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BSC – Balanced ScoreCard. Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial Fonte Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil,

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1 BSC – Balanced ScoreCard

2 Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial Fonte Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

3 Modelos de Gestão no Brasil Anos 70 MBO 85 TQC 93 ABM 97 EVA MBO - Management by Objectives TQC - Total Quality Control PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management EVA - Economic Value Added BSC - Balanced Scorecard LINHA DE TEMPO BSC 9892 PNQ

4 O que é Estratégia? Ambiente atual Ambiente futuro Ponto de partida Objetivos Estratégicos (Visão) Estratégia n Estratégia 2 Estratégia 1

5 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS 1O QUE QUEREMOS SER? 2O QUE SOMOS? 3ONDE ESTAMOS? 4EM QUE ACREDITAMOS? 5PARA AONDE VAMOS? 6COMO VAMOS?7COMO ESTAMOS INDO? 8 COMO POSSO MELHORAR?

6 O QUE É ESTRATÉGIA ESTRATÉGIADIREÇÃO Sem estratégias Sem alinhamento Com estratégias Com alinhamento

7 A ESTRATÉGIA MISSÃOESTRATÉGIA ONDE ESTAMOS? COMO ESTAMOS? VISÃO PARA ONDE VAMOS? COMO SEREMOS? S VALORES ObjInd Metas PAResp

8 Balanced Scorecard Foco nas dimensões críticas do desempenho l Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho l Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia l Estrutura o Sistema de Medição da organização l Permite o gerenciamento da organização com foco nas suas prioridades l Permite uma Visão Sistêmica com entendimento das relações de causa e efeito Por que Utilizar o BSC?

9 O QUE SIGNIFICA BALANCEADO? PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS  Presente  Objetivos de curto prazo  Estratégico  Indicadores financeiros  Indicadores de resultados finais  Desempenho interno  Futuro  Objetivos de longo prazo  Tático/operacional  Indicadores não-financeiros  Indicadores “leading” (drivers do desempenho)  Desempenho externo

10 l Ponto Forte Como manter ou obter vantagem sobre esse ponto forte l Ponto Fraco Como eliminar ou minimizar esse ponto fraco Análise Interna Análise Externa l Ameaças Como eliminar ou minimizar essa ameaça l Oportunidades Como obter vantagem com essa oportunidade Análise SWOT

11 Processos Internos Aprendizado Crescimento Balanced Scorecard (BSC), Balanceado segundo as perspectivas de todas as dimensões. Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura. FinanceiraClientes

12 Outras Perspectivas Utilizadas Infra-estruturaSociedadeComunidadePessoas Competências TecnologiaMeio-ambienteFornecedorProdutosAcionista

13 - BSC - Facilita a Tradução da Visão ESTRATÉGIA Onde queremos atuar Como queremos atuar Que competências temos INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Programas de Mudança Melhorias de Processos OBJETIVOS PESSOAIS Equipe Individuais BALANCED SCORECARD Acionista Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento do Empregado VISÃO Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos VALORES Princípios orientadores Crenças Compromissos AcionistasEmpregadosClientesComunidades MISSÃO Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades Quem Somos Em Que Acreditamos O Que Queremos Ser Nosso Plano de Atuação Foco Operacional O Que Nós Precisamos Fazer O Que Eu Preciso Fazer Nossos Grupos de Interesse Fonte: Hillcrest Associates

14 Objetivos IndicadoresMetasAções PERSPECTIVA FINANCEIRA “Como devemos nos apresentar aos nossos acionistas para termos êxito financeiro?” Objetivos IndicadoresMetasAções PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Objetivos IndicadoresMetasAções PERSPECTIVA DE CLIENTES “Para alcançar a nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos clientes?” Objetivos IndicadoresMetasAções PERSPECTIVA INTERNA “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos da cadeia de valor devemos nos destacar?” Visão e Estratégia - BSC - Orienta o Processo de Formulação da Estratégia Fonte: Hillcrest Associates

15 PERSPECTIVA FINANCEIRA  Deve indicar se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.  Representa geralmente as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC. OBJETIVO Crescimento INDICADOR Crescimento das vendas e receita de novos produtos Sustentação, sobrevivência Fluxo de caixa, lucratividade Colheita, prosperidadeAumento de market share e retorno sobre o patrimônio líquido

16 PERSPECTIVA DO CLIENTE FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO  Proporciona os elementos para que a organização alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado Princípio básico deOferecer ao cliente uma organizaçãoVALOR  Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através dos seus produtos e serviços.

