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Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

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Apresentação em tema: "Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente."— Transcrição da apresentação:

1 administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

2 •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais. • Antonio Maximiano: É o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas de processos ou funções: • planejamento, organização, liderança, execução e controle. • Chiavenato: Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. A tarefa básica da • Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira • eficiente e eficaz. •.

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4 • ORGANIZAÇÃO • Amitai Etzioni: Unidades socialmente construídas para atingir fins específicos. • Richard Daft: Organização é uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas significa ser feita para alcançar algum resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salário para seus membros, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfação social. Deliberadamente estruturada significa que as tarefas são divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuída aos membros da organização. • Stephen Robbins: A organização é uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa • base relativamente contínua para atingir objetivos”. • Maximiano: É um sistema de recursos que procura realizar objetivos.

5 • Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar. • Recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos. • Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, • temos processos de trabalho, que são “conjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”, temos processos de produção, processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas).

6 • A divisão do trabalho se relaciona com a ideia de especialização. Para que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realização é por meio da especialização. • Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes tipos de tarefas. •.

7 • EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE • Para Maximiano: • Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. • Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

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9 • Segundo o Ministério do Planejamento: • Eficiência: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e • recursos empregados na implementação das ações. • Eficácia: capacidade de alcance das metas previstas; • Efetividade: correspondência entre os resultados da implantação de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referência os impactos na sociedade;

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11 • FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS • Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções administrativas: • Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar este plano; • Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação; • Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas; • Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades • e esforços; • Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com • as regras estabelecidas e expressas pelo comando..

12 • Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administração e criou o POSDCORB, que é formado pelas palavras: • Planning – planejamento; • Organizing – organização; • Staffing – assessoria; • Directing – direção; • Coordinating – coordenação; • Reporting – informação; • Budgeting – orçamento.

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14 TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS ESCOLAS OU ENFOQUESIDEIAS PRINCIPAIS ESCOLA CLÁSSICA EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS, COMBATE AO DESPERDÍCIO, ADMINISTRAÇÃO COMO PROCESSO, EFICIÊNCIA DO MODO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO. EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA (ESCOLA NEOCLÁSSICA) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ESTRATÉGIA, EFICÁCIA DA ORGANIZAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE, SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇAÕ ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENÇAS INDIVIDUAIS, LIDERANÇA MOTICAÇÃO, CULTURA ORGANIZACIONAL, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. ENFOQUE SISTÊMICO COMPLEXIDADE, SISTEMAS. O PENSAMENTO SISTÊMICO ESTÁ PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA “SELVA DE TEORIAS.”

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16 DIREÇÃO Realização dos Planos ORGANIZAÇÃO Disposição dos Recursos em uma Estrutura PLANEJAMENTO Definição de Objetivos e Recursos CONTROLE Verificação dos Resultados

17 • PLANEJAMENTO • Segundo o princípio da precedência do planejamento, esta função administrativa vem antes das outras. Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como consequência, ele assume uma situação de maior importância no processo administrativo. Sem o planejamento não há base para a organização e controle. O planejamento é o alicerce sobre o qual operam as demais funções administrativas.

18 PLANEJAMENTO • é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

19 • Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.

20 • Existem três tipos de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. • A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está resumido na tabela a seguir:

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22 • Já o Planejamento Tático será uma setorização do planejamento estratégico. • Se este envolvia a organização como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organização. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. • Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. • O planejamento tático tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estratégico. Segundo Chiavenatto, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.

23 • O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. • São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para especificar as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo..

24 • Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

25 • Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

26 • Planejamento adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências

27 • O Processo de Planejamento • O planejamento é um processo constituído de uma séria sequencial de seis passos, a saber: • • *DEFINIR OS OBJETIVOS. • *VERIFICAR QUAL A SITUAÇÃO ATUAL EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS. • *DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO ÀS CONDIÇÕES FUTURAS. • *ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE AÇÃO. • *ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO ENTRE AS VÁRIAS ALTERNATIVAS. • *IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS.

