Medindo Valor pela Ótica do Cliente

Apresentação em tema: "Medindo Valor pela Ótica do Cliente"— Transcrição da apresentação:

1 Medindo Valor pela Ótica do Cliente
Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida

2 TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOSEM MARKETING E LOGÍSTICA
Produto Marketing Preço Promoção Local Níveis de Serviço ao Cliente Custos de Manter Estoques Custos de Transporte Logística Custos do Lote de Produção Custos de Armazenagem Custos de Processamento e Informações de Pedidos Objetivo do Marketing: Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo. Objetivo da Logística: Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques.

3 SERVIÇO AO CLIENTE Customer service is the output of the logistics system and determining the customer service strategy is the starting point in logistics system design.

4 Satisfação do Cliente x Valor do Cliente
Para se atingir o pleno benefício de níveis melhorados de satisfação ao cliente, é importante identificar a proposição de valor para o cliente.

5 AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR
Satisfação do Cliente Análise de Razão (CVA) Análise de Custo Total Análise de Lucratividade (inclui considerações de faturamento) Modelo Estratégico de Lucro Valor de Parceria © Douglas M. Lambert

6 OS ATRIBUTOS MAIS IMPORTANTES CONSIDERADOS AO SE SELECIONAR E AVALIAR FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO Classifi- cação Componente Descrição Importância Desvio. Mix Mktg Média Padrão. 1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 1.0 2 Preço Competitividade do preço 6.5 0.8 3 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 0.8 4 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela concorrência 6.4 1.0 5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.4 1.3 6 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos imediatos ou de emergência 6.3 1.0 7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição 6.3 1.4 8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços. 6.3 1.0 9 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência 6.2 1.2 10 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos com defeito 6.2 1.2 11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência 6.2 1.0 12 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção 6.2 1.4 13 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido 6.2 1.3 14 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de pedido 6.1 1.1 15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 1.2 16 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque 6.1 1.2 17 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes de promoções 6.1 1.5 18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor 6.1 1.2

7 IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DO FORNECEDOR 1
Classifi- cação Componente Descrição Importância Média Mean Gap Mix Mktg Perf. 1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 5.8 -0.8 2 Preço Competitividade do preço 6.5 5.3 -1.2 3 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 6.0 -0.5 4 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela concorrência 6.4 5.1 -1.3 5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.4 6.4 6 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos imediatos ou de emergência 6.3 5.6 -0.7 7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição 6.3 5.9 -0.4 8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços. 6.3 5.2 -1.1 9 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência 6.2 5.8 -0.4 10 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos com defeito 6.2 5.5 -0.7 11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência 6.2 5.4 -0.8 12 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção 6.2 5.5 -0.7 13 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido 6.2 5.6 -0.6 14 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de pedido 6.1 5.4 -0.7 15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 5.7 -0.4 16 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque 6.1 5.4 -0.7 17 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes de promoções 6.1 5.4 -0.7 18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor 6.1 5.5 -0.6

8 IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO

9 IMPLEMENTAÇÃO DE UMA PESQUISA DE SERVIÇO AO CLIENTE: CHAVES PARA O SUCESSO
Amplo envolvimento da equipe de base suporta compras e qualidade Coleta de dados requer tempo e esforço consideráveis Análise cobrindo todo o mix de marketing minimizar suposições Foco em brechas que ofereçam as maiores oportunidades Brechas podem ser causadas por causas reais ou percebidas - respostas variam Clientes atuais oferecem maiores oportunidade para mais negócios do que novos clientes Converter implicações estratégicas em resultados operacionais facilita a implementação Mudança requer tempo Comprometimento do topo é essencial O mercado é dinâmico e requer monitoramento contínuo

10 COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS
Clientes compram com base no valor Valor se iguala a qualidade com relação ao preço Qualidade inclui todos os atributos não valorizados -- Produto -- Serviço ao Cliente Qualidade, preço e valor são relativos Produto Qualidade Valor Serviço ao Cliente Price Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29.

11 ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhor valor que aqueles que eles podem comprar das empresas competitivas em mercados similares Satisfação do Cliente Fatia de Mercado

12 ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
A Premissa de AVC (CVA) Clientes Compram pelo Valor Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço Qualidade Inclui todos os Atributos Não- Valorizados Valor é Relativo

13 CALCULANDO AVC A QUESTÃO DO VALOR AVC =
Considerando os produtos e serviços que você comprou. Como você os teria classificado como valendo o que você pagou por eles? AVC = Valor Percebido da Oferta da Empresa Valor Percebido das Ofertas Competitiva

14 RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA ENTREGA DE MATERIAIS
Performance (1 pobre…5 excelente) Razão Outro Melhor Empresa/Outro Atributo das Questões Empresa Fornecedor Melhor Fornecedor Entrega do Material Quando Você Desejava 3.35 3.32 1.01 Ter a Informação Necessária da Documentação De Todos os Embarques 3.67 NA Ter os Materiais Corretos Entregues em Em Relação ao Que Você Pediu 4.00 3.76 1.05 Qualidade Geral da Entrega de Materiais 3.89 3.74 1.04

15 DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC Categoria de Calibração
% de Negócios Categoria de Calibração Níveis de AVC Por Categoria Classe Mundial > 110 15% Acima da Paridade 25% Paridade 20% Abaixo da Paridade < 98 40% SOURCE: PIMS Database

