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É um conjunto de ações – as que agregam valor, bem como as que não agregam valor – necessárias para viabilizar o produto: -da concepção ao lançamento.

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2 É um conjunto de ações – as que agregam valor, bem como as que não agregam valor – necessárias para viabilizar o produto: -da concepção ao lançamento do produto -do pedido até a entrega -da matéria-prima ao consumidor Compõe-se do: -Fluxo de informações -Fluxo de Materiais

3 É uma ferramenta estratégica -Proporciona a “Visão de Helicóptero” -Mostra as oportunidades de Kaizens de Sistema -Permite o emprego das ferramentas Lean -Evita os “Kamikase Kaizens” Cria uma linguagem comum aos diversos níveis Deve ser empregada anualmente pela Diretoria: -O Estado Futuro de hoje é o Estado Presente de amanhã -Sempre haverá um novo Estado Futuro

4 Anos 40: TPS Toyota – Taiichi Ohno (+eficiência, - desperdício) 1973 – Crise do Petróleo; Ohno (1997) – Menos tempo entre o pedido do cliente e o recebimento de dinheiro; Just in time (JIT) e automação; Produção puxada e Kanban; Womack e Jones (1998) – Mentalidade Enxuta: Valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição;

5 Criar visão – visualizar o Fluxo de Valor e as oportunidades de Kaizens de Sistema -O mapa de Estado Presente é uma foto da empresa hoje -O mapa de Estado Futuro é um desenho do que ela poderá ser -O contraste entre a foto e o desenho cria motivação para a mudança Planejamento do MFV: -Saber os recursos, equipes, cronogramas -- Objetivos, limites, metas, métricas -Retorno de investimento

6 O colaborador da empresa responsável pelo MFV deve se reportar diretamente à alta gerência, assim ele terá competência para fazer as mudanças. Acompanha os aspectos de implementação, tendo esta função como prioridade máxima; Observa o Fluxo de Valor, diária ou semanalmente; Responsável por difundir as mudanças além dos limites funcionais e departamentais da empresa; Lidera e direciona a criação dos Mapas Atuais e Futuros, a elaboração do Plano de Ação e sua implementação; É um colaborador guiado pelos resultados; Reporta os problemas, progressos da implementação

7 Necessidades do cliente: peças por mês, turnos de trabalho, frequências e entregas; Tempo de trabalho na empresa: dias por mês, turnos por dia, horas por turno; Processos de Produção: etapas, tempos, máquinas e pessoal disponível; Programação e Controle da Produção (PCP): previsões, lançamentos, compras, pedidos, ordens de produção para as etapas e para expedição; Fornecedor: Lotes mínimos, frequências de entregas, tempo de entrega. Takt-time (ritmo de venda): tempo total disponível para produção por turno / número de pedidos do cliente por turno  Onde implementar as melhorias  Orientação para criação de células de produção ou alteração do layout

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11 Possibilidade de descoberta de GAP´s e oportunidades de melhorias utilizando outras ferramentas em conjunto com o MFV para que as mudanças realmente aconteçam. Principais ferramentas : Lean Manufacturing SPMI – Sistema Produtivo de Manufatura Integrado Kaizen Supply Chain Response Matrix 5S

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13 Montadora de produtos agrícolas Mapeamento do Estado Atual da linha piloto da indústria estudada

14 Ações propostas para melhoria do fluxo atual no 1º semestre de 2003

15 Mapa do Estado Futuro da linha piloto da indústria estudada.

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