28 • Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas determinadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo. • Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

29 • Fatores críticos de sucesso • Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização.

30 • Benchmarking • Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como líderes empresariais ou como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

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32 Balanced Scorecard (BSC) • Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 1990, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. • Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura:

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34 • O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.modelogestão estratégica • Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarialindicadoresadministração de serviçosvisãoestratégia

35 • Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. •

36 • A Análise SWOT ou Análise FOFA ou PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.portuguêsgestãoplanejamento estratégicocorporação empresablog multinacional • A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.Albert Humphrey Universidade de Stanford revistaFortune

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38 pdca • • Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. • • Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação. • • Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informações. • • Action (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios gerados na etapa de verificação; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. • foco na melhoria continua.

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40 • ORGANIZAÇÃO • A segunda função administrativa elencada por Fayol é Organização. Segundo Maximiano: “organizar é o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos planos”. É praticamente a mesma definição de Daft: “disposição de recursos organizacionais para alcançar as metas estratégicas. • A organização está relacionada ao desenho da estrutura organizacional. A disposição dos recursos é refletida na divisão de mão-de-obra da organização • em departamentos específicos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas..

41 • organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. • organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

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43 • Estrutura organizacional • A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisão e a coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e das equipes da organização. A organização congrega as seguintes atividades:

44 • Divisão do trabalho • A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota – se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Porem, quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente. • Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse principio. Portanto, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

45 • Cadeia de comando • A cadeia de comando é uma linha continua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e mostra quem se subordina a quem. Ela é associada a dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da Administração: “o principio da unidade de comando e o principio escalar. O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade, desde a cúpula até a base da organização, que incluem todos os empregados. Cada pessoa na organização deve saber a quem se reportar e quais são os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo. •

46 • Autoridade, responsabilidade e delegação • Autoridade é o direito formal e legitimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização por meio do poder legitimado. A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organização. • A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade, é o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando eles tem responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível, mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Mas quando a autoridade excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando a autoridade para resultados frívolos.

47 • Delegação • Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização, a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.

48 • A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. Na descentralização, a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto. • Atualmente, há uma tendência nítida para descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também tem boas razões para fazê-lo. Existem quatro vantagens principais que a centralização pode trazer: • Controle • Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras. • Custos • Novas tecnologias

49 • Descentralização – o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizações a migrar resolutamente para descentralização. Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios. • Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer: • Agilidade • Independência • Novas tecnologias

50 • DIREÇÃO • Chiavenatto conceitua direção como “a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação”.

51 • Teorias de McGregor • Para McGregor, “toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem- sucedida depende – não só, mas bastante – da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”. O autor diferenciou dois estilos extremos de direção: • a Teoria X e a Teoria Y.

52 • A Teoria X é uma teoria tradicional, mecanicista e pragmática, segundo ela: • O ser humano médio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitará, se possível; • Por causa da característica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada com punição para que se esforcem para o alcance dos • objetivos organizacionais; • O ser humano médio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer, acima de tudo, segurança.

53 • McGregor propôs a Teoria Y como uma visão mais realista dos trabalhadores: • O desgaste de esforço físico e mental é tão natural quanto brincar ou descansar. O desgosto pelo trabalho não é uma coisa inerente do ser humano médio; • O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de realizar os esforços para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercerá autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais ela está comprometida; • O ser humano médio aprende, sob condições adequadas, não apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; • A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginação, engenhosidade e criatividade na solução de problemas organizacionais é largamente, não estreitamente, distribuída na população; • Sob condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano médio são apenas parcialmente usadas.

54 • COMUNICAÇÃO • Richard Daft define comunicação como: • Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento. • O CESPE já apresentou a seguinte definição: • “O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe.