16 ANÁLISE DE CUSTOS TOTAIS
Preço de Compra mais Custos de Transporte Ciclos de Inventário Condições de Venda Custos dos Pedidos Custos de Recebimento ________________ © Douglas M. Lambert

17 ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS PARA BENS EMPREGADOS
SEGMENTO A SEGMENTO B SEGMENTO C SEGMENTO D vENDAS CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS MARGEM BRUTA PLUS: DISCOUNTS AND ALLOWANCES MARKET DEVELOPMENT FUNDS SLOTTING ALLOWANCES CO-OP ADVERTISING NET MARGIN CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA TRANSPORTE RECEBIMENTO PROCESSO DO PEDIDO _____________ MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS SALÁRIOS ADVERTISING CUSTOS DE INVENTÁRIO CHARGE FOR ACCOUNTS PAYABLE _____________ MARGEM CONTROLÁVEL © Douglas M. Lambert

18 IMPACTO DA LOGÍSTICA NO RETORNO SOBRE O VALOR LÍQUIDO (NET WORTH)
Logistics’ Impact Vendas Aumento nas vendas devido a melhor serviço ao cliente $ MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO Margem Bruta _ $ Custos de Bens vendidos - Custo reduzido devido a instalações novas ou mais eficientes de manufatura Lucro Líquido $ - Custo reduzido de materiais comprados Margem de _ $ Despesas Lucro Líquido Variáveis Custos de Quantidade de Lote - Custos reduzidos de adm, de pedido % - Menos mudanças de última hora na produção Vendas Custos de Transporte - Menos embarques LTL Lucro liq Despesas Totais - Menos reclamações de fretes Vendas liq $ - Menores custos de frete $ Custos de Inventário - Seguro - Taxas - Custos variáveis de armazenagem - Custos de risco de inventário Custos de Armazenagem - Menos funcionários necessários Retorno sobre Alavancagem Retorno sobre - Custos reduzidos de armazenagem terceirizado Valorl Líquido Financeira Ativo Sistemas da Informação = X % X Custos reduzidos de SI Lucro Liq = Ativos Totais X Lucro Liq Administrativos e Gerais Valor Liq Valor Liq Ativos Totais Custo reduzido de supervisão Inventário $ Menor investimento em inventário Vendas + $ Contas à Ativos Atuais Receber Giro de Ativos Reduzido devido a clientes pagantes mais pontuais (menos erros) $ $ Ativos Totais + $ Outros Vendas Liq + Ativos Correntes Ativos Totais $ Menos espaço de armazenagem Maior investimento com instalações modernizadas de produção Ativos Fixos $

19 COMO A LOGÍSTICA AFETA O EVA
Working Capital Ativos Fixos Custos de Transporte Custos de Armazenagem Custos de Quantidade de lote Custos de sistemas de informações Não custo de componentes financeiros do custo de inventário Equipamentos/Veículos Contas à Receber Terreno/Instalações (possuídas) Inventário Equipamento/Instalações (arrendadas) Lucro Operacional Líquido após Impostos Receita Níveis de serviço ao cliente Charge Despesas Custo de Capital = x + EVA Source: Douglas M. Lambert and Renan Burduroglu, "Measuring and Selling the Value of Logistics," The International Journal of Logistics Management, Vol.11, No.1 (2000), p.12.

20 PORQUE VALORIZAR O VALOR?
Evidência empírica indica que aumento de valor para os acionistas não conflita com o interesse de longo prazo de outros interessados. Empresas vencedoras parecem criar valor relativamente alto para todos os interessados: clientes, empregados, o governo (via pagamento de impostos e taxas), e provedores de capital. Existemainda razões adicionais - mais conceituais por natureza, mas igualmente fortes - adotar um sistema que enfatize o valor para os acionistas. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

21 PORQUE VALORIZAR O VALOR (continuação)?
Primeiro, valor é a melhor medida para performance que conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos interessados de uma corporação que maximizam simultaneamente os interesses de todos na busca de maximizar os próprios. E finalmente, empresa que não são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para seus competidores. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

22 VALOR É A MELHOR MEDIDA Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única medida que requer informação completa. Para compreender criação de valor é necessário usar um ponto de vista de longo prazo, gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração de Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e compreender como comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo em uma base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas decisões sem informações completas, e nenhuma outra medida usa informações completas. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

23 VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS
Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro por ação ou retorno no capital são frequentemente usados de um modo miópico - requerendo informação apenas sobre os próximos poucos anos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focar principalmente no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio par aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu trabalho direito, os resultados são refletidos no MVA. Outras medidas de performance, tais como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença entre o retorno no capital e o custo do capital são menos abrangentes que a criação de valor e menos bem correlacionadas com o valor real de mercado da empresas. Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23.

24 VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR
Quem é o cliente? Deve medir valor da perspectiva do cliente Segmentação de mercado baseada em valor Valor é um alvo móvel Mudança de atribuições da equipe de vendas © Douglas M. Lambert

25 PRINCIPAIS MENSAGENS Determinar os requerimentos de serviço ao cliente é o ponto de partida do desenvolvimento do sistema logístico Os clientes podem ser segmentados com base em seus requerimentos de serviços Pesquisas de clientes são uma ferramenta útil para determinar estratégias de serviços Desempenho superior de serviço ao cliente deve ser documentado e vendido em termos financeiros oara ser plenamente explorado O valor para o acionista é o método mais abrangente de determinar valor, mas também o que demanda mais tempo de implementação.