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1 Marcus Vinicius C. Castro Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia? Como evitar a falha Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil.

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1 1 Marcus Vinicius C. Castro Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia? Como evitar a falha Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008

2 2 Assuntos da palestra •A experiência da M. I. Domenech •A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) •X1 = Filosofia ou Metodologia? •X2 = Aspectos culturais da mudança •X3 = Formação das pessoas •X4 = Metodologia •X5 = Seleção de projetos

3 3 A Motorola é inventora do Seis Sigma. A Motorola University treina centenas de pessoas por ano na metodologia Seis Sigma e faz isto nos últimos 20 anos SBTI é um dos líderes na implementação do Lean-Seis Sigma em grandes corporações: 3M, Cummins, Eastman Chemical, Tyco e muitas outras. É uma das maiores empresas de consultoria em Seis Sigma Seis Sigma Academy foi uma das primeiras empresas líderes em consultoria Seis Sigma no mundo. Fundada por Mikel Harry, um dos criadores da metodologia. Trabalharam com mais de 70 empresas de grande porte, apoiando mais de projetos de melhoria nos últimos 10 anos Parceiros mundias

4 4 Mais de 60 empresas clientes

5 5 Resultados Resultados recentes de clientes : MR$ 6,8 (Mineração) MR$ 48,0 (Telecom) MR$ 120,0 (Petróleo) Estimado 1ª onda de projetos 2008: MR$ 8,4 (Papel-Celulose) Enorme retorno, com pequeno capital investido

6 6 •A experiência da M. I. Domenech •A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) •X1 = Filosofia ou Metodologia? •X2 = Aspectos culturais da mudança •X3 = Formação das pessoas •X4 = Metodologia •X5 = Seleção de projetos Assuntos da palestra

7 7 A equação do sucesso no longo prazo Quem de vocês passou pelo desafio “Como fazer com que o Seis Sigma não morra”? Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do negócio, você estaria fazendo esta pergunta? É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz

8 8 A equação do sucesso no longo prazo •Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?  Como fazer que a empresa se interesse pelo LSS no longo prazo? •A empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela empreitada... Nas palavras de Warren Buffett: “O melhor tipo de investimento que se pode fazer é aquele que resulta num enorme retorno a partir de um incremento muito pequeno do capital investido” (Berkshire Hathaway, 1984)

9 9 •A experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70% das iniciativas de mudança falham •Levando isto ao contexto LSS:  60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem “para Inglês ver”  60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo projetos A equação do sucesso no longo prazo Isso não vai acontecer na minha empresa... Será?? Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey

10 10 Como muitas empresas fazem a gestão do negócio (um exemplo) 0 jun/03jan/04ago/04fev/05set/05mar/06out/06abr/07nov/07 Previsão de orçamento para o próximo ano: “exercício” realizado por várias pessoas durante 2 meses Realizado: não há muita aderência, concordam? •A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma ação heróica e um tanto aleatória! Correlação

11 11 Como a empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente a longo prazo?  Modelo de negócio com três componentes: •Realidades externas •Alvos financeiros •Atividades internas Como as empresas deveriam fazer a gestão do negócio “Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades internas às realidades externas, e determinando os alvos financeiros apropriados” Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004) A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com a equação: Suce$$o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)

12 12 •A experiência da M. I. Domenech •A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) •X1 = Filosofia ou Metodologia? •X2 = Aspectos culturais da mudança •X3 = Formação das pessoas •X4 = Metodologia •X5 = Seleção de projetos Assuntos da palestra

13 13 X1 Metodologia ou Filosofia? Merece tanto esforço quanto as outras iniciativas de uma grande empresa Uso das pessoas disponíveis Não há processo formal de seleção de projetos. Os projetos são pequenas melhorias que não requerem comprometimento BBs e MBB ficam à caça de projetos significativos e procuram sua aceitação com os Champions Pessoas em tempo parcial (lembrar que os projetos não são significativos!) Não há integração de Finanças Metodologia muito “exigente”, chata e frustrante. Surgem os métodos “express” Merece a atenção e paixão do CEO. Começa e acaba com ele. Fala a linguagem a toda hora Uso dos maiores talentos Processo formal de seleção de projetos. É a forma de executar as diretrizes estratégicas Seleção feita pelos Patrocinadores ou Champions. Seleção de projetos de cima para baixo Pessoas dedicadas Integração com Finanças. Gestão do orçamento anual O sistema está preparado para as exigências do LSS Retorno no longo prazo com esgotamento do sistema após 2-3 anos de projetos Retorno de 1-5% do faturamento no curto/médio prazo. Sistema perene

