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Administração de Recursos Humanos UNIDADE III RESUMO DE APOSTILA.

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Apresentação em tema: "Administração de Recursos Humanos UNIDADE III RESUMO DE APOSTILA."— Transcrição da apresentação:

1 Administração de Recursos Humanos UNIDADE III RESUMO DE APOSTILA

2 Educação a Distância – EaD Professor: Flávio Brustoloni Administração de Recursos Humanos

3 Unidade 3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

4 Objetivos da Unidade: Fazer distinções entre as diferentes teorias motivacionais e compreender a sua funcionalidade nas organizações de trabalho; Compreender por que a mudança é salutar nas organizações; Refletir sobre os principais entraves que dificultam o processo de mudança; Estabelecer fatores que impulsionaram o processo de mudança nas organizações; Descobrir como o gestor pode gerir adequadamente o tempo para obter melhores resultados; Estabelecer o que caracteriza a liderança eficaz; citar quais estilos de liderança predominam nas organizações; definir o papel do líder diante da equipe e seus principais desafios;

5 Teorias Motivacionais Clássicas Tópico 1 1/121

6 1 Introdução O indivíduo na sua natureza intrínseca, ou seja, seus valores internos, é bastante complexo e demanda muitos estudos e pesquisas sobre como se comporta em determinados contextos e em situações específicas. 2/121 119 Tópico 1 Unid. 3

7 1 Introdução O administrador precisa constantemente verificar o que motiva os seus liderados diante de determinadas tarefas e quais são os fatores que afetam na sua motivação. 3/121 119 Tópico 1 Unid. 3

8 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.1 Hierarquia de Necessidades de Abraham Maslow Para Maslow, existem cinco necessidades numa ordem hierárquica, da mais baixa e mais alta: fisiológica, segurança, social, estima e autorrealização. O indivíduo avança hierarquicamente, quando sua necessidade atual é satisfeita. 4/121 120 Tópico 1 Unid. 3

9 5/121 120 Tópico 1 Unid. 3 Pirâmide de Maslow

10 Abraham Maslow

11 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow Quando o indivíduo satisfaz uma necessidade, a tendência é diminuir a sua motivação em relação a essa necessidade suprida. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o seu comportamento, motivando-o para alcançar o próximo objetivo da escala hierárquica. 6/121 120 Tópico 1 Unid. 3

12 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas que são necessidades inatas ou hereditárias. 7/121 120 Tópico 1 Unid. 3

13 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.2 Principais Aspectos da Hierarquia da Teoria de Maslow Quando o indivíduo passa a satisfazer e a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem, gradativamente, as necessidades secundárias. 8/121 120 Tópico 1 Unid. 3

14 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y Douglas McGregor propõe dois conjuntos alternativos de suposições que os administradores têm sobre os seres humanos em relação às suas motivações: 9/121 121 Tópico 1 Unid. 3

15 Douglas McGregor

16 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y A primeira é negativa, chamada de Teoria X, onde o indivíduo seria preguiçoso e desmotivado por natureza e para produzir no trabalho é preciso comandá-lo e supervisioná-lo em tempo integral; 10/121 121 Tópico 1 Unid. 3

17 Teoria X (Filme Tempos Modernos) 11/121 121 Tópico 1 Unid. 3

18 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.3 Teorias X e Y A segunda, positiva, é chamada de Teoria Y, preconiza que o indivíduo é naturalmente motivado e ambicioso, é necessário apenas que o líder crie estímulos e contextos favoráveis para que produza de acordo com os objetivos da organização. 12/121 121 Tópico 1 Unid. 3

19 Teoria Y 13/121 121 Tópico 1 Unid. 3

20 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. O autor considera que tanto o ambiente externo (contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação humana. 14/121 124 Tópico 1 Unid. 3

21 Frederick Herzberg

22 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg Herzberg faz distinção entre os fatores higiênicos (que se referem ao ambiente) e os fatores motivacionais (que dizem respeito à motivação interna do indivíduo). 15/121 124 Tópico 1 Unid. 3