55 • Para que haja comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos: • emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a • mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; • mensagem – o que se quer transmitir; • canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; • receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é • enviada a mensagem”. •

56 • O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação. •

57 • CONTROLE • Controlar é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo. • Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado”. • Podemos resumir como “Monitorar as atividades e corrigir os desvios”. •

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59 • Assim, o processo de controle informa: • Quais os objetivos devem ser atingidos; • O desempenho da organização em comparação com os objetivos; • O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. • Djalma de Oliveira afirma que “controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário”.

60 • Questões cespe 1)Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. • 2) As funções clássicas do administrador incluem • a) planejamento, produção, venda e controle. • b) liderança, planejamento, captação e organização. • c) planejamento, organização, comando e controle. • d) planejamento, execução, distribuição e organização. • e) organização, comando, produção e análise.

61 • 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementação das mudanças necessárias à sua efetivação relacionam-se à função denominada • a) controlar. • b) planejar. • c) liderar. • d) inovar. • e) organizar.

62 • Em relação a organização para a administração, julgue os itens a seguir. 4) As funções devem ser distribuídas de forma a assegurar equilíbrio na organização e evitar: duplicidade, omissão de funções essenciais e supervalorização de funções secundárias. • Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas e ambiente organizacional. 5) Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais.

63 • Julgue os itens subsequentes, relativos à motivação e à liderança. 6) A adoção de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes são desmotivados e dependem de uma liderança forte, identifica- se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor. • 7) A avaliação da eficácia visa aferir os custos e recursos empregados em uma política ou programa e os resultados alcançados. • Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens. • 8). O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados. • 9). A distribuição do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle. •

64 • Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens a seguir: • 10. Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento. • 9. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve- se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais de níveis hierárquicos inferiores.

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68 ESTRUTURA FORMAL • A estrutura formal é a estrutura oficial de uma instituição. Assim sendo, é a estrutura representada no organograma, em que existe a identificação dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicação entre eles. De acordo com Schermerhorn, 1, lendo um organograma, você pode entender vários aspectos de uma organização, como: • Divisão de trabalho - cargos e títulos mostram quem faz o que dentro da empresa. • Relação de supervisão - linhas mostram quem se reporta a quem. • Canais de comunicação - linhas mostram os canais de comunicação. • Subdivisões principais - divisões que se reportam a um mesmo gerente são mostradas. • Níveis hierárquicos - os diversos níveis hierárquicos são evidenciados.

69 ESTRUTURA INFORMAL • A estrutura informal está presente em todas as organizações. É uma rede de relacionamentos não oficiais, mas muito importantes, que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organização. • Portanto, se a estrutura informal fosse desenhada, mostraria quem fala com quem, quem tem amizade ou inimizade com quem etc. Assim sendo, indicaria então todos os relacionamentos espontâneos dentro da organização, não dependentes do cargo oficial. Atenção: não podemos eliminar a estrutura informal, nem isso seria desejável.

70 ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO • A divisão de trabalho é um aspecto central de cada organização. Com a divisão de trabalho, um funcionário pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando sua eficiência. • De acordo com Sobral, 2 a especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização.

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73 ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO • O job enrichment ou enriquecimento de cargos, prega a agregação de valor às atividades desempenhadas pelo funcionário, de modo que a motivação floresça através da satisfação pessoal com a natureza do trabalho desempenho, em consonância, inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg, que propõe como verdadeira motivação, àquela advinda da natureza e importância do trabalho executado.

74 EMPOWERMENT • Com efeito, o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento dos cargos, prega a transferência do poder de decisão aos funcionários, para que as ações sejam realizadas de maneira mais ágil e sejam mais eficazes. • A descentralização das decisões é uma tendência na administração e estrutura da empresa, de modo que a organização possa reagir e responder positivamente frente às constantes mudanças de um mercado cada vez mais volátil.

