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1 Balanced Scorecard - BSC Por Carlos Reis. 2 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores.

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1 1 Balanced Scorecard - BSC Por Carlos Reis

2 2 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

3 3 (Peter Drucker)... O que não é definido, não pode ser controlado;... O que não é controlado, não pode ser medido;... O que não pode ser medido, não pode ser melhorado! “O que não é controlado, não pode ser gerenciado”.

4 4 Quanto a Origem e Composição... •O BSC é classificado quanto a origem como uma Metodologias; •E quanto a composição como um indicador sistêmico e impactador.

5 5 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

6 6 Ambiente organizacional: Globalização – Novos entrantes

7 7 Ambiente organizacional: Mudanças constantes - Produtos substitutos

8 8 Problemas! As medidas são exclusivamente financeiras; As medidas se concentram em dados históricos ou já passados.

9 9 Histórico •Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na França, na década de 60 e se chamava “Tableau de Bord”. Era uma tabela que fazia o controle financeiro da empresa e com o passar dos anos passou a incorporar também indicadores não financeiros que permitiam controlar os processos de negócios.

10 10 Histórico •Nos EUA, também na década de 60, a GE criou uma tabela para gerenciar os processos de negócios. Incluía temas como: rentabilidade, participação no mercado e responsabilidade pública. •A GE definia indicadores para controlar a concessão de objetivos tanto no curto prazo como no longo prazo.

11 11 Histórico •1990: Baseado em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada “Medindo performance na organização do futuro”, realizado por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadêmico, é lançado a base para o BSC;

12 12 Administração Estratégica com Indicadores •1992: publicação do artigo “Balancad Scorecad – medidas que impulsionam o desempenho” na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC à estratégia competitiva; •1993 – Kaplan e Norton lançam artigo com a visão do BSC como um sistema gerencial completo.

13 13 David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative •KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

14 14 (Harvard Business, 1997) Balanced Scorecards é uma das principais descobertas no mundo dos negócios, nos últimos 75 anos!

15 15 Balanced Scorecard “O BSC é uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro” (Kaplan e Norton, 1998).

16 16 “Teremos de desenvolver novas formas de mensuração, o desempenho terá de ser definido de forma não-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. […] Assim, a estratégia terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições de desempenho”. (Drucker, 1999)

17 17 Hoje… Hoje, cerca de 70% das empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance. Gerenciamento da Estratégia: Fatos

18 18 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

19 19 Novas perspectivas 1.Financeira: como ser visto pelos acionistas? 2.Processos internos: como atender ao meu cliente interno? 3.Clientes: como satisfazer as necessidades de meus clientes? 4.Aprendizado e crescimento: o que o governo e a sociedade querem?

20 20 A relação entre os Indicadores nas Organizações do 2º Setor •A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. •Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais •Trabalhar somente com o que interessa. “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” Econômicos/Financeiros Estratégia “Para termos sucesso financeiro quais os clientes que devemos atender ?” Clientes “Para satisfazer nossos clientes, quais dos nossos processos devem ser excelentes?” Processos Internos BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?" Aprendizagem e Crescimento

21 21 As 4 Visões do BSC para o Setor Público •A Estratégia pode ser descrita como uma série de relações. •Revelar uma “linha de visibilidade” da estratégia até as atividades operacionais •Trabalhar somente com o que interessa. “Para sermos bem sucedidos, como devemos ser vistos pelos nossos clientes?” Partes Interessadas Estratégia “Para atender nossa missão institucional quais os clientes internos que devemos atender? Processos Internos “Para executar nossos processos, Como a Organização deve realizar melhorias e adquirir conhecimento?" Aprendizagem e Crescimento “Para sermos bem sucedidos, quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?” Investimentos BSC: O Balanced Scorecard no Setor Público

22 22 Perspectivas do BSC BSC Finanças Processos Internos Clientes Aprendizado e Crescimento - RH Como os clientes nos vêem? No que devemos nos superar? Podemos continuar a melhorar e a criar valor? Quanto nós rendemos aos acionistas?

23 23 Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva do cliente: 1.Quem são nossos clientes? 2.O que nossos clientes valorizam? 3.Qual a imagem que os clientes realizam da empresa?

24 24 Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva financeira: 1.Quanto de recursos financeiros precisamos para atender as necessidades de nossos clientes? 2.Quanto nós rendemos aos acionistas? 3.Quais os investimentos em pessoas e infra-estrutura que devemos ter?”

25 25 Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva interna: 1.Quais são os processos internos mais importantes para atingir as necessidades de nossos clientes? 2.O que é necessário fazer em cada processo?

