Metodologia de Gestão de Projetos

Apresentação em tema: "Metodologia de Gestão de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 Metodologia de Gestão de Projetos
Evolução dos Processos

2 Gerenciando Processos
Análise do Processo Melhoramento de Processos Avaliação da implementação da melhoria

3 Levantar os processos básicos
Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais O processo de confecção do produto, O processo de geração de pedidos, O processo de execução de pedidos, e O processo de atendimento ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, recursos humanos ou o jurídico, existem para lhes servir de apoio e medir o sucesso.

4 Processos básicos Tipos – internos, terceirizados ou com parceiros (B2B – troca de mensagens) Conceito de “valor” - tudo que o cliente percebe e remunera. Qualquer atividade ou material que não agrega valor para o cliente é chamado de perda. Reduzir as perdas para que os recursos que antes iam para o lixo se transformem em produto acabado.

5 Exemplo: Perdas a eliminar ou reduzir
Produtos Defeituosos Paradas para trocar o projeto a ser realizado ou produto a ser fabricado Transporte desnecessário e tempos de espera Gestão de Estoques Projeto do produto Fazer o projeto certo é a questão!!

6 Mapear os processos A primeira ação que uma empresa deve executar é o mapeamento de processos. Mapear processos é mapear o trabalho. A ferramenta é o fluxograma e o modelo escolhido deve incluir informações sobre os cargos dos executores das tarefas, procedimentos requeridos, documentos complementares e registros gerados.

7 Processo - conceito É um conjunto de tarefas, logicamente encadeadas (podendo, portanto, ser representando através de algum fluxograma) que tem um ou mais produtos, um ou mais clientes e um responsável. Um ou mais indicadores de desempenho devem medir se os produtos originados pelo processo atendem aos clientes em quesitos de qualidade intrínseca, custos, produtividade, prazo de entrega e segurança.

8 Processo - conceito Uma empresa, independentemente do porte ou do segmento onde atua, tem entre 50 a 80 processos. Nenhuma tarefa da empresa pode estar solta, elas sempre deverão estar vinculadas a processos. Exemplos: Vendas, exportação, compras, recrutamento e seleção, contas a pagar, pintura, injeção, manutenção, inspeções, controle de qualidade, avaliação de desempenho e treinamento...

9 Mapa do processo Depois do fluxograma simples, o desenho dos processos deve seguir o padrão BPMN – Business Process Mapping Notation – veja em ‘ Pegue um programa para modelar processos em Outro

10 Exemplo Processos X Sistemas

11 Exemplo Processos X Sistemas
Utilização do Modelo de Processos de Negócio pela TI Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança da TI, pelo Instituto Infnet out/2010.

12 Metodologia Como redesenhar processos “Benchmarking”
Melhorias contínuas “Benchmarking” Inovação - mudança radical dos processos de negócios Antigos: Automação “Downsizing”

13 Metodologia Decisões-chave Que tipo de melhoria é necessária? Produto Processo

14 Metodologia melhoria? “Benchmarking” Inovação Outro? Decisões-chave
Qual o melhor método de melhoria? Melhoria contínua “Benchmarking” Inovação Outro?

15 Análise do processo A primeira fase determina, estuda e trabalha sobre os processos núcleo da organização (“core-process”) confecção do produto, geração de pedidos, execução de pedidos, e atendimento ao cliente.

16 Análise do processo Medição
Resultado: o nível de desempenho para produtos e serviços foram quantificados e verificados pela satisfação do cliente Saída: as expectativas dos clientes foram traduzidas em especificações contra as quais o desempenho do processo é conferido.

17 Análise do processo Medição
Processo: os recursos que são requeridos para operar o processo são conhecidos e foram comparados com um mínimo teórico. O fracasso é a ausência do sucesso! Ninguém planeja fracassar, mas fracassa por não planejar. (Jim Rohn, conferencista americano)

18 Análise do processo Análise
Objetivos de melhorias : conhecer a capacidade de competidores, incluindo aqueles que podem surgir no futuro; Estratégia de melhorias : onde os esforços devem ser focados? Saída : melhorar o desenho de produtos e atendimento de serviços.

