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1/ 61 Metodologia de Gestão de Projetos Competências e Perfil do Gerente de Projetos.

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1 1/ 61 Metodologia de Gestão de Projetos Competências e Perfil do Gerente de Projetos

2 2/ 61 Quem resolve problemas?  Processos e procedimentos não resolvem problemas  Reuniões, livros, declarações de missão, estratégias, metodologias, não resolvem problemas  Pessoas resolvem problemas

3 3/ 61 Competências e perfil para gerência efetiva de projetos  Dificuldade de descobrir a competência de cada gerente  Uma lista desenvolvida pela Corporate Education Center da Universidade de Boston procura ajudar a definir e medir essas competências

4 4/ 61 Aquisição de competência no negócio 1. CONHECIMENTO DO NEGÓCIO  assegurar que projeto está ligado ao plano de negócios da organização e resolve algum objetivo  manter-se atualizado e avaliar o impacto da evolução da indústria e da tecnologia  balancear abordagem técnica ideal e escopo do projeto contra prazos e prioridades do negócio encontrando o melhor compromisso  trabalhar com gerência financeira do negócio para entender as implicações do impacto financeiro do projeto (análise custo x benefício, capitalização x despesas)

5 5/ 61 Aquisição de competência no negócio 2. PARCERIA NA ORIENTAÇÃO DO NEGÓCIO  manter permanente contato com os parceiros de negócio durante o desenvolvimento do projeto para assegurar completo entendimento das necessidades e preocupações  envolver usuários trabalhando juntos no projeto  conduzir inspeções orientadas ao negócio  estruturar as atividades do projeto de modo que a equipe trabalhe próxima do parceiro de negócio  acompanhar com os parceiros de negócio durante e após o projeto verificando se as necessidades foram atingidas

6 6/ 61 Aquisição de competência no negócio 3. COMPROMISSO COM A QUALIDADE  conduzir para uso de melhores e mais eficientes meios de fazer as coisas  estabelecer e cobrar altos padrões de qualidade para si e para os outros  assessorar o projeto com gente de perfis e atitudes necessárias ao sucesso do projeto  desenvolver um plano de qualidade baseado nos objetivos do projeto e coordenado com seu planejamento  monitorar desempenho contra o plano de qualidade e objetivos

7 7/ 61 Competência para resolver problemas 4. INICIATIVA  desenvolver abordagens inovadoras e criativas para problemas quando for enfrentar obstáculos e limitações  assumir riscos calculados  ter postura persistente para superar obstáculos e atingir soluções  fazer qualquer esforço necessário para conseguir ter o trabalho feito, dentro dos limites da ética

8 8/ 61 Competência para resolver problemas 5. COLETA DE INFORMAÇÕES  identificar todos os grupos que podem ser afetados pelo projeto e envolve-los ativamente em ter suas contribuições  procurar informação ou dados de várias fontes  identificar e consultar indivíduos e grupos que possam acelerar as atividades do projeto ou prover assistência  obter suficiente informação factual para desenvolver e apoiar as decisões sobre o projeto da solução e a sua implementação

9 9/ 61 Competência para resolver problemas 6. PENSAMENTO ANALÍTICO  dividir um projeto grande ou complexo em subprojetos mais fáceis de compreender  desenvolver um plano geral do projeto para determinar necessidades, orçamento e prazos  traduzir objetivos de negócio em metas do projeto e os detalhar numa estrutura de atividades concatenada  usar ferramentas de “software” para fazer planos detalhados e acompanhar o estado do projeto

10 10/ 61 Competência para resolver problemas 6. PENSAMENTO ANALÍTICO  classificar e organizar dados para facilitar seu uso sistemático  gerar e apresentar opções claras e lógicas para estimular a tomada de decisões  assimilar informações e avaliar seu impacto sobre cada parte e o projeto como um todo  verificar se as soluções projetadas e as de implementação contemplam os objetivos de negócio a ser atingidos

11 11/ 61 Competência para resolver problemas 7. PENSAMENTO CONCEITUAL  considerar o projeto em um contexto amplo de como o negócio e a tecnologia poderão mudar nos próximos anos  usar o entendimento do negócio e dos objetivos técnicos para estabelecer prioridades de modo efetivo  antecipar e projetar o impacto do projeto sobre outros ambientes  desenvolver uma visão clara ou um modelo conceitual da solução ser implantada

12 12/ 61 Competência para influir 8. CUIDADOS INTERPESSOAIS  tentar conhecer os membros da equipe e seu potencial para entender o que os motiva  entender as questões e preocupações de outros indivíduos e grupos  observar e interpretar o comportamento não verbal  ser objetivo quando mediando posições de conflito entre membros da equipe

