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Prof. MSc. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP

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Apresentação em tema: "Prof. MSc. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP"— Transcrição da apresentação:

1 Prof. MSc. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP
21 – 62 –

2 Curriculum Vitae Engenheiro Civil – PUC-Rio Engenheiro de Telecomunicações - PUC-Rio Pós-Graduação em Análise de Sistemas - PUC-Rio Certificações: PMI (PMP), Novell MCNE, Microsoft MCT e MCSE, Lotus CLS Administrador de Empresas – Hamburg-Harburg Universität (Alemanha) Mestre em Engenharia de Produção e Logística – PUC-Rio Doutorando em Engenharia e Gestão – UFRGS Trabalhou na Alemanha e Angola Foi o responsável pela rede de telecomunicações de Furnas - Rio Consultor de empresas: Petrobrás, Saneago, Iquego, CGO, IEL, Sebrae, Senai Professor da UNIP – Administração de Empresas e Engenharia de Produção Mecânica Professor da UNIVESRO – Pós-Graduação em Gestão Empresarial Coordenador da Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Cambury Professor da Academia de Polícia Militar – Curso Superior de Polícia Especialista em gerenciamento de projetos (PMP), Indicadores de Desempenho (BSC), planejamento empresarial, planejamento e controle da produção, processos, telecomunicações, gerenciamento de riscos empresariais

3 Alguns de nossos clientes

4 CURSOS e CONSULTORIAS Planejamento Estratégico
Gestão de Riscos Empresariais Indicadores de Desempenho (Balanced Scorecard) Gerenciamento de Projetos Mapeamento de Processos Sistema de Apoio a Decisão Syscore Gestão de Custos / Finanças

5 Planejamento Estratégico e Metodologia Balanced Scorecard
AGENDA: Planejamento Estratégico e Metodologia Balanced Scorecard Requisitos do Critério de Resultados exigidos pelo PNQ Estudo de Caso Práticas Comuns nas Empresas Vencedoras do PNQ

6 Fortune 500: Organizações que fecharam
HISTÓRICO Fortune 500: Organizações que fecharam => => 10% => => 30% => => 35% Exame 2004 – Melhores e Maiores => 500 organizações listadas, somente 88 permanecem no ranking desde sua criação, em 1974

7 HISTÓRICO Projeto Evergreen => Nitin Nohria (Harvard Business School) – 160 organizações dos EUA que utilizam 200 técnicas diferentes de gestão => Organizações que superaram seus rivais sobressaíram em 4 práticas primárias de gestão: estratégia, execução, cultura e estrutura => 2 práticas secundárias de gestão: talento, liderança, inovação e fusões/parcerias

8 “O Capitão que veleja sem um objetivo sempre alega que os ventos sopraram das direções erradas”
(Seneca)

9 “Mesmo de maneira não explícita a estratégia sempre existiu na vida das pessoas e organizações.”
Estratégia: conjunto de decisões e ações relativas a escolha de meios e a articulação dos recursos como forma de atingir um objetivo.

10 Planejamento Estratégico: processo metodológico que tem como objetivo determinar estratégias e mecanismos de controle para as ações pretendidas. Gestão Estratégica: conceito mais amplo que envolve os dois anteriores e que reflete, sobretudo, a filosofia de uma instituição.

11 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (Planejamento Estratégico) ESTRATÉGIAS
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS MISSÃO VISÃO VALORES POLÍTICA de GESTÃO CÓDIGO DE ÉTICA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (Planejamento Estratégico) ANÁLISE DE CENÁRIOS Ambiente Interno: Forças e Fraquezas Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças Abrangência às PI’s Posicionamento Estratégico: Matriz FOFA ESTRATÉGIAS

12 (Metodologia Balanced Scorecard – BSC) IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO INDICADORES DE DESEMPENHO (Metodologia Balanced Scorecard – BSC) IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS INDICADORES RESULTANTES INDICADORES DIRECIONADORES METAS DE CURTO PRAZO METAS DE LONGO PRAZO METAS PLANOS DE AÇÃO DE CURTO PRAZO PLANOS DE AÇÃO DE LONGO PRAZO PLANOS DE AÇÃO