26 26 Perguntas relevantes na construção dos indicadores na perspectiva de crescimento e de aprendizagem: 1.O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos? 2.Como incentivar a criatividade e a inovação?

27 27 INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA •Valor para os acionistas; •Retorno sobre o investimento; •Margem; •Nível de investimento; •Geração de caixa; •Crescimento da receita; •Vendas; •Eficácia;  Custos da mão-de-obra;  Rentabilidade;  Preço;  Estoque circulante;  Produtividade;  Resultado;  Eficácia;  Despesas;  Gastos.

28 28 INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES •Participação de mercado; •Crescimento do mercado; •Número de clientes importantes; •Grau de satisfação dos clientes; •Número de clientes potenciais; •Tempo necessário para responder a uma reclamação; •Grau de lealdade dos clientes; •Custos de marketing; •Nível de satisfação dos clientes internos; •Prazo de entrega (entre a colocação do pedido e a entrega); •Porcentagem de pedidos entregue com atraso; •Tempo de atendimento de pedidos de serviço; •Porcentagem de devoluções.

29 29 INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA INTERNA •Eficiência; •Prazo de processamento; •Paradas; •Prazo de entrega;  Porcentagem de pedidos em atraso;  Prazo necessário para lançar novo produto ou serviço no mercado;  Grau de qualidade; •Porcentagem de sucata; •Porcentagem de danos; •Porcentagem de devoluções; •Porcentagem de acidentes de trabalho;  Confiabilidade das entregas;  Disponibilidade de máquina.

30 30 INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZADO •Número de cursos de treinamento necessários ou concluídos; •Porcentagem de empregados qualificados; •Porcentagem de empregados treinados nas habilidades essenciais; •Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes; •Receita por empregado; •Número de sugestões por empregados; •Prazo médio de permanência do pessoal na mesma posição; •Porcentagem dos empregados com ambição pessoal vinculada à ambição; compartilhada da organização; •Vendas por empregado; •Custo de treinamento como porcentagem das vendas.

31 31 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

32 32 Etapas do BSC 1.Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a estratégia; 2.O BSC desmembra a estratégia em objetivos; 3.É construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;

33 33 “Se não soubermos para onde estamos indo, quaisquer processos e trabalhos nos levarão lá.” Provérbio chinês

34 34 Desenvolvimento da Estratégia MISSÃO : ESTRATÉGIA VISÃO : OBJETIVO SITUAÇÃO ATUAL VISÃO A Visão diz onde se quer chegar. É um sonho, um objetivo de longo prazo. Fonte: FJG MISSÃO A Missão descreve como chegar. Deve deixar claro qual é o negócio e que tem uma estratégia definida.

35 35 Ricardo Matias (prof.MBA da FJG) MISSÃO DA EMPRESA A MISSÃO define a razão pela qual a empresa existe e deve incluir não apenas a “definição do negócio”, mas também, sua função social. VISÃO DE FUTURO É a explicitação da realidade ideal desejada. Responda levando em conta a VISÃO DE FUTURO da empresa e VISÃO DE FUTURO da unidade que você gerencia.

36 36 Visão X Missão •Para Fernando Serra, prof. dos cursos de pós-graduação da FGV, IBMEC, Dtcom e autor do livro “Administração Estratégica”, a principal diferença é que a visão expressa um objetivo a ser atingido, e a missão é a razão de existir da organização.

37 37 LOURENZO, Armando. Balanced Scorecard. Apostila do curso DtCom. Disponível em Acessado em www.dtcom.com.br •“Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a visão, missão, enfim, a estratégia”.

38 38 Características •A visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a missão identifica o negócio; •A visão é o passaporte para o futuro, enquanto a missão é a carteira de identidade da organização. •A visão está para o futuro; assim como, a missão está para o presente.

39 39 Visão •A visão, portanto é um sonho que dificilmente será atingido. Pode parecer fora de propósito mais o objetivo é que a visão esteja sempre um pouco fora de alcance, e a perseguição desse sonho é que motiva as pessoas •Dessa forma, dificilmente a visão será mudada. Já a missão pode ser modificada. (analogia a cenoura que faz o burro andar!?)

40 40 “O sonho é o alimento da alma, assim como, a comida é o alimento do corpo”. O homem não pode parar de sonhar. O futuro pertence àqueles que acreditam em seus sonhos. Não há nada como um sonho para a construção de um futuro. Mas se você preferir ser menos filosófico e mais técnico, substitua a palavra sonho por visão.

41 41 Luiz Fernando Edmond (presidente da Ambev para América Latina). “As pessoas deveriam sonhar sempre com o impossível. Afinal, sonhar grande ou pequeno dá o mesmo trabalho!”

