TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

TEORIAS E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
UMC EPN Prof. Ms. – Francisco Dilson dos Santos i.1/2 Cel Phone: 11 –

EMENTA Análise crítica das Teorias das Organizações; As recente4s Filosofias e Escolas; Métodos e Técnicas de Administração e seus impactos nas organizações; Organizações e seus ambientes; Formatos Organizacionais; Alternativas Estruturais; Eficácia Organizacional; Joint Venture; Empowerment; Franchising;

ORIENTAÇÃO 1ª Aula: As Organizações e seu Ambiente 2ª Aula: Imagens das Organizações Apresentação de Trabalho 3ª Aula: O Ambiente Organizacional 4ª Aula: Organizações do Comportamento 5ª Aula: Formato Organizacionais 6ª Aula: Alternativas Estruturais 7ª Aula: Métodos e Técnicas de Administração e seus impactos na organização 8ª Aula: Eficácia Organizacional – Prova Painel de de debates ENCONTROS 22 de Abril 29 de Abril * 06 de Maio 13 de Maio 20 de Maio 27 de Maio * 10 de Junho 17 de Junho * Repor

Conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar alguma coisa. As teorias das organizações podem ser entendidas como um conjunto de princípios que ainda são válidos. Uma nova teoria não elimina as que a prece- deram mas as complementam. ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Teoria baseada na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade.

ESCOLA CLÁSSICA Teoria que estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidade dos administradores, por meio de compreensão precisa e metódica do trabalho. BUROCRACIA Teoria que enfatiza formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade E profissionalização e competência técnica dos funcionários. Enfatiza a formalização ( obediência às ordens )

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria de administrar priorizando a importância de compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los e obter melhores resultados por meio deles. DA CONTIGÊNCIA Teoria segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim várias alternativas dependendo de cada caso.

SISTÊMICA Teoria da abordagem que vê a organização como um todo integrado, constituída de partes que integram entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente.

DISCUTINDO – ORGANIZAÇÕES “Uma Organização pode ser definida como duas ou mais pessoas com desejo e disposição de cooperar para o alcance de objetivos comuns.” ASPECTOS Primeiro: as organizações são feitas de pessoas ( Complexidade de relacionamentos Sociais e a diversidade dos seres humanos); Segundo: quando pessoas trabalham juntas, um número de coisas se torna necessá- rio – é preciso dividir o trabalho e procurar habilidades e portanto, ações de coordenação e de controle são necessárias.

DISCUTINDO – ORGANIZAÇÕES ASPECTOS Terceiro: as organizações devem ter limites (parecem simples mas não o são ) Referem-se à ênfase do que as pessoas e membros podem e devem fazer na Organização e à ênfase do que são as atividades da organização – make or buy (fazer ou comprar). Quarto: As organizações não são somente agrupamentos transientes e temporários de pessoas; elas existem para perseguir objetivos e metas permanentes.

MAX WEBER E A BUROCRACIA As organizações segundo Max Weber, são quase uma abstração descritiva, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas que contrastam com as sociedades primitivas e feudais. A análise que ele fez da Burocracia começa com a discussão dos processos interligados de dominação - autoridade - e obediência. Há três tipos puros de dominação legítima: Carismática: Tem como base a crença na santidade, heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações por ela criadas ou reveladas. Como exemplo temos o líder religioso, social ou político. Estes tem sua influência baseada nas suas qualidades pessoais.

Tradicional: Baseia-se sobre a crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade. A autoridade depende das instituições tradicionais que representam. Como exemplo temos os sacerdotes, líderes de partidos políticos e corporações militares. Racional: Baseia-se sobre a crença na legalidade de ordenações instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização.

MAX WEBER E A BUROCRACIA A sociedade e as organizações modernas são sistemas de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Já os pensadores da escola humanista, enxergam as organizações como sistemas sociais, nos quais o que mais importa é o comportamento humano.Outros cientistas denunciam que as organizações na realidade são cheias de imperfeições, diferente do tipo ideal de Weber que se torna uma abstração por demais simplificada. Os funcionários são pessoalmente livres e têm responsabilidades apenas em relação ao cargo.A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação.