23 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.1 Fatores Higiênicos Referem-se às condições que rodeiam o empregado no contexto de trabalho, englobando as condições físicas e ambientais. 16/121 124 Tópico 1 Unid. 3

24 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.1 Fatores Higiênicos Exemplos: salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebida, clima de relações entre a direção e empregados, etc. Quando esses fatores se encontram em ótimo nível, simplesmente evitam a insatisfação. 17/121 124 Tópico 1 Unid. 3

25 2.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 2.4.2 Fatores Motivadores Se referem aos sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Manifesta-se por meio do exercício das tarefas e das atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador. Podem ser representados, também, pelo conteúdo do cargo, das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. 18/121 124 Tópico 1 Unid. 3

26 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.5 Teoria de McClelland O psicólogo americano David McClelland apresentou três necessidades ou motivos como os responsáveis pelo comportamento humano. A essas três dimensões chamou Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo. 19/121 125 Tópico 1 Unid. 3

27 David McClelland

28 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.5 Teoria de McClelland QUADRO 4 – TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO ÊXITO E/OU MEDO 20/121 125 Tópico 1 Unid. 3 NecessidadeMeio para obter a satisfação RealizaçãoCompetir como forma de autoavaliação. AfiliaçãoRelacionar-se cordial e afetuosamente. PoderExercer influência.

29 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.6 Teoria das Expectativas de Victor Vroom Em 1964, o psicólogo Victor Vroom defendia que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das opções peculiares de cada indivíduo e das expectativas de atingir esses mesmos objetivos. 21/121 128 Tópico 1 Unid. 3

30 Victor Vroom

31 2 Teorias Motivacionais dos Principais Autores 2.6 Teoria das Expectativas de Victor Vroom Há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que influenciam o seu nível de desempenho: expectativa, valência e instrumentalidade. 22/121 128 Tópico 1 Unid. 3

32 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.1 Domínio Pessoal Pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a ver a realidade de maneira objetiva. 23/121 129 Tópico 1 Unid. 3

33 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.1 Domínio Pessoal O domínio pessoal começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações. 24/121 130 Tópico 1 Unid. 3

34 Peter Senge

35 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.2 Modelos Mentais O trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo. 25/121 130 Tópico 1 Unid. 3

36 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.3 Objetivo Comum São objetivos, valores e compromissos compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna. 26/121 130 Tópico 1 Unid. 3

37 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.4 Aprendizado em Grupo Começa com o diálogo, capacidade de os membros do grupo levantarem ideias pré-concebidas e participarem de um “raciocínio em grupo”. 27/121 130 Tópico 1 Unid. 3

38 2.7 Teoria de Peter Senge 2.7.5 Raciocínio Sistêmico É um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos 50 anos que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. 28/121 131 Tópico 1 Unid. 3

39 2 Teorias Motivacionais 2.8 Teoria da Avaliação Cognitiva De acordo com esta teoria, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho que de fato o motive interiormente, esse interesse intrínseco pelo trabalho é diminuído. Isso ocorre porque a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento inato. 29/121 131 Tópico 1 Unid. 3

40 Podemos exemplificar da seguinte forma: um indivíduo que aprecia muito escrever poesias nas suas horas vagas, ao ser incumbido por uma editora a entregar o seu conjunto de poemas em determinado prazo, tem agora a sua motivação e inspiração diminuídas, em função de uma imposição que lhe exigirá prazo e metodologia pré-estabelecidas. 30/121 131 Tópico 1 Unid. 3 2 Teorias Motivacionais 2.8 Teoria da Avaliação Cognitiva

41 2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Metas bem claras e definidas são mais estimulantes do que genéricas. Ex.: “Faça o que puder!” ou “Dê o melhor de si!”. 31/121 132 Tópico 1 Unid. 3