19 Melhoramento de Processos
PDCA (Plan - Do - Control - Action) Melhoria contínua - permanente - ganhos incrementais sobre um mesmo processo; “Benchmarking” - periodicamente -implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior. Inovação - seletivamente - quebras abruptas de paradigmas (antiga reengenharia...)

20 Melhoramento de Processos
PDCA (Plan - Do - Control - Action) Como selecionar o método? Importância e oportunidade; Porte do problema (“gap”); Viabilidade do esforço de melhoria.

21 Melhoramento de Processos
Plano de melhorias O nível de recursos precisa ser estimado As prioridades precisam ser determinadas As equipes de base precisam ser definidas e estar completas A análise do processo precisa estar concluída

22 Melhoramento de Processos
Melhoria contínua os japoneses a denominam KAIZEN requer conhecer: requisitos dos clientes capacidade do processo - razões fundamentais para os “gaps” de desempenho melhorias através do PDCA

23 Melhoramento de Processos
“Benchmarking” ajuda a buscar e emular as melhores práticas e processos geralmente mobiliza mais recursos que a melhoria contínua mas obtém ganhos maiores deve ser usado, repetidamente, para cobrir os “gaps” entre o que é e o que poderia ser.

24 Melhoramento de Processos
“Benchmarking” A prática de comparar os seus produtos ou serviços com os da concorrência vem sendo usada há décadas. As raízes do “ benchmarking” provêm da engenharia reversa, onde os produtos dos competidores eram comprados, dissecados e comparados, para determinar a tecnologia empregada, métodos de construção, custos de produção e características de funcionamento.

25 Melhoramento de Processos
A definição de “benchmarking” é encontrar e implementar as melhores práticas que levem a um desempenho superior. Mas o competidor continua o desenvolvimento e até se conseguir copiar o produto dele, já o terá melhorado.

26 Melhoramento de Processos
Para tal, um estudo de “benchmarking” requer que seja conhecido e documentado o processo atual que realiza um trabalho, que os produtos sejam definidos, os clientes e seus requisitos conhecidos e que haja indicadores que o meçam. Este entendimento raramente existe e custa bastante para ser feito.

27 Melhoramento de Processos
Inovação (Reengenharia (anos 80/90)) Mudanças drásticas no processo Mudanças rápidas Busca de novo patamar de desempenho Dificuldades de obter grandes mudanças

28 Melhoramento de Processos
Inovação - “checklist” Precisamos estar convencidos de que a melhor solução é a mudança radical Formar equipe completa com membros de alta qualificação Entender impactos e antecipar regulamentação Examinar os competidores - identificar suas fraquezas e forças

29 Melhoramento de Processos
Inovação - “checklist” Plano Identificar as necessidades dos clientes (atuais ou criadas) Determinar “gaps” de desempenho bem como objetivos e prazos para a correção Estabelecer e documentar o plano de implantação Acertar os compromissos e atribuições para a mudança e confirmar se a organização está pronta para a mudança

30 Melhoramento de Processos
Inovação - “checklist” Projeto Gerar cenários alternativos que desafiam o “ status quo”, quebram as regras, desmontam os limites da organização e a tecnologia adotada Propor projetos que igualam ou excedem as práticas usadas pelas empresas “benchmarking” e de desempenho “world class”

31 Melhoramento de Processos
Inovação - “checklist” Projeto Propor projetos que combinam várias funções numa só, definem e sequenciam o trabalho de tal forma que faça mais sentido prático, reduza verificações e controles, minimize a mão-de-obra e simplifique o processo decisório Estar pronto para implementar a mudança.

32 Melhoramento de Processos
A inovação pode detonar o processo atual e começar do zero (disruptiva). Determina onde se quer chegar e trabalhar para trás, sem se preocupar como é feito hoje. Isto pode requerer a abertura de outra filial ou subsidiária, com muita gente nova, sem vínculo com as políticas da anterior, mas conhecendo a cultura e métodos do que não será mudado...

33 Avaliação da implementação da melhoria
As mudanças recomendadas foram comunicadas e aprovadas? Foi feito e seguido um projeto piloto? As lições do piloto foram incorporadas ao plano de melhorias? O impacto das mudanças foi absorvido?