17 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS  Pesquisa e desenvolvimento  Qualidade  Tempo OBJETIVO Aumentar a produtividade INDICADOR Faturamento por empregado (*) Melhorar a eficácia operacional Defeitos por milhões de unidades produzidas, tempo de ciclo Melhorar a qualidade e tempo de ciclo das propostas Tempo médio para elaboração de propostas Reduzir o desperdício Índice de desperdício  Custo de processos  Produtividade  Satisfação do cliente interno

18 Produtividade e custos hospitalares Marron-Cost afirma que nos EUA 60% do total dos custos hospitalares correspondem a salários e benefícios. Indicadores de mão-de-obra podem ser setoriais ou corporativos. Setoriais correspondem ao quanto de um produto foi obtido com uma unidade de mão-de-obra. Os corporativos medem o desempenho global.

19 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO  Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo.  Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a organização para atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas.  Investimento para o longo prazo. FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA

20 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO  Motivação, empowerment e alinhamento  Capacitação dos funcionários e produtividade  Organização, cultura, procedimentos e mudança  Sistemas de informação  Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento OBJETIVO Inovar na introdução de novos serviços INDICADOR Percentual da receita advindas de novos serviços Atingir elevados níveis de capacitação Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos Liderança em tecnologiaTempo para desenvolvimento de novas tecnologias Retenção dos funcionáriosRotatividade de pessoas-chave

21 INTEGRANDO A ESTRATÉGIA CLIENTES FINANÇAS APRENDIZADO E CRESCIMENTO PROCESSOS ESTRATÉGIA Para termos sucesso, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? Para atingir nossa visão, que habilidades precisamos para mudar e melhorar? Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes?

22 PERSPECTIVAS USUAIS FINANCEIRA CLIENTES/MERCADO INOVAÇÃO PROCESSOS AQUISIÇÃO SOCIEDADE PESSOAS AMBIENTE ORGANIZACIONAL

23 COMPETÊNCIAS Motivação Capacitação Segurança Desenvol. Regional Cidadania SOCIEDADE Responsabilidade Ambiental CLIENTES Grau de lealdade Novos produtos Maior Mercado Grau de satisfação Relação de Causa e Efeito PROCESSOS INTERNOS Acuidade/Planejamento Qualidade Capacidade Ociosa Lucratividade Retorno sobre os ativos FINANÇAS

24 CLIENTES RESULTADOS PROCESSOS PESSOAS MAIOR PARTICIPAÇÃO DO MERCADO GERAÇÃO DE CAIXA MELHOR MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO CONFIANÇA IMAGEM DIVULGAÇÃO QUALIDADE PREÇO COMPETITIVO SOLUÇÃO INTEGRADA VALOR AGREGADO PRODUTO RELACIONAMENTO EXCELÊNCIA OPERACIONAL TREINAMENTO DAS PESSOAS NOS PADRÕES DE TRABALHO (MG) PLANO ORÇAMENTÁRIO QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DO PESSOAL ANÁLISE E CONHECIMENTO DO MERCADO SEGURANÇA DAS PESSOAS COMUNICAÇÃO MOTIVAÇÃO COMPROMISSO RECONHECIMENTO GESTÃO DA IMAGEM CONTROLE DE CUSTOS (VISÃO DE CUSTOS COMPATÍVEIS COM OS PROCESSOS) GARANTIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS (GESTÃO DA SATISFAÇÃO) PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO FOCADO E EM SINTONIA COM AS NECESSIDADES DO CLIENTE INTEGRAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS CERTIFICAÇÃO ISO 9000 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS 5S

25 Exemplo - Causa e Efeito: ROI Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo Competências dos Funcionários Aprendizagem & Crescimento Cliente Financeira Processos Internos Custo Indicadores de Resultado Indicadores de Tendência

