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 A atividade administrativa está imbuída de processos decisórios, todos na organização tomam decisões e escolhem dentre alternativas, o curso da ação.

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Apresentação em tema: " A atividade administrativa está imbuída de processos decisórios, todos na organização tomam decisões e escolhem dentre alternativas, o curso da ação."— Transcrição da apresentação:

1  A atividade administrativa está imbuída de processos decisórios, todos na organização tomam decisões e escolhem dentre alternativas, o curso da ação a ser tomada e executada.  Alguns autores como Ansoff, Simon e Morgan, afirmam que a essência das atividades administrativas é, fundamentalmente, um processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma atitude eminentemente humana.  Segundo Ansoff (1977) e Simon (1979) a avaliação do processo decisório e a tomada de decisão passam pela abordagem idealizada que compara o ideal e o que realmente ocorre, o real.  A sobrevivência e a conseqüente prosperidade das organizações empresariais está relacionada com sua capacidade de superar o desafio da busca de uma produtividade capaz de ser maior que a do concorrente e ter um maior valor agregado em seu.

2  A partir da década de 70, o ambiente externo das empresas tornou-se muito mais complexo e turbulento; sendo que para a maioria, ou melhor, para um grande número de empresas, as fronteiras nacionais desapareceram e as necessidades e expectativas dos clientes tornaram- se extremamente mais exigentes.  Estas mudanças alteraram significativamente o conceito de competitividade, levando empresas e organizações de todo o mundo a fazerem perguntas do tipo: Como entender o conceito de competitividade em um ambiente de mudanças continuas?  Como as empresas devem reagir às pressões por meio da formulação de suas estratégias, a fim de responderem de forma ágil e flexível, sustentando uma vantagem competitiva que pode facilmente ser destruída em um contexto de intensa turbulência?

3  Segundo Porter (1986), as organizações devem focar sua atenção em como desenvolver e colocar em prática estratégias competitivas, para tanto, são necessários o emprego de metodologias que permitam aos administradores dimensionarem a real extensão das medidas a serem adotadas para garantir uma posição competitiva sustentável, neste ponto o administrador se depara com uma condição problema, que irá exigir uma tomada de decisão.  Da mesma maneira, porém sob uma outra abordagem Chandler (1990), afirma que “as empresas com maior sucesso competitivo são aquelas cujos fundadores e executivos de primeiro escalão entenderam a lógica do empreendimento administrativo”, ou seja, a lógica da dinâmica do crescimento e da concorrência que aciona o moderno capitalismo industrial, também irá exigir a capacidade de responder rapidamente as alterações impostas pelo ambiente competitivo, fazendo com que os gestores lancem mão de ferramentas que permitam a rápida introdução de respostas a dinâmica competitiva, na qual a empresa esteja inserida.

4  No contexto da dimensão administrativa, Balbinotti(2003), fazendo referência a Lichtenberger e Guérin afirma “que a competitividade das empresas e a eficiência das organizações hoje, não mais se resolvem na qualidade da prescrição das tarefas, mas na sua capacidade em desenvolver a iniciativa de seus trabalhadores, permitindo-lhes reapropriar-se de maneira autônoma da densidade do que está em jogo na sua ação”.  Dentro deste escopo a busca pela elaboração de soluções pertinentes exige procedimentos e metodologias que sejam capazes de proporcionar ao trabalhador mecanismos para que através de sistematizações na coleta e organização de dados possa transforma-los em informações que acabam por orientar a tomada de decisão, diminuindo a incerteza da decisão tomada.  Portanto, a maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade de resolver problemas e tomar decisões. Isto é realçado no processo de planejamento, que consiste basicamente em fazer análises e tomar decisões que afetam o futuro organizacional. É, portanto, uma aplicação específica do processo decisório.

5  O desempenho das demais funções gerenciais é também uma forma de resolver problemas, por meio de decisões apropriadas. Embora possa ser analisado isoladamente, para finalidades didáticas, o processo decisório, na realidade, é um ingrediente substancial e inseparável das tarefas de planejamento, organização, direção e controle. Por causa disso, o estudo do processo decisório e o treinamento em tomada de decisão são maneiras de preparar pessoas para o melhor desempenho das tarefas gerenciais.  As pessoas que ocupam posições de chefia, em qualquer nível hierárquico, não apenas são pagas para resolver problemas e tomar decisões, como também essas são prerrogativas suas. Quando coloca alguém num cargo gerencial, esse ocupante passa a ter a obrigação e ao mesmo tempo o direito formal de tomar decisões que afetam a organização e, que muitas vezes, serão executadas ou postas em prática por outros.

