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1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis.

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1 1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS Por Carlos Reis

2 2 Processos Histórico; Definição; Componentes; Ferramentas; Desconexões; Utilização da TI; Controle.

3 3 Manufatura P&D Desenvolvimento de Produtos Marketing e Vendas Histórico: a Visão Tradicional.

4 4 Problemas de Organizações Verticais Presidência FabricaçãoP & DMkt e Vendas (silos)

5 5 Exemplo de Problema: Organização tradicional No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas; A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas; O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos; Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização!

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8 8 Adaptado de QPR Process Guide Orientação para Processos

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10 10 Organização Horizontal X Vertical Necessidades funcionais dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem apenas as funções que executam Somente os resultados são medidos e gerenciados A informação não é compartilhada Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções Os resultados e os processos são medidos e gerenciados Informação compartilhada As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas ao negócio Vertical Horizontal © Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.

11 11 O que é um processo? São atividades que envolvem pessoas, informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps) É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al., 1997) É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al., 1995) É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).

12 12 O que é um processo? É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e J.Champy, 1994). Atividades, tarefas, projeto, sub- processo e macro-processo são sinônimos de processos.

13 13 Tipos de Processos Alguns processos vão além da organização. Ex.: logística integrada – vai até o consumidor final; Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex.: na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos; Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex.: na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores.

14 14 Componentes básicos FornecedorOrganizaçãoClientesEntradasSaídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II

15 15 COMPONENTES DE UM PROCESSO: Exame Médico. FornecedorEntrada (incluindo feedback) ProcessoExecutorSaídaCliente Equipe de saúde Guia de exames Recebe guias e distribui GerenteGuias do empregado Empregado Resultados de exames laboratoriais Exame Médico MédicoAtestado de saúde ocupacional (ASO) Dados do exame Empregado Ficha eletrônica Equipe de saúde Gerente Diretrizes Relatório Estabelecer plano de ação Gerente + Equipe de saúde Plano de ação Organização

16 16 Analogia a um liquidificador Fornecedor: atendente do estabelecimento; Entradas: leite, banana, aveia e açúcar; Processo: o liquidificador bate os ingredientes; Saída: vitamina de banana; Cliente: consumidor; Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo.

17 17 Exemplos de Empresas: A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos.

18 18 Metodologia de Gestão por Processos FASE 0 – PLANEJAMENTO FASE 1 – ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO FASE 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOSFASE 2 - IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS FASE 3 – LEVANTAMENTO DO PROCESSO ATUALFASE 3 – LEVANTAMENTO DO PROCESSO ATUAL FASE 4 - ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL FASE 5– REMODELAGEM DO PROCESSO FASE 6 - IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO FASE 7 – GERENCIAMENTO DO PROCESSO

19 19 Fase 0 – Planejamento Esta fase ressalta a importância de se obter informações previamente que irão nortear a execução do projeto. Denomina-se Fase 0 pois o planejamento estratégico antecede a Gestão de Processos.

20 20 Fase 1 – Entendimento do Negócio Visa entender o funcionamento da organização ou da área a ser analisada. Mas também os envolvidos no projeto entram efetivamente em contato com os conceitos da Gestão por Processos. É estabelecido um consenso através da assinatura da Proposta de Trabalho que norteará a execução do projeto.

21 21 Fase 2 – Identificação dos Processos Críticos/Chaves Nesta fase são escolhidos o(s) processo(s) que será(ão) alvo(s) de melhoria. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas no planejamento estratégico ou através de oportunidades identificadas que causarão impacto sobre o cliente e/ou sobre a organização. A decisão de redesenhar um ou mais processos ao mesmo tempo, dependerá da força de trabalho disponível e da complexidade do(s) processo(s).

22 22 Fase 3 – Levantamento do Processo Atual O processo é fotografado para se identificar o seu funcionamento atual. É feito o mapeamento do processo. Fase 4 – Análise do Processo Atual O processo foco da melhoria é avaliado passo a passo, identificando-se os problemas, as metas a serem atingidas e as oportunidades de melhoria.