42 2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Desde que haja capacidade e aceitação do colaborador, quanto mais ambiciosa a meta, maior tenderá a ser o desempenho. 32/121 132 Tópico 1 Unid. 3

43 2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Desde que haja aceitação do colaborador, metas estabelecidas por outros, ex.: um supervisor – são tão motivadoras quanto as metas estabelecidas pela própria pessoa. 33/121 132 Tópico 1 Unid. 3

44 2 Teorias Motivacionais 2.9 Teoria do Estabelecimento de Metas Compromisso com a meta; Autoconfiança; Efeito da cultura. 34/121 132 Tópico 1 Unid. 3

45 2 Teorias Motivacionais 2.10 Teoria da Equidade Os colaboradores comparam a relação do esforço que estão aplicando ao trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos. 35/121 133 Tópico 1 Unid. 3

46 2 Teorias Motivacionais 2.10 Teoria da Equidade Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego). 36/121 133 Tópico 1 Unid. 3

47 2 Teorias Motivacionais 2.11 Teoria ERG de Clayton Alderfer De acordo com Clayton Alderfer, existem três grupos de necessidades essenciais para o indivíduo: existência, relacionamento e crescimento. 37/121 133 Tópico 1 Unid. 3

48 Clayton Alderfer

49 2 Teorias Motivacionais 2.11 Teoria ERG de Clayton Alderfer Segundo a teoria ERG, mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo, ou seja, o indivíduo pode ter necessidade de pertencimento a um grupo e necessidade de autorrealização ao mesmo tempo. 38/121 133 Tópico 1 Unid. 3

50 2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo Essa teoria leva em conta o conceito de “condicionamento operante”, chamado de “mecanismo de repetição”, que se manifesta sempre que o organismo é levado a agir para atender alguma necessidade. 39/121 134 Tópico 1 Unid. 3

51 2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo Como exemplo, podemos citar uma criança que ao perceber que quando se queixa de estar com dor, sua mãe lhe dá mais atenção, conquistando mais carinho e cuidados da família. O “reclamar de dor” da criança é o comportamento operante e o “ganhar carinho” da família é o reforço positivo. 40/121 134 Tópico 1 Unid. 3

52 2 Teorias Motivacionais 2.12 Teoria Comportamental ou Behaviorismo A punição não é o oposto da recompensa! Nesta o indivíduo é estimulado a manter (reforçar) o seu comportamento, já aquela, não há garantias de que o comportamento indesejável deixará de existir. 41/121 134 Tópico 1 Unid. 3

53 2 Teorias Motivacionais 2.13 Teoria do Equilíbrio Organizacional De acordo com essa teoria, os incentivos são os “pagamentos” que a organizacional faz aos seus participantes, como por exemplo: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções e todas as formas de reconhecimento e estímulos. 42/121 135 Tópico 1 Unid. 3

54 2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Essa teoria estabelece que o fenômeno da autoridade é um processo psicológico, em que as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições. 43/121 136 Tópico 1 Unid. 3

55 2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Portanto, a autoridade depende não do superior, mas da decisão subjetiva do subordinado de aceitá-la ou não. Um subordinado somente aceita uma ordem como passível de ser cumprida, quando quatro condições ocorrem simultaneamente: 44/121 136 Tópico 1 Unid. 3

56 2 Teorias Motivacionais 2.14 Teoria da Aceitação da Autoridade Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; Quando não a julga incompatível com os objetos da organização; Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais; Quando é mental e fisicamente capaz de cumprí-la. 45/121 137 Tópico 1 Unid. 3

57 2 Teorias Motivacionais 2.15 Sistemas de Administração de Likert Partindo do princípio que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, Likert propõe um esquema em que considera quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas. 46/121 137 Tópico 1 Unid. 3

58 Rensis Likert

59 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Neste esquema, Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. 47/121 137 Tópico 1 Unid. 3

60 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. 48/121 137 Tópico 1 Unid. 3

61 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio das pessoas obedecerem à risca às regras e às tarefas, tornando, assim, o ambiente pesado. 49/121 137 Tópico 1 Unid. 3