34 Avaliação da implementação da melhoria
Foi identificada a equipe de implantação? O novo processo foi documentado? Foi preparado um plano para gerenciar a mudança?

35 Avaliação da implementação da melhoria
O processo de melhoria foi avaliado? Os participantes foram reconhecidos e recompensados? Os resultados foram avaliados? Foram estabelecidos novos objetivos de desempenho? Qual o próximo passo para a melhoria?

36 Avaliação da implementação da melhoria
Os requisitos culturais foram satisfeitos? O processo de análise foi completo? O processo de melhoria vai continuar?

37 Características de um processo efetivo
Seguido – um processo é efetivo somente se for consistentemente seguido; Enfatizado – um processo é seguido somente se for consistentemente enfatizado; Monitorado – um processo é enfatizado somente se for consistentemente monitorado e medido; Treinado – um processo é consistentemente desempenhado somente se aqueles que o operarem receberem treinamento adequado e aplicarem os conhecimentos adquiridos;

38 Características de um processo efetivo
Medido – um processo somente pode ser aperfeiçoado se for medido e se suas medições (realimentarem) fornecerem feedback para sua melhoria sistemática; Propriedade de um processo – um processo será mantido somente se tiver dono; Apoiado visivelmente pela gerência – um processo estará alinhado aos objetivos de negócio somente se obtiver apoio visível da alta administração;

39 Características de um processo efetivo
Incentivos às equipes – as atividades dos membros das equipes somente estarão alinhadas às metas do processo se a medição de sua produtividade e os incentivos forem orientados pelo desempenho do processo; Novo membros são treinados – o processo não se degradará pela entrada de novas pessoas na organização somente se elas forem treinadas acerca do processo;

40 Características de um processo efetivo
Feedback das equipes – o processo aumentará sua eficácia se os membros das equipes fornecerem informações sobre o que ajuda ou atrapalha no desempenho do processo; Apoio da tecnologia – a infraestrutura tecnológica e as ferramentas são selecionadas para apoiar as atividades, a monitoração e o feedback acerca do processo;

41 Comparação dos processos de mudança
Inovação TQM Downsizing Reestruturação Automação Objetivos Melhorias dramáticas Aumentar satisfação dos clientes Redução significativa de custos Redução moderada de custos Aumento de produtividade Abordagem Top-down Bottom-up Funcional Ênfase Estratégia Reduzir custos Reduzir tempo Ações Reinventar processos e aplicar tecnologia Melhorias graduais dos processos Reduzir pessoas e infra-estrutura Eliminar níveis na hierarquia Automatizar atividades manuais Tipo de mudança Radicais Incrementais Despedimentos Papel dos trabalhadores Equipes independentes do passado Círculos de melhoria da qualidade Vítima Só nas equipes de especialistas Prazo para resultados 2 – 3 anos Ao longo Rápido 1 – 3 anos Importância da tecnologia Fundamental Considerada Nula Principal ênfase

42 E nós com isso? São nossos projetos que mudam essa realidade, implementam novas tecnologias e métodos de trabalho, criam produtos, buscam conseguir excelência naquilo que a empresa ou entidade se propõe a fazer!

43 História TQM (Total Quality Management), uma abordagem sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização. 1990 – BPR (Business Process Reegineering) ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações.

44 História 1995 – ERP (Enterprise Resource Planning). Obter os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos. Aplicativos tipo SAP, TOTVS, Microsiga... CRM – (Customer Relationship Management). A tendência é o foco no cliente e não somente, nos recursos. BPM – (Business Process Modeling) é a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas.

45 História 2000  SAP e similares implementam os principais processos empresariais nos sistemas de tecnologia da informação, muito vinculadas aos técnicos das áreas; Mas esse segmento estagnou – em 2012 seu crescimento mal chegou a 3%; A geração Y (nascida após 1980) tem familiaridade com a tecnologia, celulares, redes sociais, Google, gráficos, informações em tempo real. 2014  investimento em mobilidade, computação em nuvem e bigdata. Fonte – revista Exame, 22/01/2014, pag 104, Entrevista com o presidente mundial da multinacional alemã SAP