VISÃO DE ETZIONI Amitai Cada organização para ele é definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas, cada poder dá origem a um tipo de obediência; Poder é a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa,são coercitivo, manipulativo e normativo. Poder pertence a elite. Poder decorre dos cargos ocupados e/ou das características pessoais. Os meios deste poder podem ser físicos, materiais ou simbólicos.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Segundo PERROW, Charles ;as organizações são essencialmente sistemas sociais, então, o modelo Werberiano jamais será alcançado. Nas organizações há interesses independentes delas que são particulares as vidas das pessoas que nelas trabalham provisoriamente. Coexistem a vida profissional do funcionário e seus interesses pessoais. De fato, o modelo Werberiano parece retratar com mais propriedade as organizações mecanicistas, pouco dinâmicas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas, como empresas governamentais. Quando há muita mudança, as eficiências da burocracia não podem ser alcançadas.As disfunções são classificadas como: Particularismo, “fazer a cama”, excesso de regras e hierarquia.

Particularismo, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro das organizações os interesses dos grupos de que participam fora dela. Como exemplo ele cita as panelinhas e grupos específicos. As organizações são ferramentas sociais e o particularismo é forma de ganhar controle sobre essa ferramenta. “Fazer a cama” ,consiste em usar a organização para fins pessoais do funcionário e não de um grupo. O processo de cuidar dos interesses pessoais está na raiz da corrupção e do nepotismo . O patrimonialismo é a palavra usada para designar a prática do funcionário usar a organização para realizar objetivos pessoais ou utilizar recursos da organização em benefício próprio. Excesso de regras, é utilizado para prever tudo e tudo controlar, criando assim, regras demais e funcionários demais para fiscalizar o cumprimento destas. Regras são necessárias para uniformização da conduta e para garantir igualdade de tratamento.

HIERARQUIA Tem como princípio que uma autoridade deve sempre recorrer à outra que está em posição de ascendência, de quem ela recebe orientação. Esta hierarquia é a negação da autonomia, liberdade, espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. Promovendo a rigidez e a timidez. Assim, na organização, subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de habilidade do que de talento. A hierarquia para Perrow, muitas vezes atrai as pessoas sem talento, e que são capazes meramente de cumprir as regras e/ou agir de acordo com aqueles que já se encontram nela, além de inibir as pessoas que têm talento.

DISFUNÇÕES Segundo ROTH, as burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos empregados. Roth observou, porém que, suas disfunções com o crescimento das organizações são: mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações. O mecanicismo é observado com a ocupação de cargos, que tem papéis limitados, responsabilidades limitadas e autonomia reduzida, freqüentemente, as pessoas ocupam cargos que nada têm a ver com suas aptidões e interesses. As organizações burocráticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos são subaproveitados. O individualismo é incitado, e muitas vantagens são oferecidas as pessoas que são alçadas às posições de chefia, como símbolos diferenciadores e vantagens materiais. Incentivando o conflito entre as pessoas que desejam essas posições e prejudicando a qualidade da administração.

TIPOLOGIAS Retratam a organização cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais, do tipo ideal de Weber. Mecanicista Burocrática: Especializada,adequada ao modelo de Burns e Stalker; as tarefas são especializadas e precisas e a hierarquia é bem definida.Valoriza obediência aos superiores e a comunicação vertical. Corresponde à burocracia legal-racional de Weber , ambientes estáveis. Para Burns e Satlker, nas tipologias mecanicistas, as pessoas têm compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua carreira (interesses paroquiais), do que com a organização como um todo. Estas muitas vezes reagem à mudança gerando soluções por meio de sistemas patológicos, como por exemplo: Encaminhamento de todas as decisões ao executivo principal, criando novas unidades ou formando comissões.

TIPOLOGIA Orgânico Flexíveis: Redefinição contínua de tarefas,adequada à ambientes instáveis,em que há contínua redefinição de tarefas. Preferem a interação e a comunicação de natureza informativa (em lugar de ordens), o que cria um alto nível de comprometimento com as metas da organização.

VARIÁVEIS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS A estrutura de uma organização serve como um guia para seus membros e apresenta três funções básicas: Primeiro, indicar qual o objetivo da empresa; Segundo, diminuir ao máximo as incertezas causadas pelo comportamento individual; Terceiro, determinar como a autoridade está distribuída, como ocorre o processo de tomada de decisões e onde é executada cada atividade. (HALL, 1984).