62 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.1 Autoritário-coercitivo As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, que usam mão de obra intensa e de nível baixo. 50/121 137 Tópico 1 Unid. 3

63 Operário de Construção

64 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.2 Autoritário-benevolente O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação. Este continua precário, porém a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. 51/121 138 Tópico 1 Unid. 3

65 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.2 Autoritário-benevolente Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão de obra mais especializada. 52/121 138 Tópico 1 Unid. 3

66 Operário de Produção

67 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.3 Consultivo O processo decisório é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dando importância às opiniões deles, porém ainda sob controle da cúpula. 53/121 138 Tópico 1 Unid. 3

68 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.3 Consultivo A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e é dada ênfase às recompensas materiais. Encontramos este sistema nos bancos e financeiras. 54/121 138 Tópico 1 Unid. 3

69 Funcionário de Bancos

70 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.4 Participativo Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar da cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. 54/121 138 Tópico 1 Unid. 3

71 2.15 Sistemas de Administração de Likert 2.15.4 Participativo As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e materiais e raramente ocorrem punições. 55/121 138 Tópico 1 Unid. 3

72 Resistência a Mudanças Tópico 2 56/121

73 1 Introdução É fácil entender porque pessoas e empresas resistem às mudanças. Mudar exige novas atitudes perante os fatos e implica dar respostas criativas aos problemas que surgem a cada momento. 57/121 Tópico 2 143 Unid. 3

74 1 Introdução O grande desafio não está no medo, mas na atitude de acomodação diante dessa emoção. Na estagnação de se manter as coisas como estão “porque aqui sempre foi assim”. 58/121 Tópico 2 143 Unid. 3

75 1 Introdução Quando o indivíduo se sente confortável por executar uma tarefa que ele domina e que o faz sentir-se útil e importante para a organização, não há maiores conflitos. O problema inicia-se quando alguém propõe uma mudança na atividade do indivíduo, interferindo no seu jeito particular de fazer as coisas. 59/121 Tópico 2 143 Unid. 3

76 1 Introdução Portanto, em lugar das resistências às mudanças, devemos nos antecipar a elas, passando então a liderá-las. Assim, o indivíduo passa a ser encarado como uma pessoa proativa ao invés de reativa, ou seja, aquela que reage à mudança. Pessoas que assumem cargos de liderança têm a responsabilidade de motivar seus liderados a desejarem a mudança positiva com o objetivo de melhorar sempre. 60/121 Tópico 2 144 Unid. 3

77 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes (dentro) da organização. Essas forças são chamadas de endógenas ou exógenas. 61/121 Tópico 2 144 Unid. 3

78 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 1. Forças Exógenas: são as forças geradas no próprio ambiente. Alguns exemplos são as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). 62/121 Tópico 2 144 Unid. 3

79 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2. Forças Endógenas: são as forças que criam a necessidade da mudança estrutural e comportamental. Provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. 63/121 Tópico 2 144 Unid. 3

80 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que ocupa. Para que uma organização possa vencer etapas para alcançar o seu desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança: 64/121 Tópico 2 145 Unid. 3

81 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 1. Mudança evolucionária: quando a mudança acontece naturalmente, ou seja, sem intervenções abruptas e inesperadas. Sua evolução ocorre dentro dos limites das expectativas da organização, não comprometendo o ritmo de cada colaborador que nela trabalha. 65/121 Tópico 2 145 Unid. 3

82 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2. Mudança revolucionária: quando a mudança acontece de forma intensa, rápida e inesperada. Sua ação ocorre destruindo e contradizendo modelos mentais e ações anteriores de colaboradores em uma organização. 66/121 Tópico 2 145 Unid. 3

83 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 3. Desenvolvimento Sistemático: nesse tipo de estratégia a mudança ocorre de forma planejada e estruturada. Os agentes de mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações. 67/121 Tópico 2 145 Unid. 3