26 OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo. DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer. DriverOutcomes Driver Outcomes Nível Estratégico Nível Gerencial Nível Operacional

27 CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS Ligados aos objetivos Baixa frequência de análise Mostram o passado Mais comparáveis Metas mais objetivas Ligados aos objetivos Baixa frequência de análise Mostram o passado Mais comparáveis Metas mais objetivas Ligados às iniciativas Alta frequência de análise Antecipam o futuro Menos comparáveis Metas menos objetivas Ligados às iniciativas Alta frequência de análise Antecipam o futuro Menos comparáveis Metas menos objetivas Comunica a intenção do objetivo Quantificável Representado por uma relação Confiável Comparável Comunica a intenção do objetivo Quantificável Representado por uma relação Confiável Comparável OUTCOMESDRIVERS

28 OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo. DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer. Nível estratégico Nível gerencial Nível operacional A B C A1 B1 C1 OUTCOMEDRIVER

29 Balanced Scorecard - BSC Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e de indicadores de tendências: –Indicadores de ocorrências (lagging indicators) Medidas genéricas de resultado: –refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas –Indicadores de tendências (leading indicators) Vetores de desempenho: –geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios

30 Indicadores possuem Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc) Metas Responsáveis Fontes Histórico etc

31 Tipos de indicadores Estratégicos –São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados. Tático-operacionais –São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina.

32 Tipos de indicadores Indicadores de meios (drivers ou leading) São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas. Indicadores de resultados (outcomes ou lagging) São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.

33 SISTEMA DE MEDIÇÃO Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo. Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia. Operacional: Avaliar os processos ou rotinas. Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo. Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia. Operacional: Avaliar os processos ou rotinas. Estratégico Gerencial OperacionalAlinhamento

34 COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não. É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação. Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva. Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias. Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não. É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação. Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva. Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

35 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos. A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo. A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas. Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos. Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos. A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo. A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas. Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

36 COMPONENTES BSC Objetivo O que é crítico para alcance da estratégia? Indicador Como será medido? Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários? Iniciativa Projetos e programas?

37 DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70 % - Desenvolver programas de ensino a distância - Rever programa educacional ObjetivoIndicadorMetaIniciativas Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo EXEMPLO O que a estratégica deve alcançar e o crítico para o seu sucesso Como o sucesso para atingir a estratégica será medido e rastreado O nível de desempenho ou de taxa de melhoria necessária basea- do no diferencial identificado Meta Real Dif. $M

38 ObjetivoIndicadorMetaIniciativa Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70%- Desenvolver programas de ensino a distância - Rever programa educacional Ampliar participação de cursos à distância no portifólio % de cursos à distância em relação ao total de cursos 30%- Capacitar educadores em ferramentas de EAD - Contratar consultoria para estruturar área de EAD Capacitar educadores em EAD % de educadores treinados em ferramentas de EAD 100%- Identificar empresas capazes de realizar a capacitação - Contratar empresa de capacitação Uma solução possível

39 Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?” Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?” Perspectiva do Cliente Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Se formos bem- sucedidos, como cuidaremos de nossos acionistas?” Perspectiva Financeira Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?” Aprendizado e Crescimento

40 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC FinançasRetorno Lucro ClienteLealdade Satisfação Processos Internos Qualidade Tempo de ciclo Aprendizado e Conhecimento Motivação Habilidades

41

42 Exemplo de Balanced Score Card

43 Cronograma de implantação de um BSC 1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadores  Escolha da unidade organizacional  Identificação das relações entre a unidade e a corporação 4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicos  Entrevistas da 1ª etapa  Sessão de síntese  Workshop executivo: primeira etapa.8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicos  Reuniões dos subgrupos  Workshop executivo: segunda etapa 14 – 16 semanas. Elaborar plano de implementação  Desenvolvimento do plano de implementação  Workshop executivo: terceira etapa  Finalização do plano

44 ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS 1. Providenciar um veículo de comunicação estratégica. 2.Tornar explícitas as expectativas e contribuições dos times. 3.Fornecer meios para identificar e estabelecer prioridades para as iniciativas locais Acionista Coorporação/Grupo UN AUN BUN C Funções de Apoio Departamentos Times/Indivíduos

45 Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC A estratégia em ação – Balanced scorecard. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Organização orientada para a estratégia. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Medindo o desempenho empresarial – Measuring Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Ver lista de referências comentadas para aprofundamento no tema.

