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Medindo Valor pela Ótica do Cliente Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime.

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1 Medindo Valor pela Ótica do Cliente Douglas M. Lambert, Ph.D. Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics The Ohio State University and Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics University of North Florida

2 Produto Preço Objetivo do Marketing: Objetivo da Logística: Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo. Promoção Local Níveis de Serviço ao Cliente Custos de Manter Estoques Custos de Transporte Custos de Armazenagem Custos de Processamento e Informações de Pedidos Custos do Lote de Produção Logística Marketing TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOSEM MARKETING E LOGÍSTICA Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques.

3 SERVIÇO AO CLIENTE Customer service is the output of the logistics system and determining the customer service strategy is the starting point in logistics system design.

4 Satisfação do Cliente x Valor do Cliente Para se atingir o pleno benefício de níveis melhorados de satisfação ao cliente, é importante identificar a proposição de valor para o cliente.

5 AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR  Satisfação do Cliente  Análise de Razão (CVA)  Análise de Custo Total  Análise de Lucratividade (inclui considerações de faturamento)  Modelo Estratégico de Lucro  Valor de Parceria © Douglas M. Lambert

6 OS ATRIBUTOS MAIS IMPORTANTES CONSIDERADOS AO SE SELECIONAR E AVALIAR FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO Classifi- cação Componente Mix Mktg DescriçãoImportância Média Desvio. Padrão. 1PromoçãoQualidade da força de vendas: honestidade PreçoCompetitividade do preço Log/CSExatidão no atendimento a pedidos PreçoReação do revendedor à reduções de preço pela concorrência Log/CSCondições de frete do fornecedor: pré-pago Log/CSDuração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos imediatos ou de emergência Log/CSFornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição PreçoNotificação prévia adequada sobre alterações de preços Log/CSAlto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência Log/CSCapacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos com defeito Log/CSCapacidade de expedir pedidos de emergência Log/CSAlto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção Log/CSAlto índice de preenchimento de renovações normais de pedido Log/CSDuração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de pedido Produção Qualidade/durabilidade da embalagem Log/CSAderência do fornecedor a restrições específicas de embarque Log/CSDuração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes de promoções Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor

7 IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DO FORNECEDOR PromoçãoQualidade da força de vendas: honestidade 2PreçoCompetitividade do preço 3Log/CSExatidão no atendimento a pedidos 4PreçoReação do revendedor à reduções de preço pela concorrência 5Log/CSCondições de frete do fornecedor: pré-pago 6Log/CSDuração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos imediatos ou de emergência 7Log/CSFornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição 8PreçoNotificação prévia adequada sobre alterações de preços. 9Log/CSAlto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência 10Log/CSCapacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos com defeito 11Log/CSCapacidade de expedir pedidos de emergência 12Log/CSAlto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção 13Log/CSAlto índice de preenchimento de renovações normais de pedido 14Log/CSDuração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de pedido 15Produção Qualidade/durabilidade da embalagem 16Log/CSAderência do fornecedor a restrições específicas de embarque 17Log/CSDuração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes de promoções 18Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor Classifi- cação Componente Mix Mktg DescriçãoImportância Média Mean Perf. Gap

8 IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO

9 IMPLEMENTAÇÃO DE UMA PESQUISA DE SERVIÇO AO CLIENTE: CHAVES PARA O SUCESSO  Amplo envolvimento da equipe de base suporta compras e qualidade  Coleta de dados requer tempo e esforço consideráveis  Análise cobrindo todo o mix de marketing minimizar suposições  Foco em brechas que ofereçam as maiores oportunidades  Brechas podem ser causadas por causas reais ou percebidas - respostas variam  Clientes atuais oferecem maiores oportunidade para mais negócios do que novos clientes  Converter implicações estratégicas em resultados operacionais facilita a implementação  Mudança requer tempo  Comprometimento do topo é essencial  O mercado é dinâmico e requer monitoramento contínuo

10  Clientes compram com base no valor  Valor se iguala a qualidade com relação ao preço  Qualidade inclui todos os atributos não valorizados -- Produto-- Serviço ao Cliente  Qualidade, preço e valor são relativos Valor Price Produto Serviço ao Cliente Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29. COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS Qualidade

11 ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhor valor que aqueles que eles podem comprar das empresas competitivas em mercados similares Satisfação do Cliente Fatia de Mercado

12 ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE A Premissa de AVC (CVA)  Clientes Compram pelo Valor  Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço  Qualidade Inclui todos os Atributos Não- Valorizados  Valor é Relativo

13 A QUESTÃO DO VALOR –Considerando os produtos e serviços que você comprou. Como você os teria classificado como valendo o que você pagou por eles? CALCULANDO AVC AVC = Valor Percebido da Oferta da Empresa Valor Percebido das Ofertas Competitiva

14 RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA ENTREGA DE MATERIAIS Performance (1 pobre…5 excelente) Razão Atributo das QuestõesEmpresa Outro Melhor Fornecedor Empresa/Outro Melhor Fornecedor Entrega do Material Quando Você Desejava Ter a Informação Necessária da Documentação De Todos os Embarques 3.67NA Ter os Materiais Corretos Entregues em Em Relação ao Que Você Pediu Qualidade Geral da Entrega de Materiais

15 DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC Categoria de CalibraçãoNíveis de AVC % de Negócios Por Categoria Classe Mundial> 11015% Acima da Paridade % Paridade % Abaixo da Paridade< 9840% SOURCE: PIMS Database