13 As Sete Perspectivas Básicas do Negócio
Financeira Mercado / Cliente Sociedade Inovação Pessoas Processos Aquisição

14 Posicionamento Estratégico
EVOLUÇÃO DO POSIONAMENTO ESTRATÉGICO Capacidade Defensiva => O quanto as características internas (Forças e Fraquezas) conseguem minimizar o efeito das ameaças Capacidade Ofensiva => O quanto as características internas (Forças e Fraquezas) conseguem capturar novas oportunidades Posicionamento Estratégico Global => Ponto onde se encontra a organização com relação ao cenário externo 2006 2007 2008 Capacidade Ofensiva 15 44 ? Capacidade Defensiva 6 18 Posicionamento Estratégico 19 21

15 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO
20 -20 -40 40 EQUILIBRADO DESFAVORÁVEL FAVORÁVEL MUITO Fonte: Michael Porter

16 TRADUZINDO A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
Incluir Recursos: Financeiros Informática Pessoal Treinamento Infraestrutura Planos de Ação Metas Indicadores Objetivos Estratégicos Fatores Críticos de Sucesso Curto e Longo Prazos Até 25 Indicadores por Painel

17 AGANP - PAINEL DE CONTROLE – Objetivos Estratégicos e Fatores Críticos de Sucesso
PERSPECTIVAS CLIENTES SOCIEDADE PROCESSOS / INOVAÇÃO PESSOAS FINANÇAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. Foco e respeito pelo cliente => Fornecer serviços de alto valor agregado 4. Marca já reconhecida => Fortalecer a imagem da AGANP perante a sociedade 6. Ampliar o credenciamento e a certificação 7. Produzir inovações tecnológicas 12. Aumentar a satisfação das pessoas 13. Ampliar a qualificação da FT 17.Comprometimento da alta direção com a qualidade dos serviços => Melhorar a sustentatbilidade financeira 18. Ano político, mudança de governo e falta de recursos => Recursos financeiros FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 2. Atendimento às necessidades dos clientes 3. Busca de clientes que demandem soluções em tecnologia => Parcerias e convênios 5. Convênios e parcerias com instituições público/privadas => Programa e projetos sócio-ambientais 8. Avaliação de processos 9. Atualização tecnológica 10. Parceria tecnológica 11. Planejamento Inadequado => Melhoria do PE 14. Nomeações de pessoal sem qualificação => Reconhecimento por desempenho 15. Treinamento 16. Comunicação 19.Agravamento do déficit financeiro, estagnação da receita e crescimento da Despesa => Controle orçamentário 20. Necessidade de recursos da mantenedora .

18 AGANP - PAINEL DE CONTROLE – Indicadores Resultantes e Direcionadores
PERSPECTIVAS CLIENTES SOCIEDADE PROCESSOS / INOVAÇÃO PESSOAS FINANÇAS INDICADORES RESULTANTES 1. Índice de valor agregado 4A. % implantação da ouvidoria 4B. Índice de implantação do programa de responsabilidade social 4C. Índice de implantação do padrão de atendimento Vapt-Vupt em órgãos estaduais 4D. Índice de satisfação da sociedade / conhecimento da marca 4E. Índice de acesso a home page . 6. No. de agências credenciadas pela ISO 9000 7A. Índice de aquisição de livros/periódicos 7B. Índice de redefinição da metodologia de elaboração e acompanhamento do PE 7C. Índice de elaboração do sistema de avaliação dos resultados da AGANP 12. Índice de satisfação da FT 13. Índice de conhecimento dos servidores públicos de seus direitos/deveres 17. Controle orçamentário = Receita/despesa 18A. Índice de crescimento das receitas 18B. Total de receitas internas 18C. Total de receitas externas INDICADORES DIRECIONADORES 2A. Índice de satisfação cliente interno 2B. Índice de satisfação cliente externo 3. Índice de parcerias público-privadas que revertam em auto-sustentabilidade 5A. No.ouvidorias implantadas 5B. No. de novas unidades fixas de atendimento 5C. No. horas de treinamento da sociedade 5D. Índice de projetos sócio-ambientais em parceria/Total de projetos 8. Índice de certificação ISO 9001 9. Índice de investimento em atualização tecnológica 10. Índice de projetos tecnológicos/total de projetos 11A. Índice de melhoria do sistema de controle do SGQ ’11B. Índice de implantação do programa 5S 11C.No. reuniões PE realizadas/Planejadas 14. % elaboração do plano de cargos e salários 15A. Índice de capacitação e treinamento 15B. No. de cursos internos para servidores sobre direitos/deveres 15C. No. cursos sobre atividades dos setores para outros setores 16. . Índice de otimização da comunicação interna 19. Disciplina orçamentária = Realizado/Planejado 20A. Receita total captada em projetos de parceria 20B. % Necessidade da mantenedora (auto-sustentabilidade)