42 42 Visão X Imagem •A visão é como a organização espera ser reconhecida pelo seu público alvo; •A imagem é como o público alvo reconhece a organização (Qual a imagem da CCE e da Brastemp?)

43 43 Exemplo de visão •HMSA: Ser reconhecido como o melhor Hospital de emergências da América Latina. •Coca-Cola: Tornar-se a bebida mais consumida no planeta.

44 44 Exemplos de missão •HMLJ: Prestar uma assistência médica, gratuita e de qualidade à população da Cidade do RJ, assim como contribuir com a qualidade de vida de seus colaboradores e servir de parâmetro de gestão à PCRJ. •Disney: Fazer as pessoas felizes.

45 45 Missão X Produto •Kopenhagen: •Hall Mark: •Missão é oferecer presentes à pessoas especiais; •Produto: chocolate. •Missão é favorecer a comunicação social; •Produto é cartão de Natal.

46 46 Exemplos heterodoxos de missão •Pepsi-Cola: Derrotar a Coca-Cola. •Honda : Esmagar, Espremer e Massacrar a Yamaha.

47 47 “Uma visão sem ação é somente um sonho. Uma ação sem visão é apenas um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo.” (Joel Baker)

48 48 VISÃO OUSADIA BUSCANDO DIFERENCIAIS

49 49 Visão “Eu tive um sonho: Um dia meus 4 filhos irão viver em uma nação onde não serão julgados pela cor de sua pele; mas sim, pelo conteúdo de seu caráter.” (Martin Luther King Jr.)

50 50 E você? Qual a missão e visão da sua vida?

51 51 Etapas do BSC 1.Para que o BSC seja implantado é mandatório que a empresa tenha definida a estratégia; 2.O BSC desmembra a estratégia em objetivos; 3.É construido um mapa contendo as relações de causa x efeito dos objetivos;

52 52 Relações de Causa e Efeito Aprendizado e Crescimento Cliente Processo de Negócios Finanças Aumento da Receita Ciclo dos Processos Satisfação do Clientes Qualidade dos Processos Capacidade do Funcionário Pontualidade das Entregas

53 53 MAPA ESTRATÉGICO

54 54 Mapa Esratégico: Objetivos estratégicos

55 55 Etapas do BSC 4.E cada objetivo é desmembrado em indicadores; 5.Cada indicador transforma-se em meta; 6.Para cada meta existe um plano de ação.

56 56 É possível pilotar um avião com apenas um Indicador? •Velocidade; •Altitude; •Direção; •Pressão; •Combustível; •Entre outros. Também não é possível pilotar uma empresa com apenas um Indicador?

57 57 Gestão da Estratégia: O mapa desdobrado em indicadores

58 58 Indicadores Contributivos: ERP

59 59 Há um número ideal de objetivos? Alguns autores apontam de 4 a 5 objetivos por perspectiva. Trabalhar com poucos é tão ruim quanto com muitos! Sendo assim, a TI pode auxiliar na implementação do BSC...

60 60 OBSC •Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton); •Software fornecido pela empresa Oracle, em português; •MBA E-Business Gestão Processos de Negócios da Oracle – UVA.

61 61 Exemplo Exemplo de Software: Mapa Estratégico

62 62 Gestão da Estratégia: Softwares

63 63 Gestão da Estratégia: Softwares

64 64 Etapas do BSC 4.E cada objetivo é desmembrado em indicadores; 5.Cada indicador transforma-se em meta; 6.Para cada meta existe um plano de ação.

65 65 Implantando o BSC Perspectiva: Aprendizado e cresc. ObjetivosMetaIniciativa Indicador 1 Indicador 2 Etc… Perspectiva: Finanças ObjetivosMetaIniciativa indicador1 indicador2 Etc… Prespectiva: Processos Internos ObjetivosMetaIniciativa Indicador 1 Indicador 2 Etc… Perspectiva: Clientes ObjetivosMetaIniciativa Indicador 1 Indicador 2 Etc… Estratégia

66 66

67 67

68 68 5 W e 1 H ou 2 H’s WHERE (ONDE É FEITO?) Plano de Ação WHAT (O QUE É FEITO?) WHO (QUEM FAZ?) WHY (POR QUE É FEITO?) HOW (COMO É FEITO?) WHEN (QUANDO É FEITO?)

69 69 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

70 70 Evolução do BSC •Primeira fase: o BSC foi criado como um sistema de mensuração; • Segunda fase: é o sistema de gerenciamento estratégico, ou seja, todos, juntos, podem opinar, decidir, mudar os rumos da estratégia. Isto é gestão da estratégia!