6  A decisão é uma parte do processo decisório, o qual é parte do processo de resolução de problemas. É esse processo que estudaremos neste capítulo, que tem os seguintes tópicos: - Problemas - Tipos de problemas e decisões - O processo de resolução de problemas - Estilos de resolução de problemas - Fatores que afetam o processo - Métodos de análise

7  Partindo da definição de que problema é a diferença entre o resultado ideal (desejado) e o resultado real (alcançado), podemos afirmar que a tomada de decisão organizacional envolve o processo de identificação e solução de problemas.  A decisão certa reside tanto na seleção adequada do problema como na escolha da alternativa correta.  Este trabalho tem como proposta analisar o processo decisório dentro de uma linha de tempo, caracterizando cada período, influências recebidas e pensamentos.

8  Cenário: o ambiente externo estável e previsível; preocupação com a produção; o planejamento era de curto prazo, com ênfase na elaboração e acompanhamento orçamentário financeiro; havia controle do lucro, sendo este a curto prazo.  Taylor: sofre a influência da escola de Descartes (racionalismo), com tônica na ordenação, separação, descrição e prescrição de cada etapa do trabalho; os economistas clássicos são referências (Adam Smith e James Mill) e o consenso é pela escolha da solução que irá maximizar os resultados em termos econômicos.  1916 – Fayol considera a empresa como um sistema racional de regras e autoridade, onde a administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle, e o trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades. 

9  Final dos anos 30: há grande avanço no desenvolvimento de soluções matemáticas e estatísticas para problemas militares.  Após Segunda Guerra Mundial: a abordagem quantitativa contribui de forma mais direta para a tomada de decisão em administração, no planejamento e controle, incluindo aplicações da estatística, dos modelos de otimização, modelos de informação e simulações por computadores; surgem as primeiras equipes de pesquisa operacional; emerge o conceito de Management Science (equipe mista que analisa o problema e propõe uma linha de ação, baseado em modelos matemáticos); nesta época são utilizadas algumas ferramentas e técnicas para planejamento e tomada de decisão tais como: PERT (Program Evaluation and Review Techinique), PL (Programação Linear), Matrizes de Resultados, Árvore de decisão, etc.

10  Cenário: ambiente externo estável, com tendências de evoluções previsíveis, grande mercado disponível e baixo grau de competição; internamente, a ênfase ainda é dada a produção e o planejamento é de médio prazo; há o início da preocupação com o futuro, com prognóstico de vendas baseado na extrapolação de dados do passado.  Anos 50 – Movimento da Qualidade Total no Japão: grande influência dos trabalhos de Deming, Juran e Ishikawa. Utilização de ferramentas para a identificação de problemas: diagrama de causa-e-efeito, diagrama de Pareto, matriz de urgência e importância.

11  No final dos anos 50 surge a Teoria de Sistemas que sofre a influência da Gestalt (1912), da Cibernética e da TGS (Teoria Geral de Sistemas – anos 40).  A Teoria de Sistemas parte de um pensamento holístico, o foco passa a ser na interação entre os elementos de um sistema, a natureza da interação (causa) e o efeito dessa interação. Os problemas são complexos e tratados a partir da interação de diversos fatores, levando em consideração o ambiente, numa abordagem situacional, o que facilitou o tratamento da questão estratégica. Peter Senge irá resgatar esse pensamento em 1990.

12  Esse período é caracterizada pelo modelo de tomada de decisão racional com os seguintes passos:  a) definição do problema;  b) identificação dos critérios de decisão;  c) determinação dos pesos dos critérios;  d) geração de alternativas;  e) seleção de uma alternativa e  f) implementação da alternativa selecionada.

13  São pressupostos para a tomada de decisão racional:  ‣ o problema é claramente definido (não ambíguo);  ‣ há um único objetivo a ser atingido;  ‣ todas as alternativas e conseqüências são conhecidas;  ‣ não há limitação para custo ou tempo;  ‣ a escolha final maximiza o retorno econômico.

14  Cenário: o ambiente externo instável devido aos avanços tecnológicos; há redução da taxa de crescimento do mercado e aumento da competição entre as empresas. Internamente há enfoque para a comercialização de produtos e aumento da diversificação das atividades, com planejamento de médio prazo, segmentação de negócios e criação de unidade estratégica de negócio. É o início de conceitos estratégicos visando uma melhor aplicação de recursos. 

15  1960 – Simon acredita que em um processo decisório, o individuo tenha diante de si um conjunto de alternativas, dentre as quais fará sua escolha. Cada alternativa traduzirá de maneira clara a escolha, associada às suas conseqüências: a) na certeza (conhecimento e domínio da decisão tomada); b) no risco (decisão em cima de probabilidades); e c) na incerteza (desconhece as conseqüências).  Para Simon existem limitações da racionalidade e, a tarefa de decidir envolve três etapas: prospecção (análise do problema), concepção (criação de alternativas) e decisão (julgamento e escolha da alternativa).