19 MAPA ESTRATÉGICO AGANP – 2006
Atendimento às Necessidades dos Clientes Programas e Projetos Sócio-Ambientais PERSPECTIVAS Fornecer Serviços de Alto Valor Agregado Fortalecer a Imagem da AGANP perante a Sociedade CLIENTES SOCIEDADE Parcerias e convênios Parcerias e Convênios Atualização Tecnológica Avaliação de Processos Ampliar o Credenciamento e a Certificação Produzir Inovações Tecnológicas PROCESSOS INOVAÇÃO Melhoria do PE Parceria Tecnológica Comunicação Treinamento Aumentar a Satisfação das Pessoas Ampliar a Qualificação da Força de Trabalho PESSOAS Reconhecimento por Desempenho Controle Orçamentária Recursos Financeiros Melhorar a Sustentabilidade Financeira Legenda: Objetivos Estratégicos Fatores Críticos de Sucesso FINANÇAS Necessidade de recursos da mantenedora

20 Examina os resultados da organização, abrangendo:
Critério 8 – Resultados Examina os resultados da organização, abrangendo: Resultados econômico-financeiros Resultados relativos aos clientes e mercados Resultados relativos à sociedade Resultados relativos às pessoas Resultados relativos aos processos principais e de apoio Resultados relativos ao relacionamento com fornecedores

21 Critério 8 – Resultados Quem não tem Resultados organizados e
ITEM TOTAL DE PONTOS 8.1 – Resultados Econômico-financeiros 100 8.2 – Resultados relativos aos clientes e mercado 8.3 – Resultados relativos à sociedade 60 8.4 - Resultados relativos às pessoas 8.5 – Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6 – Resultados relativos aos fornecedores 30 TOTAL DE PONTOS DO CRITÉRIO RESULTADOS 450 Quem não tem Resultados organizados e estruturados e não tem Benchmarking => NÃO PASSARÁ DOS 30%

22 Critério 8 - Resultados ITENS 8.1 a 8.6 8.1 Econômico-financeiro
Níveis atuais e tendências dos principais indicadores; Incluir informações comparativas pertinentes. 8.2 Cliente e Mercado 8.1 Econômico-financeiro 8.6 Fornecedores 8.3 Sociedade 8.5 Processos Principais do Negócio e de Apoio 8.4 Pessoas

23 ITEM 8.1 – Resultados econômico-financeiros
Critério 8 - Resultados ITEM 8.1 – Resultados econômico-financeiros Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Margem bruta Receita com contribuição dos servidores Custo real de projeto ou serviço / custo planejado Índice de preços em relação aos concorrentes Despesas totais Despesas com assistência médica / odontológica Despesas com folha de pagamento Despesas com serviços Índice de inadimplência Disciplina orçamentária Receita total per capita Total de receitas Retorno sobre o investimento Lucro líquido

24 ITEM 8.2 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Critério 8 - Resultados ITEM 8.2 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Nível de satisfação / insatisfação Indicadores de fidelidade / retenção Quantidade de clientes que utilizaram o plano de assistência Quantidade total de clientes Percentagem de novos clientes Número de acesso à pagina da internet Indicadores adversos (nº. de reclamações / reparos / clientes perdidos...) Tempo de solução de problemas e retorno ao cliente Participação no mercado Lançamentos / percentual de vendas de novos produtos ou serviços Entrada em novos mercados Imagem da organização / conhecimento da marca