84 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 3. Desenvolvimento Sistemático: Nesse sentido, as mudanças resultantes acontecem por meio do apoio e da colaboração dos envolvidos, evitando os ressentimentos e as resistências tão naturais em ações de mudanças não comunicadas. 68/121 Tópico 2 145 Unid. 3

85 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2.1 Por que é tão Importante Mudar? Nenhuma organização muda por luxo ou mero capricho. Elas precisam mudar em função dos mais diversos motivos. Para lançar novos produtos, expandir diferentes mercados, melhorar o atendimento aos clientes, acompanhar ou superar a concorrência, criar estímulos para motivar funcionários para melhores desempenhos. 69/121 Tópico 2 145 Unid. 3

86 2 Mudança: um Desafio Sempre Constante 2.1 Por que é tão Importante Mudar? Atualmente, com o excesso de informações e de referenciais, com a velocidade da evolução tecnológica, a crescente queda das barreiras geográficas, econômicas e sociais é perceptível que as mudanças estão ainda mais aceleradas, obrigando as organizações a se reestruturarem continuamente. 70/121 Tópico 2 146 Unid. 3

87 3 O Agente de Mudança O processo de administrar da mudança organizacional exige liderança, compromisso e responsabilidade de seu gestor. Esse profissional, em conjunto com outros, precisa assumir o papel de liderança para que os obstáculos às mudanças sejam vencidos e superados. 71/121 Tópico 2 146 Unid. 3

88 4 A Mudança e seus Ciclos De acordo com o dicionário Aurélio (2012), mudar é o equivalente a remover, deslocar, transferir, trocar, variar, alterar, tornar-se diferente do que era. Portanto, a mudança é um estado de transição que desafia o status quo e a perenidade das coisas. 72/121 Tópico 2 147 Unid. 3

89 4 A Mudança e seus Ciclos 4.1 Etapas do Ciclo de Mudança Insatisfação; Curiosidade; Aprendizagem; Inquietação; Inovação; Renovação; Atuação. 73/121 Tópico 2 147 Unid. 3

90 4 A Mudança e seus Ciclos 4.2 Sintomas que Indicam a Necessidade de Mudança Há seis meses não aprende algo novo? Não se sente apto a ser contratado? Desconhece o seu valor de mercado? Não tem alternativas para o caso de ficar sem emprego? Não aprecia seu trabalho?... 74/121 Tópico 2 148 Unid. 3

91 4 A Mudança e seus Ciclos 4.3 O Ciclo da Mudança O ciclo da mudança não tem começo e nem fim. Ele se autoalimenta a partir das ações empreendidas. Neste sentido, a mudança costuma ser permanente e constante. É preciso planejar bastante para dar o rumo que se deseja a fim de que os resultados sejam de acordo com o esperado. 75/121 Tópico 2 149 Unid. 3

92 OBJETIVO O que eu quero? 76/121 Tópico 2 149 Unid. 3 FIGURA 4 – O CICLO DA MUDANÇA ESTADO DESEJADO Onde quero chegar? ORGANIZAR E PLANEJAR GESTÃO DA MUDANÇA ESTADO ATUAL Onde estou? VISÃO ESTRATÉGICA O que isso pode causar? AÇÕES PREPARATÓRIAS O que preciso aprender? AÇÕES EFETIVAS Saber e fazer AVALIAÇÃO DE RESULTADOS O que refazer? O que falta aprender?

93 4 A Mudança e seus Ciclos 4.4 Perfis de Pessoas Aptas a lidar com a Mudança Positivo; Focado; Flexível; Organizado; Proativo. 77/121 Tópico 2 149 Unid. 3

94 5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar A experiência do dilema da dúvida, da incerteza do desconhecido é vivida por muitas pessoas como dolorosa e indesejável; e aqui reside uma das principais causas que impedem a mudança nas organizações. 78/121 Tópico 2 151 Unid. 3

