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Robisom D. Calado BHS Continental Eletrodomésticos LTDA Paulo C. Lima FEM/UNICAMP.

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1 Robisom D. Calado BHS Continental Eletrodomésticos LTDA Paulo C. Lima FEM/UNICAMP

2  Objetivo:  Melhoria dos postos de trabalho  Redução dos riscos de acidentes  Objetivo atingido por meio de:  Mapeamento de Cadeia de Valor  Implementação de Célula de Manufatura  Organização dos postos de trabalho  Lugar de Aplicação da Técnica  Área de Tampografia  Resultados:  Redução de 73% do WIP  Redução do Lead Time 2

3 Introdução Melhoria dos custos, qualidade, flexibilidade, tempo de resposta, lead time, agilidade Normas de segurança Competitividade  Por meio de:  Gestão adequada  Transformação de um problema de layout tradicional para um projeto de célula de manufatura  Resultando em treinamento de especialistas e operadores e redução desperdícios. 3

4 Tópicos de Sistema de Manufatura  Suh (1990): projeto de manufatura só é competitivo se o sistema de manufatura for bem projetado.  Se o conjunto do meio externo não está em harmonia com o sistema de manufatura:  Reprojetar a fábrica  Rever necessidades funcionais  Definir os parâmetros do projeto  Aprender a enxergar o fluxo agregador de valor  Eliminar desperdícios 4

5 Layout sem Estoque e Super Produção  Revisão do layout das máquinas e equipamentos  Busca do melhor estoque de produção sem estoque em processo e super produção  Envolvimento do trabalhador 5

6 Os Desperdícios e os Fatores do Pensamento Enxuto Otimização do resultado global do fluxo contínuo de produção evitando interrupções Maior eficiência e menor custo  Melhoria contínua para redução de atividades  7 principais desperdícios pelo Sistema Toyota de Produção:  Desperdício de super produção  Desperdício de tempo disponível, espera  Desperdício de transporte  Desperdício do processamento em si  Desperdício de estoque disponível  Desperdício de movimentação  Desperdício com produtos defeituosos 6

7  Cinco fatores importantes para a produção enxuta:  1º Valor: Preço e prazo adequado.  2º Cadeia de Valor: Concepção do lançamento do produto até a entrega.  3º Fluxo: Tarefas na Cadeia de Valor que evitem interrupções, refugos e retrofluxos.  4º Produção Puxada: O fornecedor a montante só produz por meio da necessidade à jusante do processo.  5º Perfeição: eliminação de atividades que consomem recursos, mas não cria valor para que todas as atividades criem valor.  Mapeamento da cadeia de valor: identificar o que agrega ou não valor na cadeia produtiva com técnicas JIT/TQC. 7

8 Importância de um Padrão de Trabalho  Folha de trabalho padrão: tempo de ciclo de atividade, seqüência de trabalho, estoque padrão e cabeçalho.  A folha não pode ser pouco visualizada e carregada de detalhes. 8

9 Visão sistêmica da produção  Prevenindo variações.  Analisando a cadeia de valor do inicio ao fim do negócio. TradicionalEnxuto Fluxo contínuo e puxado Fornecedor Desenvolvimento do produto Processo produtivo Importância da boa distribuição 9

10 Produção Enxuta  Nenhuma estrutura deve ser tida como definida.  Necessidade de constante modificação devido às necessidades tecnológicas e competitivas  Grandes máquinas se chocam com a necessidade de ser flexível  Obstáculo: Viabilidade econômica do projeto de mudança 10

11 Produção de grandes quantidades de materiais Distribuição complicada Perdas Atraso relativo aos transportes Tempos de fila Lotes 11

12 Takt Time:  Tempo em que se deve produzir uma peça ou produto, quando se fala em tempo Takt.  Busca sincronismo junto ao cliente  Fluxo contínuo  Sem pulmões entre os processos. 12