13 13/ 61 Competência para influir 9. CUIDADOS ORGANIZACIONAIS  identificar e procurar o suporte de interessados afetados pelo projeto  engajar de modo proativo grupos e indivíduos com responsabilidades de supervisão técnica e financeira  entender e considerar a política da dinâmica entre grupos envolvidos no projeto  usar relações com pessoas de outras unidades da organização para resolver assuntos e conseguir assistência  levar em conta o ciclo orçamentário quando desenvolver a programação do projeto

14 14/ 61 Competência para influir 10. ANTECIPAÇÃO DO IMPACTO  adaptar estilo e abordagem para conseguir um impacto particular (uso da imprensa, adaptação do estilo ao público, seleção de um local de reunião para tornar o projeto visível...)  gerenciar expectativas para assegurar que o prometido pode ser entregue  conseguir que um gerente superior compareça a reunião inicial do projeto e explane suas missões e objetivos  considerar as implicações de curto e longo prazo das decisões do projeto (por exemplo, projeto x garantias x manutenção)

15 15/ 61 Competência para influir 11. USO DA INFLUÊNCIA COMO RECURSO  desenvolver estratégias para direcionar as preocupações e necessidades das pessoas mais importantes  abordar gerentes superiores e obter seu apoio para o projeto  obter o suporte de seu próprio chefe para influenciar outros gerentes superiores  buscar cooperação de especialistas exclusivos  envolver membros da equipe de projeto no seu planejamento detalhado de modo a ter sua cumplicidade

16 16/ 61 Competência para gerenciar pessoas 12. MOTIVANDO OS OUTROS  assegurar que os membros da equipe entenderam os objetivos e o propósito do projeto  prover oportunidades ou recompensas que sejam adequadas aos interesses de cada pessoa  recompensar e reconhecer as pessoas em marcos intermediários alcançados ou adiantamento de prazos  promover eventos informais que favoreçam o trabalho em equipe  tomar ações adequadas para assistir e aconselhar aos que tem desempenho insuficiente

17 17/ 61 Competência para gerenciar pessoas 13. CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO  planejar reuniões  assegurar o entendimento comum e a concordância sobre o escopo do projeto, seus objetivos e eventuais modificações  organizar e reunir regularmente com a equipe de gerência composta de representantes de todas as áreas afetadas pelo projeto  manter reuniões regulares com a equipe do projeto para avaliar a situação, resolver problemas e trocar informações  assegurar que as apresentações sejam bem organizadas  adaptar sua linguagem ao nível da audiência

18 18/ 61 Competência para gerenciar pessoas 14. DESENVOLVENDO OS OUTROS  dar aos membros da equipe oportunidades de trabalho e treinamento de modo a favorecer seu crescimento e desenvolvimento  prover realimentação direta, específica e construtiva e orientar aos outros observando seu desempenho  atribuir poderes aos membros da equipe para criar desafios e apurar suas habilidades  prover maior supervisão para pessoal menos experiente

19 19/ 61 Competência para gerenciar pessoas 15. MONITORAMENTO E CONTROLE  manter um plano mestre detalhado que mostre todo tempo em que as pessoas estão trabalhando, o que deve ser feito e quando  obter regularmente informação sobre a situação de cada tarefa através de seus responsáveis  monitorar o uso de recursos no projeto para que seja efetivo  manter os membros da equipe focados nos objetivos do projeto e nos produtos a entregar  identificar as consequências econômicas, de prazo e recursos para atender a necessidades de alterações solicitadas

20 20/ 61 Competência para gerenciar pessoas 15. MONITORAMENTO E CONTROLE  manter controle sobre a aceitação de mudanças nos planos do projeto e assegurar que cada mudança seja comunicada a todos os membros da equipe  aceitar responsabilidades por resolver problemas do projeto, focalizando soluções e ações e pondo de lado críticas  tomar as ações corretivas apropriadas para manter o projeto dentro do cronograma ou para retomar o plano  conduzir uma revisão pós projeto para identificar o que foi bem, o que deveria ser feito diferente e quais lições foram aprendidas

21 21/ 61 Competência de autogerenciamento 16. AUTOCONFIANÇA  apresentar-se confiante, com atitude positiva para dar o tom a equipe de projeto  ter atitudes firmes diante de oposição  enfrentar problemas com os outros rápida e diretamente 17. DESGASTE GERENCIAL  controlar seus próprios sentimentos e comportamento em situações desgastantes  trabalhar com eficácia sob pressão