46 Processo de desenvolvimento do BSC Identificação do que deve ser o objetivo finalístico Identificação do que afeta o objetivo finalístico Identificar indicadores que avaliem o atingimento dos objetivos Criar metas para os indicadores Definição das iniciativas (praticas) que levam ao atingimento das metas

47 Benchmarking Requer: Indicadores comuns Aprendizado Compromisso na medição dos indicadores Cooperação e confiança para que sejam abertos os estágios das diversas iniciativas Reflexão e analise conjunta

48 Roteiro de questões: 1 – Qual é o estado que a organização pretende atingir no futuro? Aonde se quer chegar? 2 – Como meço o grau de atendimento deste estado? 3 - Como este estado pode ser atingido? Que estratégias devem ser desenvolvidas? 4 – Como medir o andamento destas estratégias? Observar que o nível de evolução de algumas práticas pode ser visto também como indicador.

49 Exemplo Práticas ligadas à qualidade Certificação ISO Programa 5S Utilização de Diagramas Causa e Efeito para resolução de problemas Participação em programas de Gestão pela Qualidade (PNQ, PGQB, etc.) Realização de Benchmarking Á abrangência média das práticas pode ser um indicador.

50 Características de um Bom Indicador Ser válido – mede o que deve ser medido Ser confiável – verificável Ser relevante – impacto nos objetivos Ser sensitivo – sensível às mudanças Ser oportuno – constituído e reportado em tempo hábil Tecnicamente viável – dados podem ser coletados e mensuráveis Custo-efetivo – custo razoável para coleta dos dados

51 Sistemática de Monitoramento e Avaliação Definição do escopo da avaliação – definir o que deve ser avaliado (indicadores finalísticos) – É o resultado financeiro ou (por exemplo) a recuperação de pacientes? Definição dos indicadores finalísticos Definição dos aspectos que tem impacto sobre estes indicadores definição dos indicadores de acompanhamento Definição dos instrumentos de coleta de dados Instrumentos para tabulação e análise dos dados coletados Elaboração e disseminação do relatório de Avaliação

52 UMA SOLUÇÃO PARA EXTRAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS e REDES O SISAPL

53 Objetivo O sistema é uma solução para extração de conhecimento em pequenas e médias empresas inseridas em Arranjos Produtivos Locais (APL), redes ou qualquer forma de estrutura voltada à cooperação interorganizacional.

54 Funções do sistema Cadastro de indicadores, variáveis e práticas Alimentação de níveis de adoção de práticas e variáveis Rede Neural Artificial para identificação dos impactos dos indicadores não-finalísticos e práticas nos indicadores finalísticos.

55 Visão e Estratégia Baseado no Balanced ScoreCard

56 W1 W 2 ∑ θ u f(u) y X1X1 X2X2 XnXn wn Modelo de neurônio artificial proposto por Pitts e McCullock Modelo de Neurônio Artificial

57 Justificativa A extração de conhecimento de uma rede deve auxiliar nos processos de tomada de decisão global a fim de promover maior coesão entre as empresas inseridas na rede, bem como a sustentabilidade do grupo. O desenvolvimento de um sistema que associe a aprendizagem de um grupo de empresas deve viabilizar as trocas de experiências administrativas, fundamentais na busca de melhores práticas e, conseqüentemente, de maior produtividade coletiva e individual.

58 Características Benchmark e Sigilo das Informações –As informações armazenadas no Data Warehouse, poderão ser acessadas através de consultas pré-determinadas, sendo possível realizar comparações com outras empresas da rede, preservando sempre o sigilo das informações individuais. Inteligência do Sistema –A partir das relações estabelecidas entre indicadores e práticas será possível prever o valor de determinado indicador e sugerir a melhor combinação de práticas e os indicadores mais influentes, com base no histórico de informações fornecidas pelas empresas.


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