16  É a contraposição entre o homem econômico - que visa maximizar lucro através de um modelo complexo, com controle de muitas variáveis - e o homem administrativo – que admite uma racionalidade limitada, usa modelos mais simples para relatar a realidade e toma decisões satisfatórias.  Surge o conceito de decisões estruturadas (programadas) e não- estruturadas (não programadas); há a inserção explícita do julgamento, intuição e criatividade no processo decisório.  Mintzberg – Modelo Genérico de Processo de Tomada de Decisão Estratégica. Ele define decisão como um comprometimento específico para ação, e o processo decisório como um conjunto de ações e fatores dinâmicos que inicia com a identificação do estímulo para a ação e termina com o comprometimento para a ação.

17  Para o autor, o processo decisório é desestruturado e não é uma decisão sob risco ou incerteza, mas a escolha entre alternativas dadas é uma decisão sob ambigüidade.  Mintzberg classifica as decisões: * Segundo o estímulo: - decisão de oportunidade; - decisão em situação de crise; - decisão frente a um problema.

18  Quanto a determinação da solução: - solução totalmente desenvolvida em um único processo; - solução desenvolvida no meio ambiente geral; - solução sob medida; - adaptação de soluções gerais à situação existente.

19  O processo decisório para ele é composto de três fases: identificação da situação, desenvolvimento e seleção.  Deste modo, a estratégia é uma forma de pensar no futuro e está integrada ao processo decisório, sendo este um procedimento formalizado e articulador de resultados.  1965 –– Ansoff – Corporate Strategy: Surge uma nova forma de pensar. O Planejamento Estratégico.

20  A estratégia é baseada na análise das ameaças e oportunidades (ambiente) e nos pontos fortes e pontos fracos (organização).  A partir da análise dos cenários são elaboradas estratégias para cada cenário, segundo análises probabilísticas destes cenários. Há uma separação clara entre planejamento e ação.  Surgem os primeiros conflitos entre o pensamento estratégico e o pensamento lógico.

21  Cenário: ambiente externo turbulento, com redução no crescimento econômico e acirrada competição entre as empresas. Internamente, as empresas estavam focadas na qualidade, produtividade e custos.  O planejamento era de médio e longo prazos, com visão estratégica da empresa (níveis hierárquicos de planejamento: corporativo, setorial e funcional).  O sistema era fortemente centrado no planejamento, com pouca atenção à implementação, havendo dificuldade de integração.

22  1972 – Cohen, March e Olsen: modelo da lata de lixo: descreve processos decisórios em organizações altamente orgânicas, num ambiente de mudanças rápidas e em ambiente colegiado, não-burocrático, parecendo um processo quase aleatório; decisões, problemas, idéias e pessoas fluem pela organização e se interagem de várias maneiras, ocorrendo um aprendizado gradual, onde muitos problemas são solucionados e alguns nunca o serão, e a organização manterá ou melhorará seu nível de desempenho.  O final dos anos 70 é caracterizado pelo declínio do planejamento estratégico.

23  Cenário: ambiente externo cada vez mais turbulento; há reconhecimento da importância dos processos humanos e o planejamento é visto como um agente de mudança e catalisador de aprendizado.  O planejamento é de médio e longo prazos e a ênfase é a integração do planejamento às demais funções administrativas; havendo a preocupação com a implantação do controle de planos, incorporação do fator humano, o que requer atualização e aperfeiçoamento para ajuste a cultura organizacional.  1980 – Competitive Strategy – Porter – Posicionamento: poucas estratégias chaves são desejáveis;  1990 – A Quinta Disciplina – Peter Senge  1992 – Balanced Scorecard: - Focaliza quatro perspectivas importantes do desempenho da empresa - fatores críticos de sucesso.

24  O que podemos observar na evolução do pensamento administrativo em relação a resolução de problemas modelo decisório racional, a partir dos movimentos competitivos globais passa a encontrar ambientes cada vez mais incertos, colocando em cheque o modelo, que passa a aceitar que as decisões podem ocorrer dentro de uma racionalidade limitada e, posteriormente, identificamos a evolução para um modelo mais estratégico.

25  De forma geral, dizemos que são as posturas lógicas para a postura estratégica, na qual os lógicos contribuem com a economia de recursos e com o aproveitamento das vitórias nos enfrentamentos competitivos e os estratégicos contribuem para a competição acelerada e rápida evolução tecnológica (geração de vantagem competitiva).  Porém, cabe ressaltar que as formas de pensamento não são excludentes, mas sim complementares, pois toda organização precisa do pensamento lógico e do estratégico.


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