As funções da estrutura organizacional podem ser operacionalizadas por meio de três variáveis: complexidade, formalização e centralização. Complexidade de uma organização diz respeito ao número de partes em que ela está dividida. Essas subunidades exigem supervisão e controle e isso acarreta problemas para a organização A complexidade tem três elementos: a diferenciação horizontal, diferenciação vertical e a dispersão espacial. Horizontal: é referente à forma como as tarefas estão divididas. Elas podem ser divididas em pequenas partes para que vários trabalhadores não especializados possam desempenhá-las separadamente, ou um trabalhador especializado pode ser responsável por todo o processo. Quanto maior for a diferenciação horizontal, mais complexa será a organização

Vertical pode ser medida pelo número de níveis hierárquicos com que a empresa conta. A complexidade aumenta na medida em que cresce a hierarquia. Dispersão espacial engloba a distribuição de funções geograficamente. o aumento da burocratização é uma ameaça à autonomia profissional. São nessas relações que se pode encontrar uma fonte potencial de conflito entre o profissional e a organização. O forte impulso para a autonomia por parte do profissional pode entrar em conflito direto com os requisitos do trabalho organizacional. Ao mesmo tempo, a organização pode ser ameaçada pelos desejos profissionais intensos por parte de pelo menos alguns de seus membros.

A estrutura organizacional apresenta outros parâmetros que afetam as suas funções. Segundo Mintzberg os parâmetros de design são os componentes básicos da estrutura organizacional”. O mesmo autor sugere um conjunto de nove parâmetros; 1. especialização da tarefa; 2. formalização do comportamento; 3. descentralização vertical; 4. descentralização horizontal; 5. treinamento e doutrinação; 6. agrupamento em unidades; 7. tamanho da unidade; 8. sistemas de planejamento e controle; 9. instrumentos de vínculo.

As organizações mudam, por vezes lentamente e por vezes rapidamente. Sempre que mudam forma-se uma nova estrutura. Essa nova estrutura serve como base para as ações organizacionais e para as ações em resposta à organização. A mudança organizacional resulta da estrutura e conduz a estrutura. Tipologias estruturais Devido à diversidade de atividades e ambientes, as estruturas organizacionais variam bastante dando origem a muitos desenhos. Mintzberg descreve cinco tipos de estrutura, lembrando que elas são configurações ideais e não reais. As organizações, na realidade, podem ou não adotar um ou mais parâmetros dos tipos puros de estrutura. A apresentação de cada configuração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas as organizações – de fato, qualquer organização – ajustam-se exatamente a determinada configuração.

Estrutura simples; é caracterizada, acima de tudo, pelo que não é – ou seja, pela elaboração. Esse tipo de desenho é comum em empresas iniciantes em que a figura do fundador ou do principal executivo é determinante. Não existem muitas regras ou regulamentos, e o principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta. A cúpula estratégica é a parte mais importante da organização. As decisões são centralizadas em apenas um indivíduo, o que torna a estrutura simples bastante arriscada. Apesar de a centralização garantir flexibilidade e respostas rápidas, ela também sujeita o processo decisório ao aval indispensável do executivo principal, o que torna a organização dependente dele. A maioria das organizações passa pela estrutura simples em seus anos de formação. O problema ocorre quando esse tipo de desenho não é mudado quando as empresas começam a crescer.

Burocracias mecanizadas; são estruturas mais próxima a que Max Weber primeiro descreveu, com responsabilidade, qualificações, canais de comunicação e normas de trabalho padronizadas, além de hierarquia e autoridade claramente definidas. O trabalho é formalizado e, em razão disso, a tecnoestrutura, em que estão alocados os profissionais responsáveis pela padronização, é a parte mais valorizada nesse tipo de desenho. Apesar de não ter poder formal, essa área apresenta considerável poder informal derivado da sua atividade principal: a padronização das atividades. O controle é uma característica principal nas burocracias mecanizadas. Nesse tipo de estrutura, é comum a proliferação de regras com o objetivo de controlar todos os aspectos da vida organizacional. Tais regras, muitas vezes, geram conflitos.

Outro problema enfrentado pela burocracia mecanizada está ligado à formulação de estratégias. Neste tipo de estrutura, a comunicação segue os canais formais, e a alta administração depende de informações transmitidas por meio deles para tomar decisões. Algumas das informações passadas não refletem a realidade, o que dificulta e, muitas vezes, até impede o processo de formulação de estratégias. As burocracias mecanizadas são, fundamentalmente, estruturas não adaptativas e mal ajustadas às mudanças em suas estratégias.