14 14 Mapa Fluxo de Valor Facilitação de mudanças Cliente Criar fluxo Eliminar desperdícios Reduzir setup Criar fluxo TPM Definir valor Sistema puxado Abordagem de fluxo Eliminar variação Requerimentos D M A I C D M A I C Alvo estratégico Executivos Gestores Projeto LSS - Belts Abordagem de causa-raiz ObjetivoHipóteses Conclusão prática Conclusão negócio Decisão Dados Análise y = f(xs) Plano do projeto Kaizen Filosofia aplicada por todos X1

15 15 Gestão de mudanças •A gestão de mudanças é fundamental Estágios de Kotter: 1.Estabelecer um senso de urgência 2.Criar uma coligação para a liderança 3.Criar uma visão e estratégia 4.Comunicar a visão de mudança 5.Criar times de funcionários com poder de ação 6.Gerar vitórias no curto prazo 7.Consolidar ganhos e produzir mais mudança 8.Ancorar novos enfoques na cultura X2

16 16 Gestão de mudanças O Champion na etapa Definir X2 1.O Champion “compra a idéia”, e fala para o BB: “você tem todo o meu apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em frente! Qualquer problema, pode contar comigo!” 2.O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando sua importância para a equipe 3.O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-a- dia e vê que a própria equipe não tem tempo disponível: •Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion •Tenta falar com o Champion, mas este tem a agenda lotada 4.Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de proatividade do BB •O que falhou neste caso? Isto é raro?

17 17 Formação de pessoas X3 Falhas que acontecem... •Achar que o treinamento do Belt é tudo: não tem Sensibilização Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma estrutura, não tem estratégia de RH •Falta suporte para conduzir os projetos •Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar •Os Belts não têm tempo disponível (parcial) Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um prêmio para você, uma semana de “férias”. Agora lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein?” “Quero que você participe do projeto somente como observador”

18 18 Falhas na formação de pessoas X3 •Contratação de força de trabalho externa para “acelerar” o programa:  Grandes diferenças do programa de formação  Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos “atalhos” internos  Carência de Master Black Belts com formação técnica e em sistemas de gestão  Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais adquiridos em outras empresas •Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes

19 19 Falhas na formação de pessoas X3 •Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a correlação disto com o retorno? •Veja a GE x Allied Signal •Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis, apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos. •É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs e de GBs. Empresa Func. (x 1000) BBs%BBsGBs%GBs Investimento (milhões de US$) Retorno (milhões de US$) AlliedSignal ,7% %33880 GE ,8% % Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The first 90 days

20 20 Metodologia X4 •Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis Sigma •Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas básicas •Programas com durações diferentes:  YB: 1-5 dias  GB: 5-15 dias  BB: dias  MBB: 5-30 dias •Erros grosseiros na aplicação de ferramentas •Conselho: não queira fazer um “Lean Seis Sigma ligth”

21 21 •Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o treinamento sem projeto •Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com a estratégia •O próprio Belt escolhe o seu projeto •Uso do LSS para projetos muito simples •Projetos muito complexos/grandes •Definição errada da meta do projeto •Primeiro define o projeto, depois a estratégia o Belt define •Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos: •Qual é a dor? •Quanto eu ganho com isto??? X5 Seleção de projetos

22 22 Plano estratégico Plano operacional Lean Seis Sigma operacional (DMAIC) Metas operacionais •Aumento do lucro •Aumento da produtividade •Utilização da capacidade •Redução de custos Metas de crescimento •Aumento da receita e lucro •Necessidades dos clientes •Oportunidades de novos mercados •Avanços tecnológicos...pelo aumento da produção e do rendimento, “quando houver mercado” Foco principal da metodologia Efeito colateral bom Design For Lean Seis Sigma (DMADV) Se o processo “nasce LSS”, se reduzem as perdas pelo aprendizado Desempenho Tempo X5 Seleção de projetos

23 23 Mensagem •Algumas vezes, “pintamos” o LSS como algo fantástico, extraordinário, que somente tem coisas boas •É necessário deixar claro que o LSS não é feito no curtíssimo prazo e que o sucesso no longo prazo não é tão trivial •A chance de sucesso é proporcional ao esforço, mas existe um patamar mínimo necessário de comprometimento e dedicação das pessoas •Nada é de graça •As empresas que enxergam o Lean Seis Sigma como sendo mais uma ferramenta, têm sua chance de falha aumentada e o tempo de vida reduzido drasticamente Qual caminho você escolherá?


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