75 CADEIA DE COMANDO • A divisão de trabalho também traz a necessidade de haver uma divisão do comando dentro da organização. Essa divisão tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos. • Isso gera o que se chama de estrutura hierárquica dentro da instituição, separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um. Essa hierarquia é chamada de cadeia de comando. 3 • A cadeia de comando seria então uma linha que passa do topo da hierarquia até o cargo mais baixo, mostrando quem manda em quem dentro da organização e quem deve responder a quem.

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78 AMPLITUDE DE CONTROLE • A amplitude de controle relaciona-se ao número de subordinados que os superiores comandam em uma organização. 4 Dessa forma, quanto maior o numero de subordinados por chefe, maior é a amplitude de controle. Assim sendo, se existem poucos subordinados por chefe, a amplitude de controle é menor.

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82 CENTRALIZAÇÃO • As vantagens da centralização, de acordo com Chiavenato, 6 são: • Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequências para toda a organização. • Custos - devido a uma escala maior, algumas decisões são mais eficientes quando são centralizadas em um setor. Isso pode ocorrer em centrais de compras, por exemplo, que podem conseguir preços melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente. • Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralização de decisões para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cúpula perca o controle dos resultados dessas decisões.

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85 POSIÇÃO DE LINHA OU STAFF • Uma maneira de identificar e diferenciar essas posições refere-se ao poder de comando. As posições de linha teriam o comando sobre seus subordinados, e as posições de staff apenas poderiam sugerir, aconselhar ou recomendar aos funcionários. 7

86 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • ITEM 8. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. • (CERTA) • • Sistema de Autoridade • Sistema de Responsabilidade • Sistema de Comunicação • Sistema de Decisão

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88 • O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do poder dentro da organização. A autoridade é conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo.

89 • O Sistema de Comunicação estabelece a forma como será feita a integração entre as diversas unidades da organização. É a rede por meio da qual fluem as informações, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

90 • O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a natureza das decisões, os responsáveis por elas e a metodologia para tomá-las. É definido também como o resultado da ação sobre as informações.

91 • O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das atividades na organização. Define que unidades vão ser responsáveis por que tarefas.

92 Tipos de Estrutura Organizacional ITEM 9.. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. (CERTA)

93 Estrutura Linear • Na estrutura linear, a autoridade está centralizada em apenas um cargo. Dessa forma, o superior tem autoridade única sobre seus funcionários e não a reparte. Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estáveis. • • Vamos ver como isso já foi cobrado em concursos? • 1. Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: • a) gerencial;d) linear; • b) funcional;e) operacional. cl staff;

94 Estrutura Funcional • A estrutura funcional é a mais comum na administração. Quase todas as organizações iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional. É também a estrutura mais intuitiva, pois é dividida de acordo com as tarefas e funções organizacionais, como finanças, marketing, recursos humanos etc. • • Essa estrutura é mais adequada a empresas menores, organizações em ambientes estiveis, que tenham poucos produtos e/ou serviços ou que operem em uma regido pequena. Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir.

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96 Estrutura Linha-staff (linha e assessoria) • • Representa a combinação da linear com a funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na organização linha-staff existem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. • As unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc.

97 Estrutura Divisional • Quando as empresas ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e presença em vários mercados, setores e/ou países diferentes, acabam migrando para uma estrutura divisional. • • Nessa estrutura, a organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados importantes para ela.

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100 Estrutura Matricial • A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão especifica ou um produto. • • Nesse modelo, tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada área nos projetos com produtos que sejam necessários no momento. • • A lógica desse modelo é o que se chama autoridade dual, ou seja, o funcionário responde a dois chefes ao mesmo tempo! Lembrem-se sempre desta informação, que as bancas adoram cobrar: não ha unidade de comando na estrutura matricial!

101 • Vamos imaginar que você trabalhe em uma empresa, como o exemplo a seguir. Você pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil, por exemplo, mas também responder ao gerente do produto "seguros" da empresa. • Este pode estar lançando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar, composta de funcionários de várias filiais ao redor do mundo, por exemplo.