Estrutura divisionalizada: é o desenho mais utilizado por empresas que precisam dividir suas atividades para melhorar seu desempenho. A forma divisionalizada não constitui uma estrutura completa, que vai da cúpula estratégica ao núcleo operacional, mas, ao contrário, é uma estrutura sobreposta a outras. Isto é, cada divisão tem sua própria estrutura. Apesar de as divisões da forma divisionalizada poder adotar qualquer tipo de estrutura, a burocracia mecanizada é a mais adequada para esses casos. De acordo Mintzberg “as divisões são criadas conforme os mercados a que atendem e, depois, assumem o controle sobre as funções operacionais exigidas para servir a esses mercados”. As divisões estão subordinadas a um escritório central, que controla os resultados dos diversos departamentos. Elas têm autonomia para tomar decisões, como, por exemplo, que estratégia de mercado adotar, mas precisam apresentar bons resultados.

A forma divisionalizada tem grandes vantagens sobre as demais: Primeiro;esse tipo de estrutura permite a alocação eficiente do capital. Segundo; ajuda a treinar gerentes gerais ao permitir que eles dirijam empresas individuais. Terceiro; o risco do negócio é diluído em diferentes mercados. Quarto; ao contrário da burocracia mecanizada, a forma divisionalizada é estrategicamente responsiva. Problemas; treina gerentes gerais, mas dá-lhes menos autonomia que uma empresa individual seria capaz de proporcionar. Dilui;os riscos em diferentes mercados, mas pode proteger negócios que, posteriormente, irão se mostrar equivocados. Promove;a alocação eficiente de capital, mas desencoraja a inovação. O tamanho gigantesco que algumas organizações divisionalizadas alcançam pode significar uma ameaça para o mercado competitivo, já que há muito poder concentrado nos escritórios centrais de umas poucas empresas.

Burocracia profissional, o poder está concentrado no nível operacional. Segundo Mintzberg a empresa que adota esse tipo de estrutura “contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o núcleo operacional e, depois, concede-lhes considerável controle sobre seu próprio trabalho”. Esse tipo de estrutura é bastante democrático e concede muita autonomia aos profissionais. Assim como a burocracia mecanizada, a burocracia profissional também tem problemas com a inovação, e a mudança nesse tipo de estrutura tende a ser lenta e conturbada.

adhocracia. Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada; tendencia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas equipes de projeto. Esse tipo de desenho funciona bem em ambientes dinâmicos que exigem mudanças constantes devido a sua organização flexível. Entretanto, ele pode se tornar ineficiente ao tentar a transição para a burocracia mecanizada em um momento inadequado. Um dos maiores trunfos da adhocracia é a sua capacidade de inovar

Síntese das configurações Estrutura Simples: Supervisão direta Cúpula estratégica Burocracia Mecanizada: Padronização do trabalho Tecnoestrutura Burocracia Profissional: Padronização das habilidades Núcleo operacional Forma Divisionalizada : Padronização dos outputs Linha intermediária Adhocracia : Ajustamento mútuo Assessoria de apoio

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS - Segundo ADIZES, toda organização sofre modificações estruturais ao longo do tempo. Nas empresas familiares estas alterações são mais complexas e lentas devido aos problemas que ocorrem durante a transição de liderança, o que geralmente acontece quando uma nova geração da família assume o controle administrativo e decisório da empresa. Nas grandes organizações o mesmo fenômeno ocorre, porém a estrutura em curso minimiza o impacto da mudança

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES Enfatiza que a flexibilidade e a controlabilidade são indicativos do crescimento ou envelhecimento de uma organização. As organizações jovens são flexíveis e durante seu crescimento podem envelhecer mostrando sinais decontrolabilidade. Entretanto, o modelo deixa claro que o tamanho e a idade da empresa não são causas de seu envelhecimento e crescimento. Caracteriza os ciclos de vida das organizações em estágios decrescimento: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude e estabilidade. Envelhecimento passa pelas fases de aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e a morte.