25 ITEM 8.3 – Resultados relativos à Sociedade
Critério 8 - Resultados ITEM 8.3 – Resultados relativos à Sociedade Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Resultados do Balanço Social Despesas de campanhas para divulgação de ações ambientais e sociais Imagem da organização relativa à sua responsabilidade pública Conformidade ambiental Investimento em gestão ambiental Valores e quantidades de pessoas envolvidas em atividades de apoio ao desenvolvimento regional e do país Número de voluntários Investimento em projetos sociais % de requisitos da norma ISO atendidos

26 ITEM 8.4 – Resultados relativos às pessoas
Critério 8 - Resultados ITEM 8.4 – Resultados relativos às pessoas Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Indicadores de segurança Absenteísmo / rotatividade Queixas / greves / indenizações Índices do programa de sugestões Investimentos em treinamentos / desenvolvimento / IDRH Horas de treinamento / eficácia dos treinamentos Índice de satisfação dos colaboradores Índice de alcance das metas dos setores

27 Critério 8 - Resultados ITEM 8.5 – Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Tempo real de projeto ou serviço / tempo planejado Número de eventos de planejamento estratégico Número de processos analisados Percentual de materiais perdidos em relação ao total utilizado Número de ações corretivas e preventivas Número de não conformidades Índice de produtos ou serviços defeituosos Percentual de produtos / serviços entregues no prazo Percentual da capacidade total utilizada Indicadores de produtividade, qualidade, disponibilidade confiabilidade Tempo de desenvolvimento de novo produto / serviço Índice de produtos / serviços novos implantados por ano

28 ITEM 8.6 – Resultados relativos aos fornecedores
Critério 8 - Resultados ITEM 8.6 – Resultados relativos aos fornecedores Níveis, tendências e conclusões em relação a(o): Índice de qualidade dos fornecimentos Porcentagem de lotes entregues nos prazos Economia em relação a compra centralizada de insumos Economias obtidas com parcerias Redução de rejeitos / re-trabalhos devido a ação sobre fornecedores Melhorias na produtividade decorrentes de parcerias com fornecedores Número de contratos de parceria Tempo médio para pagamento de fornecedores

29 Critério 8 - Resultados Para termos Resultados consistentes e que facilitem a tomada de decisão, o ideal é termos as seguintes informações para cada indicador: Gráfico de evolução de cada indicador; Meta (curto prazo e longo prazo) para cada indicador; Tendência de cada indicador; Benchmark para cada indicador: Comparação com outra organização Comparação entre setores da organização

30 ESTUDO DE CASO

31 8.1 Resultados Econômico-financeiros
Disciplina orçamentária Custo unitário médio da hora de treinamento Receita / Despesa

32 Indicador: Recursos totais captados
Exemplo Indicador: Recursos totais captados METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS / FINANCEIRA

33 8.2 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado
Índice Global de Satisfação dos Clientes Índice de Insatisfação dos Clientes Tratadas

34 8.2 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado
Número de Clientes Externos Índice de Aceitação de Propostas Participação no mercado de UHEs em Construção

35 8.3 Resultados Relativos à Sociedade
Número de Horas da FT dedicadas à cidadania Número de Pessoas beneficiadas diretamente pelas Ações Sociais Índice de Projetos Sociais em parceria

36 8.3 Resultados Relativos à Sociedade
Apoio à Teses, Dissertações e Monografias Índice de Atendimento à ISO 14000 Índice de Fornecimento de Estágios

37 Indicador: HH dedicadas à cidadania
Exemplo Indicador: HH dedicadas à cidadania METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS – 2005/ SOCIEDADE

38 8.4 Resultados Relativos às Pessoas
Índice de Desenvolvimento da FT Índice de Capacitação da FT Índice de Trabalho em Grupo