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103 • Como vocês podem imaginar, responder a dois chefes ao mesmo tempo não é fácil! Da mesma forma, controlar alguém que não responde só a você também traz seus inconvenientes (como saber se o funcionário X está realmente fazendo um trabalho para o "outro chefe"?). Assim, essa coordenação pode realmente gerar conflitos internos e confusão.

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106 Estrutura em Rede • Uma estrutura em rede atrai recursos, em qualquer lugar do mundo, para alcançar uma qualidade e um preço que possibilitem à empresa vender seus produtos e serviços em seu mercado. A maior vantagem desse tipo de organização é sua flexibilidade e competitividade em escala global. • • Portanto, a flexibilidade advém da possibilidade de a organização contratar qualquer serviço ou produto necessário no momento, e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor, sem ter os custos de possuir maquinário, instalações fabris ou ter de demitir pessoal. • • Dessa forma, a organização pode se adaptar a mudanças no ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareçam.

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109 • A organização em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporâneo. Nessa estrutura, a tendência é ter uma maior descentralização e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender às exigências cada vez maiores do mercado.

110 Estruturas de Mintzberg • Estruturas de Mintzberg • Uma das mais importantes classificações de designs estruturais foi criada por Mintzberg. O autor definiu as cinco partes básicas de cada organização e as principais configurações. Vejamos as partes básicas segundo o autor: • • O Núcleo Operacional (Operating Core) - é composto pelos funcionários que executam o trabalho de produzir os produtos e prestar os serviços. • • A Cúpula Estratégica (StrategicApex) - são os administradores do topo hierárquico, responsáveis por supervisionar todo o trabalho na organização. A Linha Intermediária (Middie Line) - são os gerentes, que fazem a ligação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. • • A Tecnoestrutura (Technostructure) - são analistas que executam tarefas administrativas, como o planejamento e controle do trabalho dos outros. • • O Staff de Suporte (Support Staff) - são os profissionais que prestam serviços indiretos para a organização, como entregas de malotes, alimentação, relações-públicas etc.

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113 É a Razão da empresa hoje. É um compromisso e uma orientação objetiva de como a organização deve atuar para cumprir o que está contido na definição do negócio e na visão da organização. A missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razão se ser. MISSÃO

114 Sugere-se que a missão deve ser ampla o suficiente para permitir o desenvolvimento criativo dos negócios da empresa. MISSÃO Idéia RestritaIdéia Ampla Produzir fertilizantesMelhorar a produtividade agrícola Fabricar cosméticosOferecer esperanças Vender enciclopédiasDistribuir informações Abrir um parque de diversõesProporcionar felicidade

115 Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão: 1.O que a empresa deve fazer? 2.Para quem deve fazer? 3.Para que deve fazer? 4.Como deve fazer? 5.Onde deve fazer? 6.Qual responsabilidade social deve ter? MISSÃO

116 BRADESCO “Nossa missão é atender as necessidades dos clientes, desenvolvendo relacionamento de longo prazo de forma ética, criativa e em equilíbrio com os interesses dos acionistas.” EMBRATEL “Prestar serviços de telecomunicações globais destinados a atender às necessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade, confiabilidade e custos adequados a seus negócios.” EXEMPLOS DE MISSÃO

117 É a posição que queremos ocupar num cenário futuro, seja em negócios existentes, seja em uma nova composição de negócio. Deve ser uma imagem ambiciosa de um estado que deseja alcançar a logo prazo. É um marco para um ponto de chegada, para a jornada que a empresa vai enfrentar nos próximos cinco a dez anos. VISÃO

118 Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. A visão deve ser: •Iniciada e desenvolvida por líderes. •Compartilhada pela equipe. •Abrangente e detalhada. •Positiva e inspiradora, deve ser desafiadora, deve valer a pena. VISÃO

119 É o conjunto de aspirações futuras (sem especificar como serão atingidas). A visão de futuro define o que a organização pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. VISÃO

