ESCOLHA ENTRE QUAL ALTERNATIVA É A MAIS ADEQUADA: O CONSENSO DOS CLIENTES (CONSENSO EXTERNO EM RELAÇÃO AO PRODUTO OU SERVIÇO OFERECIDO AO MERCADO), OU AOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (CONSENSO DOS EMPREGADOS). EX: AS ORGANIZAÇÕES SECRETAS OU MESMO ABERTAS (MAS EXTRA-OFICIAIS), AS EMPRESAS DE PROPAGANDA E DE RELAÇÕES PÚBLICAS, ETC.

41 TECNOLOGIA A MEDIDA EM QUE A TECNOLOGIA SE TORNA MAIS COMPLEXA, A EMPRESA PASSA A TER MENOS CONTROLE SOBRE O PROCESSO TECNOLÓGICO GLOBAL, E ASSIM FICANDO DEPENDENTE DE OUTRAS EMPRESAS DO AMBIENTE DE TAREFA. DEPENDÊNCIA CRESCENTE DE ESPECIALISTAS, DE TREINAMENTO PRÉVIO FEITO POR OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE EXIGEM MAIS INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO. A TECNOLOGIA TEM POR PRIORIDADE DETERMINAR A NATUREZA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DO COMPORTAMENTO DAS EMPRESAS. ALGUNS AUTORES COSTUMAM DIZER QUE HÁ UM IMPERATIVO TECNOLÓGICO, ISSO QUER DIZER QUE EXISTE UM FORTE IMPACTO DA TECNOLOGIA NÃO SÓ NAS EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES, MAS TAMBÉM NA NATUREZA E NA VIDA.

42 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS 1) NÍVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL ESTRATÉGICO 2) NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU MEDIADOR 3) NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO OU NÚCLEO TÉCNICO

43 Considerações da Teoria da Contingência MAIS ECLÉTICA DE TODAS AS TEORIAS DA ADM, POIS ALÉM DE CONSIDERAR AS CONTRIBUIÇÕES DAS DIVERSAS TEORIAS ANTERIORES, CONSEGUE COORDENAR OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADM COMO: AS TAREFAS, A ESTRUTURA, AS PESSOAS, A TECNOLOGIA E O AMBIENTE.

44 Considerações da Teoria da Contingência AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ANTERIORES SÃO COLOCADAS À PROVA, SUA CONCLUSÕES SÃO CONFIRMADAS (CADA UMA DE ACORDO COM SUA ÉPOCA, NECESSIDADE, AMBIENTE, INTERAÇÃO, COMPATIBILIDADE, ETC.), ATUALIZADAS, AMPLIADAS, INTEGRADAS DENTRO DE UMA ABORDAGEM MAIS COMPLEXA, PERMITINDO ASSIM UMA VISÃO CONJUNTA, ABRANGENTE COM MAIOR MALEABILIDADE E ADAPTAÇÃO PARA CADA ORGANIZAÇÃO E PARA A ADM EM UM TODO.

45 ABORDAGEM CULTURAL TEVE INICIO NO FINAL DOS ANOS 1970 E POR VOLTA DA METADE DOS ANOS ERA A COQUELUCHE DA ADMINISTRAÇÃO. ESTAMOS NOS REFERINDO AO RECONHECIMENTO DE QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSUÍAM CULTURAS, ALÉM DA CRENÇA DE QUE A COMPREENSÃO DA CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO ESPECÍOFICA PODIA FORNECER VALIOSOS INSIGHTS SOBRE O COMPORTAMENTO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS.

46 ABORDAGEM CULTURAL TODA ORGANIZAÇÃO TEM UMA PERSONALIDADE PRÓPRIA E EXCLUSIVA. PORÉM, EM VEZ DE CHAMAR ISSO DE PERSONALIDADE, NÓS O CHAMAMOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. AS ORGANIZAÇÕES BUSCAM CONTRATAR PESSOAS QUE SE AJUSTEM À SUA CULTURA OS GERENTES, EM SUA MAIORIA, FORAM PRÉ- SELECIONADOS – NO PROCESSO DE SELEÇÃO OU PROMOÇÃO – PARA GARANTIR QUE SUAS ATITUDES E ESTILO SE AJUSTASSEM ÀQUELES PRECONIZADOS PELA ORGANIZAÇÃO. O PESSOAL NÃO GERENCIAL TAMBÉM É CONTRATADO, AVALIADO E RECOMPENSADO COM BASE NA SUA ADEQUAÇÃO À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.

47 ABORDAGEM CULTURAL AS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS POSSUAM CULTURAS QUE SE AJUSTARAM BEM AOS SEUS AMBIENTES A ADMINISTRAÇÃO DEVE PREVIDENTEMENTE BUSCAR GARANTIR UM AJUSTE ADEQUADO ENTRE CULTURA E AMBIENTE OS FUNCIONÁRIOS BEM SUCEDIDOS SERÃO AQUELES CUJAS ATITUDES E ESTILOS SE AJUSTARAM ÀS SUAS CULTURAS AS CULTURAS FORTES ATUEM COMO MECANISMOS INFORMAIS DE MOLDAGEM DOS COMPORTAMENTOS DOS FUNCIONÁRIOS. COM RELAÇÃO A ESTE ÚLTIMO PONTO: SE VOCÊ COMPREENDER OS VALORES COMUNS A UMA ORGANIZAÇÃO, VOCÊ CONSEGUIRÁ MELHORAR SIFNIFICATIVAMENTE SUA CAPACIDADE PARA PREVER O COMPORTAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESSA ORGANIZAÇÃO.


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