22 22/ 61 Competência de autogerenciamento 18. PREOCUPAÇÃO COM CREDIBILIDADE  manter credibilidade por entregar tudo o que havia sido prometido  ficar ao corrente dos detalhes do esforço desenvolvido no projeto para estar habilitado a responder questões sobre o andamento do projeto com autoridade  responder questões honestamente, mesmo que seja reconhecendo erros  informar, em tempo hábil, à sua gerência e ao cliente sobre as dificuldades do projeto

23 23/ 61 Competência de autogerenciamento 19. FLEXIBILIDADE  ajustar prontamente as modificações no ambiente de trabalho  adaptar seu próprio estilo gerencial, a pessoas e situações  usar ou compartilhar recursos para melhor cumprir objetivos organizacionais  delegar tarefas e atividades aos outros

24 24/ 61 Projeto e inovação  Inovação é a adoção e integração de uma nova prática numa comunidade  O Inovador segue as práticas: 1.Percepção de oportunidades 2.Proposição de soluções 3.Oferta dos produtos 4.Adoção pela comunidade (os primeiros) 5.Implantação 6.Manutenção do interesse / apoio 7.Condução do projeto 8.Incorporação do produto à sociedade

25 25/ 61 Resistência a mudanças  Mudanças geralmente impactam o poder, conforto, riscos e ameaçam valores caros às pessoas;  Uma prática para se manter, precisa ser melhor, dar maior valor como consequência de sua adoção, não gerar desconforto, ser passível de aprendizagem e ter melhor avaliação dos usuários.  Precisa ser integrada no ambiente atual, ter recursos para implantação e continuar a ser a melhor opção, vencendo as resistências.

26 26/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  1. Planejamento do projeto (estratégico e tático)  2. Gerenciamento do projeto  3. Condução da equipe de projeto  4. Construção de parceria com clientes  5. Objetivação do negócio

27 27/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  PLANEJAMENTO DO PROJETO  estudo preliminar com equipe de projeto para identificar o problema de negócio, requisitos, escopo e benefícios  identificar resultados-chave e marcos do projeto  desenvolver planos de projeto e a estrutura detalhada de execução, comunicando a equipe e ao cliente  determinar necessidades de recursos, incluindo o envolvimento do cliente  influenciar a seleção de membros da equipe

28 28/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  PLANEJAMENTO DO PROJETO  definir as responsabilidades no projeto de cada tipo de perfil individual, ressaltando as necessidades de desenvolvimento  definir os papéis de cada um e as expectativas de desempenho  estabelecer critérios de aceitação dos trabalhos  determinar critérios de abordagem tecnológica, incluindo as ferramentas a serem utilizadas

29 29/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  GERENCIAMENTO DO PROJETO  rever continuamente a situação do projeto, o trabalho contra o resultado esperado, usando métodos sistemáticos para seguir o andamento do projeto  usar procedimentos para gerenciar pedidos de modificações  usar reuniões de projeto para medir o progresso contra o planejado, comunicar mudanças e problemas  medir qualidade através de teste contra requisitos  conduzir revisões e inspeções

30 30/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  CONDUÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO  envolver a equipe no planejamento  usar métodos formais e informais de acompanhar andamento do projeto e marcar reuniões regulares para isso  reconhecer comprometimento e resultados de pessoas e da equipe  gerenciar questões de desempenho no tempo adequado

31 31/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  CONDUÇÃO DA EQUIPE DE PROJETO  delegar tarefas efetivamente com base na competência das pessoas  manter a porta aberta para idéias e preocupações do “staff”  estabelecer objetivos de desempenho e desenvolvimento para o “staff”

32 32/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  CONSTRUÇÃO DE PARCERIA COM CLIENTES  envolver o cliente em trabalhos conjuntos para definir objetivos e resultados-chave do projeto  trabalhar com o cliente para assegurar alinhamento do projeto às metas gerais do negócio  ouvir e responder ativamente a necessidades, modificações e pedidos dos clientes

33 33/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  CONSTRUÇÃO DE PARCERIA COM CLIENTES  implementar procedimentos para controle de modificações  desenvolver o entendimento do projeto pelo cliente  prover treinamento para o uso  fazer apresentações e relatórios constantes aos clientes  estabelecer linhas de responsabilidade e prestação de contas

34 34/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  OBJETIVAÇÃO DO NEGÓCIO  controlar os impactos no ambiente para conseguir o máximo de eficiência e garantir a sustentabilidade  entender as necessidades de negócio e suas pressões de prazos e custos  manter-se atualizado com o desenvolvimento do negócio e da tecnologia