13 Grande máquina Produção em grandes lotes Fluxo contínuo Estoque em processos Deve-se procurar : • Adquirir equipamentos adequados • Modificar os equipamentos existentes com o conceito baseado na produção tendendo a unitário. 13

14 Assim, Produção de pequeno porte Práticas e métodos enxutos Baixo investimento e criatividade Fluxo contínuo Menor Estoque em Processo Redução no Lead Time Redução no Scrap e retrabalho Disponibilização de Espaço Físico Maior Flexibilidade Menor tempo de resposta 14

15 Melhoria contínua:  Objetivo: eliminar o que não agrega valor, eliminar as perdas para ficar apenas com o valor real.  Criação de uma visão focada em redução de custos sistemicamente na fábrica, gerando um fluxo visual.  Sistema Flexível: uso de células de manufatura para reduzir transportes, setup e lead time 15

16 Mapa de cadeia de valor  Importante para a visualização da planta com seus processos de produção e informações do início ao fim.  Posteriormente pode ser redesenhado. Objetivos:  Conseguir atingis o fluir de uma peça/vez  Ou lotes super reduzidos. 16

17 Fabricação de computadores  A necessidade de reduzir custo alavanca as mudanças e exige rapidez na definição de valor agregado.  Lança novos produtos a cada seis meses  Exige que a fábrica seja: integrada, flexível, ágil, dinâmica e barata.  Caso não consiga poderá estar fora do mercado. 17

18 Cinco frases de melhoria (Womack – 1998) 1. Mapear a cadeia de valor 2. Projetar o fluxo de uma peça 3. Projeta células de manufatura 4. Projetar a estação de trabalho 5. Projeta equipamentos *Estes passos foram utilizados na reformulação do lay out 18

19 Estudo de Caso  O layout mais utilizado é o layout funcional, organizado de maneira departamental, setorial.  Muito bem adequado para o sistema de manufatura convencional, mas com todos os layouts há ganhos e perdas  O layout funcional em partes favorece protegendo o atendimento ao cliente mesmo quando há quebra de máquinas, longos setup, falta de funcionários.  Pode-se verificar em muitos fluxos produtivos que adotaram o layout funcional que quase sempre é possível atender o cliente em volume de produção e com muito esforço e sacrifício atende-se a constante variação de mix de produção porém há custos altos e geralmente não contabilizados devidamente. 19

20 Uso de Layout Funcional: O fluxo de processo demonstrado acima, mostra três áreas produtivas diferenciadas pela cor e um esboço do layout antes para se ter uma idéia do caso. 20

21 Layout Tradicional da Fábrica 21

22 Layout Celular futuro Atende ao fluxo de cliente em qualquer circunstância 22

23 Resultados  Para eliminar a possibilidade de acidentes com empilhadeira no corredor, projetou-se uma célula (fig. 4) considerando a flexibilidade para atender as mudanças de demanda do cliente (linhas de montagem), sem gerar altos estoques em processo, obedecendo a prioridade de demanda com uso de kanban para peças prontas. Lembrando que é possível a presença de até 4 pessoas na célula.  Mudou-se as embalagens do conjunto acabado de grandes racks aramado para pequenas caixas plástica sendo possível de manusear sem o uso da empilhadeira.  Foi viável acondicionar dois tipos diferentes de peça em uma só embalagem, uma vez que as caixas plástica ficam alocadas no supermercado na própria célula e prontas para serem puxadas pelas linhas de montagem. 23

24 Tabela dos Resultados 24

25 Conclusão  O manuseio e o estoque desnecessário, com probabilidade de danificar as peças causando defeitos, utiliza uma administração que também custa e que não agrega valor direto ao produto foi radicalmente melhorado conforme pode-se ver nos resultados.  Verificou-se que o layout também estava inadequado e que muitos outros problemas ocorriam, oriundo do sistema de produção em lotes, um layout funcional, as expectativas produção e qualidade estavam sendo atingidas mas, ao custo de perdas e desperdícios. 25


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