39 Indicador: IDRH – Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Exemplo Indicador: IDRH – Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS – 2005/ PESSOAS

40 8.5 Resultados dos Processos Principais do Negócio e dos Processos de Apoio
Índice de Qualidade de Projetos de P&D Índice de Credenciamento Índice de Publicações Indexadas

41 Indicador: Qualidade dos Projetos de P&D
Exemplo Indicador: Qualidade dos Projetos de P&D METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS – 2005/ PROCESSOS

42 8.6 Resultados relativos aos Fornecedores
Desempenho de Fornecedores

43 Relatório de Desempenho Empresarial - EXEMPLO

44 Práticas Comuns nas Empresas Vencedoras do PNQ:
Critério 8 - Resultados Práticas Comuns nas Empresas Vencedoras do PNQ: Práticas comuns em Planejamento e Gestão de Recursos Humanos Práticas comuns para o envolvimento dos colaboradores Práticas comuns para educação e treinamento dos colaboradores Práticas comuns para avaliação do desempenho e reconhecimento dos colaboradores

45 Práticas comuns em Planejamento e Gestão de Recursos Humanos:
Critério 8 - Resultados Práticas comuns em Planejamento e Gestão de Recursos Humanos: O planejamento de RH é integrado com o planejamento estratégico dos negócios e os planos de recursos humanos apóiam os negócios; As chefias estão comprometidas em atuar como gerentes de seus RH e são elas que fazem a gestão dos RH;  As empresas têm filosofia e políticas de RH declaradas e amplamente divulgadas;  Os funcionários são fortemente orientados para a satisfação dos clientes;  Os impactos do processo de desenvolvimento e gestão de RH nas pessoas e nos negócios são constantemente avaliados

46 Práticas comuns para o envolvimento dos colaboradores:
Critério 8 - Resultados Práticas comuns para o envolvimento dos colaboradores: Existem e são usadas muitas oportunidades de diálogo; São utilizadas as práticas do gerenciamento participativo por objetivos; A pesquisa de satisfação dos funcionários é considerada pelos gestores instrumento fundamental de envolvimento; Empresa e funcionários ganham com os programas de sugestões os quais são efetivamente utilizados pelos funcionários; Os círculos de qualidade, grupos de trabalho e comitês são muito utilizados; As convenções e comemorações são muito utilizadas

47 Práticas comuns para a educação e treinamento dos colaboradores:
Critério 8 - Resultados Práticas comuns para a educação e treinamento dos colaboradores: As decisões sobre educação e treinamento são compartilhadas entre funcionários e gerentes, e têm em conta as necessidades dos funcionários e dos negócios; Os novos funcionários sempre passam por um processo formal de integração e são treinados nos processos de qualidade da empresa; O treinamento / envolvimento em qualidade e planejamento estratégico é intensivo e sistemático; O treinamento gerencial é intenso e o gerente é multiplicador de conhecimentos; Existem treinamentos em habilidades específicas nos cargos

48 Critério 8 - Resultados Práticas comuns para avaliação do desempenho e reconhecimento dos colaboradores: Existem processos formais de avaliação do desempenho; Todos funcionários são avaliados; O desempenho é avaliado em função de resultados obtidos; O desempenho é associado ao desenvolvimento na carreira; O desempenho avaliado reflete no reconhecimento e nas recompensas; A qualidade é especificamente reconhecida e recompensada

49 FUNDAMENTOS DE UM PROCESSO DE MUDANÇA
MOTIVAÇÃO FEEDBACK CAPACIDADE RECURSOS ESTRATÉGIA VALORES VISÃO = MUDANÇA = Confusão = Corrupção = Difusão = Frustração = Fadiga = Lentidão = Dúvida TOM CARTER MODEL

50 “É melhor estar preparado para uma oportunidade e
não ter nenhuma, do que ter uma oportunidade e não estar preparado.”

51 “Se você quiser ser bem sucedido, precisa ter dedicação total, buscar o seu último limite e dar o melhor de si.” Ayrton Senna

52 Obrigado pela participação!
Prof. MSc. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP 21 – 62 –


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