16 ANÁLISE DE CUSTOS TOTAIS Preço de Compra mais © Douglas M. Lambert •Custos de Transporte •Ciclos de Inventário •Condições de Venda •Custos dos Pedidos •Custos de Recebimento • ________________

17 SEGMENTO A CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS SALÁRIOS ADVERTISING CUSTOS DE INVENTÁRIO MARGEM CONTROLÁVEL ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS PARA BENS EMPREGADOS MARGEM BRUTA © Douglas M. Lambert SEGMENTO B SEGMENTO C SEGMENTO D TRANSPORTE RECEBIMENTO PROCESSO DO PEDIDO _____________ vENDAS PLUS: DISCOUNTS AND ALLOWANCES MARKET DEVELOPMENT FUNDS CO-OP ADVERTISING SLOTTING ALLOWANCES NET MARGIN _____________ CHARGE FOR ACCOUNTS PAYABLE

18 IMPACTO DA LOGÍSTICA NO RETORNO SOBRE O VALOR LÍQUIDO (NET WORTH) Vendas Liq Ativos Totais MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO X $ $ $ $ $ $ % Margem de Lucro Líquido Lucro liq Vendas liq  Lucro Líquido Vendas _ Margem Bruta Despesas Totais Vendas _ Custos de Bens vendidos Despesas Variáveis Aumento nas vendas devido a melhor serviço ao cliente - Menos embarques LTL - Menos reclamações de fretes - Menores custos de frete - Seguro - Taxas - Custos variáveis de armazenagem - Custos de risco de inventário $ $ $ $ $ $ $  Vendas Ativos Totais + Ativos Fixos Ativos Atuais Inventário + Contas à Receber + Outros Ativos Correntes % Retorno sobre Valorl Líquido Lucro Liq Valor Liq Ativos Totais Valor Liq Lucro Liq Ativos Totais = = Alavancagem Financeira Retorno sobre Ativo X X - Menos funcionários necessários - Custos reduzidos de armazenagem terceirizado Custos reduzidos de SI Custo reduzido de supervisão Menor investimento em inventário Reduzido devido a clientes pagantes mais pontuais (menos erros) Administrativos e Gerais Sistemas da Informação Custos de Armazenagem Custos de Inventário Custos de Transporte - Custo reduzido devido a instalações novas ou mais eficientes de manufatura Logistics’ Impact Custos de Quantidade de Lote - Custos reduzidos de adm, de pedido - Menos mudanças de última hora na produção Menos espaço de armazenagem Maior investimento com instalações modernizadas de produção - Custo reduzido de materiais comprados Giro de Ativos

19 COMO A LOGÍSTICA AFETA O EVA EVA Working Capital Ativos Fixos Custos de Transporte Custos de Armazenagem Custos de Quantidade de lote Custos de sistemas de informações Não custo de componentes financeiros do custo de inventário Equipamentos/Veículos Contas à Receber Terreno/Instalações (possuídas) Inventário Equipamento/Instalações (arrendadas) Lucro Operacional Líquido após Impostos Receita Níveis de serviço ao cliente Capital Charge Despesas Custo de Capital = x + Source: Douglas M. Lambert and Renan Burduroglu, "Measuring and Selling the Value of Logistics," The International Journal of Logistics Management, Vol.11, No.1 (2000), p.12.

20 Evidência empírica indica que aumento de valor para os acionistas não conflita com o interesse de longo prazo de outros interessados. Empresas vencedoras parecem criar valor relativamente alto para todos os interessados: clientes, empregados, o governo (via pagamento de impostos e taxas), e provedores de capital. Existemainda razões adicionais - mais conceituais por natureza, mas igualmente fortes - adotar um sistema que enfatize o valor para os acionistas. Source:Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22. PORQUE VALORIZAR O VALOR?

21 Primeiro, valor é a melhor medida para performance que conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos interessados de uma corporação que maximizam simultaneamente os interesses de todos na busca de maximizar os próprios. E finalmente, empresa que não são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para seus competidores. Source:Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22. PORQUE VALORIZAR O VALOR (continuação)?

22 VALOR É A MELHOR MEDIDA Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única medida que requer informação completa. Para compreender criação de valor é necessário usar um ponto de vista de longo prazo, gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração de Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e compreender como comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo em uma base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas decisões sem informações completas, e nenhuma outra medida usa informações completas. Source:Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

23 Source:Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23. Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro por ação ou retorno no capital são frequentemente usados de um modo miópico - requerendo informação apenas sobre os próximos poucos anos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focar principalmente no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio par aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu trabalho direito, os resultados são refletidos no MVA. Outras medidas de performance, tais como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença entre o retorno no capital e o custo do capital são menos abrangentes que a criação de valor e menos bem correlacionadas com o valor real de mercado da empresas. VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS

24 VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR  Quem é o cliente?  Deve medir valor da perspectiva do cliente  Segmentação de mercado baseada em valor  Valor é um alvo móvel  Mudança de atribuições da equipe de vendas © Douglas M. Lambert

25 PRINCIPAIS MENSAGENS nDeterminar os requerimentos de serviço ao cliente é o ponto de partida do desenvolvimento do sistema logístico nOs clientes podem ser segmentados com base em seus requerimentos de serviços nPesquisas de clientes são uma ferramenta útil para determinar estratégias de serviços nDesempenho superior de serviço ao cliente deve ser documentado e vendido em termos financeiros oara ser plenamente explorado nO valor para o acionista é o método mais abrangente de determinar valor, mas também o que demanda mais tempo de implementação.


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