95 Incerteza

96 5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Existe um natural esforço para evitar o sofrimento: “por que vou enfrentar alguma coisa que pode ser ruim, se está tão bom assim”? 79/121 Tópico 2 151 Unid. 3

97 5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar O desafio da mudança nas organizações é um tema que os administradores de empresa estão acostumados a se defrontar quase que diariamente. 80/121 Tópico 2 151 Unid. 3

98 5 O Desafio das Organizações entre a busca da Inovação e o Medo de mudar Como discutimos “ninguém gosta da mudança” porque isto pode ser doloroso e até ameaçador. Por isso, é tão importante lidar com as pessoas, respeitando suas individualidades e idiossincrasias 1. 81/121 Tópico 2 151 Unid. 3 (1) Idiossincrasia (grego idiosugkrasías, -as) s. f. Temperamento especial de cada indivíduo (relativamente à influência que nele exerce o que lhe é alheio).

99 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? É curioso observar que muitos gestores se questionam a respeito do que fazer com as crises em suas equipes. 82/121 Tópico 2 152 Unid. 3

100 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Por exemplo: alguns até se referem com nostalgia ao tempo em que os conflitos não apareciam abertamente, e era mais “fácil administrar”, pois “cada um sabia o que fazer, a quem obedecer, e a autoridade não era questionada”. 83/121 Tópico 2 152 Unid. 3

101 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Nesse sentido, o primeiro passo para uma mudança evolucionária, ou seja, sem sustos ou traumas, é fazer um bom diagnóstico organizacional, levando em conta as seguintes questões: 84/121 Tópico 2 152 Unid. 3

102 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? O que está acontecendo? Quais são os componentes que estão atuando na situação? Qual é a história passada no grupo? E a história atual? Quais são os valores envolvidos?... 85/121 Tópico 2 152 Unid. 3

103 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Dentro da dinâmica organizacional, as crises se sucedem, se resolvem numa parte e aparecem em outra, num movimento que diz muito da história de cada organização. 86/121 Tópico 2 153 Unid. 3

104 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? É importante conhecer essa história, e dela se alimentar para construir uma consciência mais sólida do que se constitui em característica essencial, e até mesmo em identidade de cada organização. 87/121 Tópico 2 153 Unid. 3

105 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Desse conhecimento e dessa aprendizagem se obterá recursos para enfrentar as novas situações que se apresentarem. 88/121 Tópico 2 153 Unid. 3

106 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Nessa caminhada conjunta de perguntar e responder, a ação da mudança já vai ocorrendo, na medida em que os pontos de conflito vão sendo incrementados. 89/121 Tópico 2 153 Unid. 3

107 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? A participação tem aqui papel fundamental, tanto na clarificação dos processos que estão ocorrendo, como no comprometimento com as decisões e mudanças que vão sendo determinadas. 90/121 Tópico 2 153 Unid. 3

108 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Portanto, o conhecimento e mudança da identidade organizacional ocorrem em âmbito individual e social, ocasionando ajustes e reajustes em direção a um novo equilíbrio. 91/121 Tópico 2 153 Unid. 3

109 6 Gerenciando a Mudança: Qual é a funcionalidade das crises na Dinâmica Organizacional? Esse equilíbrio é dinâmico, circular e independente, desencadeando reflexão e crítica, que geram novos questionamentos e novas mudanças. 92/121 Tópico 2 153 Unid. 3

110 Gestão do Tempo Tópico 3 93/121

111 Magalhães (2012) refletiu que o tempo não é o espaço percorrido pelos ponteiros de um relógio. Mas a forma que vivemos este espaço. A boa gestão do tempo tem a ver com as decisões que tomamos sobre o que tem ou não valor para nós. E como tudo o mais, tomada de decisão depende de prática. 1 Introdução 94/121 Tópico 3 157 Unid. 3

112 É comum carregamos pela vida afora objetos e obrigações inúteis em relação aos nossos propósitos. Com esse “peso” extra, deixamos nossas prioridades em segundo ou terceiro lugar e não temos tempo para fazer o que mais nos fortalece. 1 Introdução 95/121 Tópico 3 157 Unid. 3