23 23 Fase 5 – Remodelagem do Processo São consideradas soluções diversas a fim de identificar a que melhor atenda as necessidades e condições do cenário atual, como por exemplo, a viabilidade financeira. Em alguns casos, podem ser criados cenários para a simulação do novo processo.

24 24 Fase 6 – Implantação do Processo Refere-se à implantação efetiva das mudanças (melhorias) planejadas, a partir da preparação da documentação que dará suporte ao trabalho. É nesta fase que se realiza a divulgação do novo processo, o treinamento de todos os envolvidos e a homologação das mudanças propostas.

25 25 Fase 7 – Gerenciamento do Processo Corresponde ao constante acompanhamento, controle e aperfeiçoamento do novo processo. É durante o gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo são identificadas, iniciando-se assim, um novo ciclo de melhoria, que será retomado a partir da fase 3.

26 26 FERRAMENTAS Mapa de Relacionamento; Fluxograma; Mapa de Processo.

27 27 Definição Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização. Aplicação Serve para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal forma a mostrar: O enfoque da organização Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos Relacionados. 1 Mapa de Relacionamentos

28 28 Copyright 1993 The Rummler-Brache Group ORÇAMENTOS IDÉIAS DE PRODUTOS PROJETOS PEDIDOS PRODUTO PESSOAS Finanças P & D Mkt e Vendas Produção RH Distribuição Mercado CAPITAL TECNOLOGIA MATÉRIA-PRIMA RECURSOS HUMANOS FATURAMENTO PROMOÇÕES PEDIDOS TENDÊNCIAS PRODUTO Exemplo: Mapa de Relacionamentos

29 29 FornecedorOrganizaçãoClientesEntradasSaídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II Visão Sistêmica

30 30 Ferramenta - mapa de relacionamentos Benefícios: Definir o escopo de um projeto de aperfeiçoamento de processos Identificar as funções que impactam a QEC Identificar desconexões Começa a abrir a caixa preta Enxergar os atores envolvidos Analisar e solucionar problemas Adequar o relacionamento interno cliente/fornecedor Entender como a organização trabalha para gerar seus produtos e serviços.

31 31 Elaboração de Fluxograma : Coleta de dados Fluxogramação Certificação Refluxogramação Símbolos - Diagrama em blocos 2 - Fluxograma

32 32 Exemplos de fluxograma

33 33 3 Mapa de Processos Definição Um mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada. Aplicação Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento. Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho. A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações.

34 34 Exemplo: Mapa de processos

35 35 Cliente Função A Função B Função C Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, Caixa Preta

36 36 Cliente Função A Função B Função C F1 F2 F3 Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, Mapa de Relacionamento

37 37 Mapa de processos

38 38 Ferramenta: Mapa de processos

39 39 Desconexão Definição:Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

40 40 Documentar (ISO 9000); Padronizar comportamento (principalmente em serviços); Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo); Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos). O processo serve para...

41 41 Principais Desconexões Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão; Buraco Negro: quando não sai nada do órgão; Nascente: oposto do buraco negro; Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos; Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente. (Ex.: contribuinte). Processo desnecessário: entrada = a saída; Processo redundante: processo au-au!

42 42 Tecnologia da informação A TI é um facilitador chave dessa transformação: ABC Flow; Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina) Vision (Microsoft).

43 43 De - Para

44 44 De - Para

45 45 Cuidado! Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos eliminar os insetos!

46 46 Medindo os processos O que não é medido não é gerenciado.... Robert Kaplan O que não é controlado não pode ser administrado.... Carlos Reis

47 47 Para que controlar? Antes – Teoria X O homem é preguiçoso por natureza e deve ser vigiado. Controlar para punir Quem é o culpado Hoje – Teoria Y O homem aceita o trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle; Controlar para melhorar; O que devemos fazer para não errar novamente?

48 48 Hierarquia dos controles de processos

49 49 Hierarquia dos controles de processos C1- Externo - Controles das necessidades dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente. C1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa. C2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções. C3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas.

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