35 35/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  ALINHAR PROJETO - NEGÓCIO  garantir que os projetos produzam benefícios concretos para o negócio  observar que as empresas estão sempre reavaliando suas estratégias de atuação — novos mercados, fusões/aquisições, produtos, parcerias, canais de distribuição, tecnologia, imagem e uma infinidade de possibilidades para melhorar seus resultados

36 36/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto  ALINHAR PROJETO - NEGÓCIO  Uma nova estratégia para ser implementada, em geral implica em revisar processos de negócios ou introduzir novas formas de executar as operações da empresa.  Esses novos processos, por sua vez, requerem dados ou informações para que possam ser executados, acompanhados e avaliados, de forma a verificar se a estratégia planejada está funcionando e trazendo os resultados esperados.

37 37/ 61 Funções e tarefas do gerente de projeto ALINHAR PROJETO – NEGÓCIO  Como os processos foram modificados, é provável que a estrutura organizacional da empresa seja alterada — fusão e criação de novas áreas, uso de terceiros...  o que gera PROJETOS.

38 38/ 61 Gerência de Projetos  Da compreensão da desordem até a criação de uma ordem: –porém flexível –sempre para as pessoas –porém aberta –sempre em discussão –porém segura –sempre abrangente –porém clara para todos –sempre atualizada e atualizável

39 Opções de certificação em gerenciamento de projetos

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41 41/ 61 Opções  A certificação na área não é obrigatória, mas abre muitas portas, funciona como uma comprovação de que o profissional tem habilidades técnicas para atuar como gerente de projetos.  Entidades - PMI (Project Management Institute), ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos) e a Prince2 oferecem diversos tipos e níveis de certificação.

42 42/ 61 PMP: Project Management Professional PMI - mais reconhecida e tradicional certificação em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Há mais de 5,7 mil profissionais PMP no Brasil, segundo dados do capítulo de São Paulo do PMI. Para obter essa certificação, é preciso ter horas de experiência e 36 meses em gerenciamento de projetos. Profissionais sem diploma de nível superior devem contar com horas e 60 meses de experiência na área. O PMI também exige 35 horas de treinamento na área.

43 43/ 61 PMP: Project Management Professional A base para a prova é o PMBOK, compêndio das melhores práticas de gerenciamento de projetos, mas existem treinamentos específicos para o exame, assim como outros livros que podem servir de apoio. Uma vez certificado, a cada três anos o PMP precisa comprovar, junto ao PMI, que continua se desenvolvendo na área. Para isso, no período, ele deve somar 60 PDUs, que funcionam como créditos que ele acumula ao realizar atividades como palestras, artigos, cursos ou participação em projetos. Em São Paulo, associados do PMI pagam US$405 para fazer a prova, e os não, desembolsam 555 dólares.

44 44/ 61 CAPM: Certified Associate in Project Management Para profissionais que não têm ou acumulam pouca experiência em liderar um projeto, a indicação do PMI é a certificação CAPM. O exame custa 225 dólares para membros do PMI e 300 para quem não é associado. Há 21 CAPMs no país. Para se submeter a esta prova, é preciso acumular 23 horas de treinamento em gerenciamento de projetos ou no mínimo horas como membro de equipe de projeto. Os candidatos precisam ter pelo menos segundo grau completo.

45 45/ 61 CAPM: Certified Associate in Project Management Esta certificação tem validade de cinco anos e ao final deste período, o profissional pode se submeter a uma nova prova ou optar pela certificação PMP, caso possa comprovar a experiência exigida pelo PMI.

46 46/ 61 PgMP: A Project Management Professional Voltada para gerentes de programa, ou seja, para profissionais que gerenciam vários projetos de forma coordenada com um objetivo comum. Quem tem curso superior precisa ter, nos últimos 15 anos, quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros quatro em gerenciamento de programas. Se o candidato não tem graduação, deve ter quatro anos de experiência em gerenciamento de projetos e outros sete anos em gerenciamento de programas.

47 47/ 61 PgMP: A Project Management Professional O profissional é avaliado em três etapas. Durante o processo de inscrição, será considerada sua experiência profissional. Se for aprovado, ele passará para a segunda etapa, com uma prova de múltipla escolha sobre questões ligadas à rotina de gerenciamento de projetos. A terceira fase é um exame 360 graus para avaliar habilidades em tarefas ligadas ao gerenciamento de programas. O candidato também deverá preencher uma autoavaliação e indicar 12 pessoas como referência para avaliação.