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES NAMORO: A empresa não está formalizada,existindo na mente do idealizador. Nesta fase é estabelecido o compromisso do empreendedor com ele mesmo e com outras pessoas, assumindo os riscos do negócio. Quanto maior o comprometimento, mais chance a empresa tem de ser vencedora e quanto maior o risco as pessoas devem estar mais comprometidas com o negócio. INFÂNCIA: é caracterizada pela busca de resultados, os quais são traduzidos em vendas e lucros, pois os riscos devem ser aniquilados. A fase de criação dá lugar à ação. A empresa tem poucas diretrizes, sistemas, procedimentos e orçamentos formalizados. TOCA-TOCA a empresa, que era uma idéia, está em funcionamento com o problema do fluxo de caixa resolvido e vendas aumentando. O orgulho pelo sucesso da empresa toma conta do fundador e este se acha apto a enfrentar novos desafios em áreas totalmente desconhecidas e tudo isto se deve às vendas que aumentam rapidamente.

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES ADOLESCÊNCIA: como o segundo nascimento da empresa e este é um renascimento emocional. A empresa surge longe do seu fundador, se tornando independente, sendo doloroso e mais prolongado que o nascimento na fase da infância. As atitudes, dentro da empresa, são a velha guarda contra a jovem guarda. As metas organizacionais, os sistemas de remuneração e os incentivos são inconsistentes. Os motivos para as dificuldades nesse estágio são:delegação de autoridade, mudança de liderança e transposição de metas. PLENITUDE: é caracterizado pelo autocontrole e flexibilidade da organização. Suas características são: sistemas e estrutura organizacional funcional,visão e criatividade formalizadas, orientação para resultados, satisfação das necessidades dos clientes, planejamento e perseguição dos planos, superação de expectativas de desempenho, manutenção do crescimento das vendas, lucratividade e geração de novas organizações crianças.

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES ESTÁVEL: caracteriza-se pela diminuição da flexibilidade e da criatividade. A regularidade e o método prevalecem com abordagens e procedimentos conservadores. ARISTOCRACIA: o comportamento da empresa é caracterizado por baixo nível de inovação interna. A inflexibilidade, gerada inicialmente na fase de plenitude diminui a capacidade de gerar resultados de longo prazo. Sua capacidade de satisfazer necessidades de curto prazo também é prejudicada, com isso os resultados imediatos passam a ser as metas da empresa. A organização aristocrática busca, nas fusões e aquisições, novas tecnologias e mercados em expansão.

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES BUROCRÁTICO: e de morte a empresa não gera recursos próprios em grau suficiente e sua vida é mantida por mecanismos artificiais. Suas características são: sistemas numerosos com baixa funcionalidade, se concentra em si mesma e não em seu ambiente, não possui senso de controle e os clientes precisam criar mecanismos complexos para contornarem os sistemas burocráticos para trabalharem com a organização.

CICLO DE VIDA NAS EMPRESAS – MODELO ADIZES Para a identificação do estágio de vida da organização Adizes expõe que a identificação dos problemas típicos permite dizer em que estágio a empresa se encontra. Entretanto, alguns problemas do estágio anterior ou posterior podem ser identificados no estágio que a empresa se encontra. Desta forma, a empresa pode estar iniciando uma fase do ciclo de vida, estar no meio ou no final da fase. Os problemas remanescentes podem impedir que uma organização siga adiante no ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Infância Centralizado nas mãos do fundador. Informal Informal, pois o excesso de trabalho não permite Estrutura Linear e informal Busca de oportunidades (vendas Caixa negativo Por crises e focada na eficácia Informal e rígido. Centrado no proprietário Toca-toca Alterna períodos de Centralização e descentralização Pouca e informal com Perce pção de suas Necessi dades Informal, com investimentos em vários negócios Estrutura linear com poucos cargos Busca de diversificação, novos produtos e Merca dos Caixa positivo (vendas em expansão Crises são Gerencia das. Focada na eficácia (vendas). Poucos e informais

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Adolescência Processo de Descentra lização, com divisão do poder fundador Em processo de elabora ção, mas há Resistên cia Pouco estruturado e focado na transposição de metas (vendas x lucro). Contrata-se um Adminis trador para organi Zar a empresa por função. Do volume de vendas para lucro. As vendas são boas, mas os lucros caem (preocupação com custos). Busca da eficiência, Preocupa ção com custos. Crises internas entre Os Gestores Controle de custos e melhoria da qualidade

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Plenitude Descentra lizado, mas unido pelo Planeja mento Diretrizes, sistemas e Procedi mentos Estabele cidos e formalizados Formal, sendo cido o e perseguição dos planos e objetivos Estruturada por funções. Geração de novas Empre sas (produtos/merc ados Manuten ção das vendas e da lucratividade. (controle de custos). Por mento. Valoriza vendas, produção e finanças Autocontrole com o uso de orçamento rígido.