120 Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser: 1.Qual é nosso objetivo? 2.Qual é a força que nos impulsiona? 3.Quais são nosso valores básicos? 4.O que fazemos melhor? 5.O que desejamos realizar? 6.O que gostaríamos de mudar? VISÃO

121 ITAÚ “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo de marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes.” SANTISTA TEXTIL “Ser uma empresa têxtil líder nas Américas, com presença global, e estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear, Workwear, Varejo e detentoras das principais marcas. “ EXEMPLOS DE VISÃO

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123 São o alicerce da visão. São os princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. São as limitações éticas das ações da organização (explícitas). VALORES

124 Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados pressupostos: •Serem públicos, permitindo acesso amplo; •Serem claros, para permitir a compreensão de todos; •Serem obrigatório, orientando todas as situações. VALORES

125 Fé Lealdade Amor Família Humildade Segurança Dinheiro Alegria Honestidade Liberdade EXEMPLOS DE VALORES Classe Social Financeiros Integridade Beleza Fraternidade Status Solidariedade Solidão Corrupção Ética Reconhecimento Sabedoria Crescimento Divertimento Sonegação Aprendizado Poder Desprezo

126 EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES MISSÃO O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. VISÃO Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor. VALORES CORPORATIVOS - Cliente satisfeito - Segurança total no ambiente de trabalho - Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsável - Integridade - Crescimento e rentabilidade

127 EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES MISSÃO Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas. VISÃO Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores. VALORES Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética; Nossa comunicação deve ser clara e precisa; Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado; Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.

128 EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES MISSÃO Desenvolver, fabricar e comercializar matérias-primas, produtos e soluções de excelência para construção civil, garantindo competitividade, rentabilidade e perenidade do negócio, com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. VISÃO Ser uma empresa diversificada e rentável no fornecimento de matérias-primas, produtos e soluções para construção civil. Manter sua liderança no setor de coberturas e ter participação relevante em outros segmentos, posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construção. VALORES Agilidade Respeito ao Meio Ambiente Compromisso com Resultados Transparência Ética Valorização do Colaborador Excelência Foco no Cliente

129 EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES MISSÃO Exercer a administração tributária e o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em benefício da sociedade. VISÃO Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional. VALORES Respeito ao cidadão; Integridade; Lealdade com a Instituição; Legalidade; Profissionalismo.

130 PRATICAVALORES Considere uma padaria, cujo dono, Sr. João, está sempre conversando com os clientes. Sabe o nome de cada um, chega as 4h da manhã e só vai para casa depois das 22h, os empregados trabalham com ele há muitos anos e são como se fossem da família. Seu João cuida das compras pessoalmente e mantém há muito tempo os mesmos fornecedores. Identifique três crenças/convicções que na sua opinião poderiam existir na cultura desta organização e que sejam valores, isto é, que você acredita que sejam certas. Seja sintético, de preferência utilize uma única palavra:

131 VALORES Valores possíveis de serem os valores da padaria do Sr. João:  Humanidade  Informalidade  Qualidade  Comunicação  Lucratividade  Amizade

132 PRATICA MISSÃO Descreva sucintamente, na sua opinião, qual poderia ser a missão da padaria do Sr. João. Deve constar qual é:  O negócio (o que a padaria é hoje / o que deseja ser)  O(s) fator(es) de competitividade (principal)  O objetivo maior

133 PRATICA Missão possível da padaria do Sr. João: Nosso negócio é fornecer sempre pão quentinho e servir refeições, de todos os tipos e para todas as ocasiões, atendendo nossos clientes como se fossem a nossa família.

134 PRATICA VISÃO Crie uma possível visão de futuro para a padaria do Sr. João, algo que ele poderia querer que a sua padaria se tornasse:

135 PRATICA Possível visão de futuro da padaria do Sr. João: Vamos sempre servir refeições gostosas e quentinhas, seja café da manhã, almoço ou jantar. Teremos comida caseira e saborosa para satisfação de nossos clientes e amigos.


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