48 48/ 61 PgMP: A Project Management Professional O processo completo custa dólares, para associados PMI e dólares para quem não é membro do instituto.

49 49/ 61 PMI-SP: A certificação PMI Scheduling Professional  Voltada para profissionais que respondem pelo cronograma, pelo planejamento de um projeto.  O exame custa 520 dólares para associados e US$670 para não-associados do PMI. Para obter o título, candidatos não-graduados devem ter 5 mil horas em desenvolvimento de cronogramas dentro dos últimos 5 anos e 40 horas de educação formal. Profissionais com curso superior precisam de horas em desenvolvimento de cronogramas nos últimos 5 anos e 30 horas de educação formal.

50 50/ 61 Prince 2: PRojects IN a Controlled Environment Mais conhecida na Europa, especialmente no Reino Unido, a Prince2 ainda está dando os primeiros passos na América do Sul. Com proposta totalmente diferente das certificações do PMI, a Prince 2 é uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a passo para gerenciar projetos. Ela tem três níveis de certificação: Foundation, Practicioner e Instrutor Certificado.

51 51/ 61 Prince 2: PRojects IN a Controlled Environment Os dois primeiros não exigem qualquer tipo de experiência prévia e são cumpridos dentro de um mesmo treinamento de 40 horas, realizado em uma semana. A prova do Foundation acontece na quarta-feira e a do Practitioner, na sexta. Para passar pelo terceiro nível, o profissional deve comprovar horas de experiência e é auditado pelo (Office of Government Commerce).

52 52/ 61 Prince 2: PRojects IN a Controlled Environment O exame, neste caso, só pode ser aplicado por um instrutor Prince2. O custo estimado do treinamento das duas primeiras etapas pode ser consultado nos seus fornecedores. É possível comprar o manual do Prince2, em inglês, pela Internet e fazer as provas na Inglaterra.

53 53/ 61 IPMA: International Project Management Association A certificação da IPMA, representada no país pela ABGP (Associação Brasileira de Gestão de Projetos), tem quatro níveis:ABGP –a (diretor de projetos associado), –b (gerente de projetos sênior certificado), –c (gerente de projetos certificado), –d (associado em gerenciamento de projetos certificado). A IPMA pretende avaliar não apenas o conhecimento dos profissionais sobre as melhores práticas, mas também suas competências.

54 54/ 61 IPMA: International Project Management Association As certificações c e d são as únicas que exigem a realização de exames. No d, não é preciso ter qualquer experiência prévia e a avaliação se dá exclusivamente por meio da prova. Já no c, é necessário contar com três anos de experiência e o processo de avaliação envolve entrevista, exame e avaliação do currículo do candidato.

55 55/ 61 IPMA: International Project Management Association O nível b exige cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos, dos quais três como gerente de projetos complexos. O candidato também passa por entrevista e avaliação curricular, além de ter que apresentar um relatório de projeto no formato de dissertação. O nível a requer profissionais do exterior para certificar pessoas no Brasil. Os requisitos de certificação, no entanto, são mesmos do nível b. A exceção é que o tempo de experiência na área sobe para 10 anos, metade como diretor de programas.

56 56/ 61 IPMA: International Project Management Association X PMI  As certificações de gestão de projetos da IPMA e do PMI são distintas, não existe qualquer equivalência entre elas.  A Certificação PMP®, do PMI, baseia-se na avaliação dos conhecimentos do profissional nos processos de gestão de projetos, tal como definidos no PMBOK®.  A certificação da IPMA baseia-se na avaliação da competência do candidato como gestor de projetos, constituída pelos conhecimentos, experiência profissional e atitude pessoal, tal como se encontram definidas no ICB- IPMA Competence Baseline, e no referencial português, NCB – National Competence Baseline, que é a localização do ICB.

57 57/ 61 Certificações específicas  Cada profissão tem também entidades que certificam o profissional em alguma área específica  Exemplo – Oracle (bases de dados)  Microsoft – Desenvolvedor para cada ambiente ...  O mesmo acontece para empresas – ISOs etc, onde um dos itens da certificação pode ser a existência de profissionais certificados.

58 58/ 61 A maturidade da organização em gerência de projetos também depende de pessoal certificado individualmente

59 59/ 61 Como medir a maturidade da organização em gerência de projetos?

60 60/ 61 Como medir a maturidade da organização em gerência de projetos?

61 61/ 61 Segundo essa pesquisa, sua especialização vale mais do que a escola por onde você se formou. Quem fatura mais Os piores salários


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