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Estabilidade Descentra lizado e focado nas relações Interpes soais. . Sistemas, diretrizes e Procedi mentos Estabele cidos e com poucas Mudan ças e interligados Formal, focado no lucro a curto prazo, Valoriza ndo os produtos Existen tes Estrutura por funções, com presença de Asses sores (órgãos de staff).. Melhora dos Visão de lucro no curto prazo). Desconfi ança de mudanças e recompensa à Subordinação. Controles baseados em dados financeiros.

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Aristocracia Descentra lizado com formação de grupos informais brigando pelo poder de forma política. Excessiva não sendo Permiti da Mudan ças, com pouca Interliga ção Planeja mento baseado nos produtos e Merca dos Existen tes. Rígida e fortemente Estabele cida (centros de poder político) Aquisi ção de empresas para obter produ tos, serviços e Novos dos. A empresa perde Participa mercado, receitas e lucros em queda Gerenci ada por grupos de poder e política Rígidos, focado em como as coisas são feitas e não em por quê

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Burocracia Incipiente Centralizado Formali zação e divisão do trabalho em excesso, com mínima Interliga ção. Perda de foco nos clientes e Merca dos. Focada na descrição de cargos. Organi zação. Drástica redução de lucratividade Sistemas formais e pouco integrados Grande quantidade de controles

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES - ADIZES ESTÁGIO DE VIDA CARACTERÍSTICAS Processo decisório Formalização Planejamento Estrutura Hierárquica Foco de atenção Desempenho financeiro Forma de gestão Controle Burocracia e morte Centralizado Excesso de formalização e divisão do trabalho especializada, sem interligação. Sem foco no cliente, preocupado com questões internas. Rígida com descrição formal de cargos.. Organização interna. Caixa deficitário sem condições de mantê-la. Diversos sistemas sem funcionalidade e interliga ção Grande quantidade de controles, sem finalidade Adaptado ADIZES, Dilson Francisco Santos

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES O empreendedor deve modificar seu comportamento à medida que a empresa cresce. deve estar atendo aos desafios impostos por sua empresa para poder complementar os conhecimentos e habilidades exigidas. Existe uma estreita relação entre as características da personalidade do empreendedor e o crescimento e desenvolvimento de sua empresa. Essas características são determinantes para que a organização supere cada fase do seu ciclo de vida.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Escola de configuração A escola de configuração vê a formulação da estratégia como um processo de representação da estrutura organizacional que deve comportar os ciclos de vida das organizações. A empresa passa por estágios de evolução levando-a de um estado para outro. O processo evolutivo da empresa divide a escola em duas correntes: a configuração e a transformação. Segundo Mintzberg et al (2000) a configuração descreve os estados da empresa e o contexto que a cerca. A transformação descreve o processo de geração de estratégia como mudança. A estratégia ocorre para dar continuidade e estabilizar a direção que a empresa está seguindo. Sob o ponto de vista da transformação, o processo de formulação da estratégia é de reformulação ou revitalização da empresa. A estratégia significa afrouxar os estados para que ocorra a transição para uma nova configuração.

A mudança organizacional é descrita através de um “ecociclo” de crise e renovação. Nesse ciclo passa-se pelas fases de crescimento e exploração, seguida pela conservação e em seguida ocorre a destruição criativa levando à renovação. A mudança organizacional segundo Mintzberg et al (2000) deve acontecer de forma natural sem ser forçada, devido à resistência das pessoas. A resistência é decorrente das pessoas terem sido super gerenciadas e da separação entre planejamento e execução. A chave da administração estratégica para a escola de configuração é sustentar a estabilidade ao mesmo tempo em que mudanças devem ser implementadas reconhecendo a necessidade de transformação sem destruir a organização. Os estados sucessivos de configuração e transformação podem ordenar-se em seqüências ao longo do tempo descrevendo os ciclos de vida das organizações.

BIBLIOGRAFIA ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e porque as em presas crescem e morrem e o que fazer a respeito São Paulo: Pioneira, 1998. JUVANCIR , silva,Opção estratégica, aptidões dominantes e estágio no ciclo de vida das organizações:Estudo de caso exploratório em uma média empresa industrial. MINTZBERG, Henry., AHLSTRAND, Bruce., LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1995. Elaboração: DILSON, Francisco Santos pf Mestre, Trabalhos acadêmicos e resultados Profissionais, maio 2010.

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