113 A real diferença entre “urgente” e “importante” é que o urgente foi uma atividade que antes era importante, mas por adiamento se tornou urgente. Já, importante é aquela atividade que realmente faz a diferença no resultado que almejamos alcançar. Daí a necessidade do planejamento; sem ele se perde tempo e energia. 2 Urgente X Importante 96/121 Tópico 3 158 Unid. 3

114 Para termos controle do nosso tempo é preciso aprender a dizer “não”. Esse pode ser o primeiro exercício eficaz que temos que praticar para sermos os verdadeiros senhores de nosso tempo. 2 Urgente X Importante 2.1 Aprender a dizer NÃO 97/121 Tópico 3 158 Unid. 3

115 Responder “não” a atividades que são urgentes, mas não ampliam a qualidade do que somos ou daquilo que fazemos é um exercício de coragem importante para romper o pernicioso circuito de desperdício. 2 Urgente X Importante 2.1 Aprender a dizer NÃO 98/121 Tópico 3 158 Unid. 3

116 Muitos gestores se sentem culpados por ir à academia, ou passar uma manhã com os filhos, ou por dispensar um tempo valioso para uma ação associativa. Mas, na verdade, são essas atividades que podem dar sentido à nossa existência. 2 Urgente X Importante 2.2 Aprender a dizer SIM 99/121 Tópico 3 159 Unid. 3

117 Temos que dizer “sim” ao que promove bem-estar e desenvolve nossa capacidade de pensar e agir com mais eficácia. Em última instância, o uso do tempo que fazemos é exatamente proporcional ao valor das escolhas que fazemos. 2 Urgente X Importante 2.2 Aprender a dizer SIM 100/121 Tópico 3 159 Unid. 3

118 Quais são as minhas reais prioridades? Dedico parte significativa de meu tempo para as atividades importantes? Reviso continuamente minha escala de valores para usar melhor meu tempo? Tenho clareza do valor do tempo em minha vida? Utilizo bem cada momento disponível? 3 Autodiagnóstico para Gestão de Tempo 101/121 Tópico 3 159 Unid. 3

119 As crenças negativas, os hábitos arraigados, a falta de planejamento e até mesmo a preguiça contribuem para a não realização do que realmente é preciso ser feito. O quadro 5 da página 160 expõe estas dicas. 3 Autodiagnóstico para Gestão de Tempo 3.1 O que fazemos e o que devemos fazer 102/121 Tópico 3 159 Unid. 3

120 Hábitos; Comprometimento; Resistência às mudanças; Valorização dos obstáculos; Perda de foco. 4 Atitudes que Dificultam o Planejamento 103/121 Tópico 3 160 Unid. 3

121 Para isso, utilize o modelo SMART, ou seja, sigla inglesa para as palavras: Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Tempo de cada meta. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.1 Definir Metas 104/121 Tópico 3 162 Unid. 3

122 Ela diz que 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos, isto é, 20% do que você faz explica 80% dos seus resultados. Assim, pense em quais são as atividades principais que você precisa realizar para atingir a sua meta SMART. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.2 Lei de Pareto 105/121 Tópico 3 162 Unid. 3

123 Classifique as atividades em A, B, C, D e E. Esta classificação tem a ver com o efeito que as atividades têm sobre duas das principais coordenadas da administração do tempo: metas e valores. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês 105/121 Tópico 3 162 Unid. 3

124 Quando se faz ou se deixa de fazer uma atividade A, gera-se um alto efeito (positivo ou negativo) sobre metas e sobre os valores de um gestor ou de uma empresa. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês 106/121 Tópico 3 163 Unid. 3

125 Uma atividade B tem médio efeito, e geralmente está ligada às demandas de outras pessoas, e não necessariamente às metas ou valores. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês 107/121 Tópico 3 163 Unid. 3