71 71 BSC como Sistema Gerencial BSC Esclarecimento e Tradução da Visão e da Estratégia Feedback e Aprendizado Estratégicos Comunicação e Vinculação Planejamento e Estabelecimento de Metas Fonte: Kaplan e Norton, 1998

72 72 Estratégia nunca foi tão importante! •O Balanced Scorecard é a metodologia mais usada pelas empresas para garantir a execução da estratégias. •“Menos de 10 % da estratégia formulada é efetivamente executada” (Revista Fortune); •“Na maioria das falhas (cerca de 70%) o problema não é uma estratégia ruim... É execução ruim” (Revista Fortune); •Mais de 2/3 das organizações brasileiras não vinculam nem o orçamento, nem a remuneração, com a estratégia da empresas.

73 73 Missão - Por que existimos ? Valores - O que é importante para nós? Estratégia - Nosso plano de jogo ou plano de vôo? Visão - O que queremos ser? Chefes satisfeitosClientes insatisfeitos Processos ineficientes Colaboradores despreparados - O que preciso fazer? Objetivos Pessoais Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação - O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas Apagar incêndio BURACO

74 74 Missão Valores Visão Estratégia Metas e Iniciativas Objetivos Pessoais - Por que existimos ? - O que é importante para nós? - O que queremos ser? - Nosso plano de jogo ou plano de vôo? - O que precisamos fazer? - O que preciso fazer? Acionistas satisfeitosClientes encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores motivados e preparados Mapa Estratégico Balanced Scorecard - Traduzir a estratégia? - Mensuração e foco? Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação

75 75 •Tradutor das Estratégias; •Relação de causa-efeito entre Objetivos Estratégicos; •Monitora o sucesso dos Objetivos => Indicadores •Registra como as estratégias são viabilizadas => Projetos (Iniciativas) •Identifica se há alguma tarefa obstruindo a performance => Processos Chaves Gestão da Estratégia: PDCA

76 76 1.Classificação de indicadores 2.Contextualização espacial e temporal da organização 3.Novos Indicadores 4.Etapas do Balanced Scorecard 5.Evolução do BSC 6.Tendências e dificuldades na implementação 7.Estudo de Caso

77 77 Tendências •Utilização de outros indicadores (9Ss!?). Por exemplo, a indústria das telecomunicações utiliza indicadores da Agência Reguladora – ANATEL; •O Nirvana do BSC é a sua aplicação associada à avaliação de desempenho; •Administração das exceções...

78 78 Assim, com o estabelecimento da relação de causa-e-efeito, pode-se “descer” nos modelos até a localização do indicador com desempenho aquém do esperado... Esse indicador está impactando o desempenho geral, embora não seja perceptível a olho-nu Lead indicator (desempenho operacional, tendência) Lag indicator (retardado, ocorrência) Indicadores e Medidores: Acompanhamento

79 79 Enfim... 1.O processo de BSC é customizado para cada diferente tipo de empresa. Duas empresas com o mesmo tamanho, do mesmo setor e com mesma atividade possuem processos de BSC totalmente diferentes. Cada empresa tem sua estratégia, cultura, clima organizacional e sistema de gestão. Uma vez que funcionou em uma empresa, não significa que irá ter sucesso em outra. Não existe solução-padrão!

80 80 Enfim O ponto de partida do BSC é crucial. Deve partir da estratégia da empresa. Portanto, empresa que não possui estratégia, terá problemas para elaborar o BSC. 3. Os objetivos e medidas devem ser em número limitado. Podem existir inúmeros indicadores na empresa, porém, para a questão estratégica são necessários e recomendados em número de 12 a 20 indicadores.

81 81 Enfim... 4.Considerar de fato os efeitos do BSC no comportamento das pessoas. Nem sempre o processo é fácil. Existe resistência! Afinal as pessoas estão sendo medidas, avaliadas; seu desempenho se tornará explícito. 5.Nem todas as medidas podem ser quantificadas com precisão. Existem aspectos subjetivos, qualitativos. Não é fácil manter uma precisão em todo o grupo de medidas.

82 82 Enfim Utiliza-se de Tecnologia; 7. Não é filosofia, é uma Metodologia.

83 83 Barreiras à implantação do BSC •Falta de comprometimento das equipes e indivíduos (cultura); •Dificuldade em executar a estratégia e a visão da empresa; •Estratégia não estar associada às metas das unidades de negócio; •Não alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo; •Falta de feedback estratégico (comunicação deficiente).

84 84 O BSC não é infalível! •Falta de relação entre os objetivos não financeiros e os resultados da organização; •Ênfase nos resultados financeiros (imediatista); •Inovação, criatividade e capacidade de adaptação não depende do BSC; •Excesso de indicadores; •Não é eterno e imutável.


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