126 Uma atividade C é prazerosa de fazer, mas tem zero de efeito sobre metas ou valores (por exemplo, navegar na internet). Uma atividade D é delegável e uma E pode ser descartada. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.3 Analisar Agenda e a Alocação do Tempo na Última Semana ou no Último Mês 108/121 Tópico 3 163 Unid. 3

127 O desafio do gestor é o de colocar o máximo de “As” no seu planejamento diário. Essas são as atividades que irão aproximá-lo das metas e dos resultados que se quer alcançar. Especialistas recomendam reduzir e controlar as atividades “Bs”, eliminar as “Cs”, delegar as “Ds” e eliminar as “Es”. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.4 Reorganizar Agenda 109/121 Tópico 3 163 Unid. 3

128 A ressalva deve ser feita quando o gestor está esperando algo importante. Checar a caixa de entrada a todo instante atrapalha o bom andamento das atividades e gera estresse desnecessário. 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia 110/121 Tópico 3 163 Unid. 3

129 Ao planejar a semana, o dia ou quando surgir qualquer atividade que deva ser agendada pode ser útil fazermos duas perguntas: 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia 111/121 Tópico 3 163 Unid. 3

130 1) Esta atividade é necessária para o cumprimento de metas estabelecidas? 2) Esta atividade é importante para o resultado que queremos alcançar? 5 Como Gerir o Tempo de forma Eficaz 5.5 Acessar E-mail em Horários Fixos e no máximo duas vezes por dia 112/121 Tópico 3 163 Unid. 3

131 Entendendo a Liderança Tópico 4 113/121

132 Ser líder significa a possibilidade de moldar positivamente as pessoas do seu entorno, levando-os à excelência. Sua ação educativa e motivacional é decisiva para a autossuperação e a confiança de seus liderados em vencer obstáculos. 1 Introdução 114/121 Tópico 4 169 Unid. 3

133 Esse ambiente interno de autoestima é que possibilita aos indivíduos correr mais riscos e desafiar seus limites para obter um desempenho acima da média. 1 Introdução 115/121 Tópico 4 169 Unid. 3

134 O líder deve reconhecer que cada pessoa é única. Oferecer diferentes desafios e recompensas pode ser um exercício bastante difícil, contudo é a atribuição mais expressiva da liderança. Não é possível agir igualmente com pessoas diferentes. 2 Individualização das Necessidades 116/121 Tópico 4 170 Unid. 3

135 O ideal é que cada indivíduo seja visto como um potencial exclusivo. Treinar, desenvolver e recompensar o desempenho de maneira personalizada é um desafio que o líder precisa empreender com entusiasmo e vigor. 2 Individualização das Necessidades 117/121 Tópico 4 170 Unid. 3

136 Para conduzirmos bem o processo de liderar é preciso ir além da supervisão de tarefas e da cobrança de resultados. 2 Individualização das Necessidades 2.1 Estimulando a Criatividade dos Liderados 118/121 Tópico 4 171 Unid. 3

137 É necessário conhecer a fundo cada liderado, compreender seus valores, perceber o que move em direção as metas e criar condições para que ele tenha liberdade de agir com criatividade. Liderar é sempre um exercício de criação de estímulos rumo ao bem maior. 2 Individualização das Necessidades 2.1 Estimulando a Criatividade dos Liderados 119/121 Tópico 4 171 Unid. 3

138 O sucesso nos resultados das empresas está intimamente ligado à excelência de seus gestores. Para o sucesso empresarial, os principais valores são visão, dedicação e integridade do líder, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderança. 3 Sucesso Empresarial está ligado à Liderança Eficaz 120/121 Tópico 4 171 Unid. 3

139 Assim, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de atuação. 3 Sucesso Empresarial está ligado à Liderança Eficaz 121/121 Tópico 4 172 Unid. 3

140 Parabéns!!! Terminamos a Unidade.

141 PRÓXIMA AULA: Adm de RH 4º Encontro da Disciplina 3ª Avaliação da Disciplina (AVALIAÇÃO FINAL)


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