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A NATUREZA DA LIDERANÇA. A liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivos que são importantes para eles e para a organização. Recentemente,

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Apresentação em tema: "A NATUREZA DA LIDERANÇA. A liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivos que são importantes para eles e para a organização. Recentemente,"— Transcrição da apresentação:

1 A NATUREZA DA LIDERANÇA

2 A liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivos que são importantes para eles e para a organização. Recentemente, o termo liderança foi definido como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho.

3 Desafios da liderança O líder autêntico cria estratégias; Determina a direção que a empresa deve seguir para alcançar um conjunto de metas; Faz com que seus colaboradores o sigam por estarem convencidos da validade de suas ideias; Os líderes têm que ter paixão e entusiasmo que os motivam a investir tempo e esforços necessários para criar a visão e depois transmiti-la para ajudar a inspirar outras pessoas.

4 Líder X Gerente Visionário Criativo Flexível Inspirador Inovador Corajoso Imaginário Confiável Delega autonomia Possui equilíbrio emocional Racional Persistente Solucionador de problemas Firme em seus propósitos Estruturado Analítico

5 Características do líder Sabe ouvir. Sabe o que fazer, sem perder a tranqüilidade. Todos podem confiar nele em qualquer emergência. Ninguém se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrário, sabe agir de forma com que cada um sinta-se importante e necessário no grupo.

6 Interessa-se pelo bem do grupo. Não usa o grupo para interesses pessoais. Distingue bem a diferença entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial, entre o importante e o acessório. Facilita a interação do grupo. Procura fazer com que o grupo funcione harmoniosamente, sem dominação.

7 Jamais desanima diante da opinião daqueles que só vêem perigo, sombra e fracassos. Sabe prever, evita a improvisação. Pensa até nos menores detalhes. Acredita na possibilidade de que o grupo possa encontrar por si mesmo as soluções, sem recorrer sempre à ajuda dos outros.

8 Dá oportunidade para que os outros se promovam e se realizem pessoalmente, proporciona todas as condições para que o grupo funcione bem. Faz agir. Toma a sério o que deve ser feito. Obtém resultados. Suas ações correspondem com suas palavras.

9 Enfrenta dificuldades. Não foge e nem descarrega o risco nos outros. É autoconfiante. É confiável.

10 Estilos de Liderança Os estilos de liderança são identificados através do comportamento do gestor, bem como do grau em que ele:  Ouve;  Estabelece objetivos;  Desenvolve planos de ação;  Dirige as pessoas;  Dá feedback;  Recompensa e pune;  Desenvolve subordinados;  Estabelece relações pessoais com subordinados.

11 COERCITIVO: COERCITIVO: “Faça do jeito que eu lhe disse”. Objetivo: Submissão imediata.  Fornece instruções claras e detalhadas; diz aos subordinados o que fazer, sem ouvir.  Espera obediência e atendimento imediato.  Controla excessivamente.  Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares.  Exige rígida disciplina.  Raramente recompensa o trabalho.  Centraliza todas as decisões.  Comunicação verticalizada.

12 DIRIGENTE: DIRIGENTE: “Firme, mas justo”. Objetivo: Fornecer visão e diretrizes de longo prazo.  Fornece direções claras com tato, mas não deixando dúvidas quanto a quem toma as decisões.  Ouve idéias dos outros.  Influencia subordinados, explicando os “porquês” das direções ou decisões.  Monitora o desempenho.  Fornece feedback positivo e negativo para incrementar a motivação.

13 AFETIVO: AFETIVO: “Primeiro as pessoas”. Objetivo: Evitar conflitos.  Preocupa-se com os interesses de seus subordinados. Relacionamento amigável é mais importante que outros aspectos da gerência no trabalho.  Não proporciona uma direção clara em termos de objetivos e padrões de desempenho.  Prioriza a segurança do trabalho, mantendo um clima de satisfação junto aos subordinados. Evita conflitos relacionados ao desempenho.  Reconhece e recompensa as características pessoais e não o desempenho no trabalho.  Raramente pune.

14 MODELADOR: MODELADOR: “Sigam meu exemplo”. Objetivo: Atingir altos padrões de excelência.  Tem altos padrões de desempenho; espera uma autogestão de si mesmo e dos outros.  Conduz por exemplo (modelo).  Tem problemas para delegar, pois acredita que poucas pessoas podem atingir ou igualar-se a seus padrões de desempenho e excelência.  É coercitivo quando o subordinado apresenta dificuldades.  Não desenvolve subordinados.  É um “lobo solitário”: proporciona pouca integração e coordenação com outras pessoas.

15 DEMOCRÁTICO: DEMOCRÁTICO: “Participativo”. Objetivo: Buscar comprometimento por meio de consenso.  Acredita que os subordinados têm capacidade de estabelecer objetivos adequadamente, tanto para eles quanto para a organização.  Convida os subordinados a participarem das decisões que afetam os seus trabalhos e toma decisão pelo consenso.  Realiza reuniões e ouve os subordinados.  Reconhece e recompensa o desempenho adequado.  As informações são compartilhadas.  O trabalho é realizado em equipes.  Raramente pune.  Recompensa social e materialmente seus colaboradores.

16 TREINADOR: TREINADOR: “Desenvolvimento”. Objetivo: Promover o desenvolvimento profissional das pessoas à longo prazo.  Ajuda os indivíduos a identificarem seus pontos fortes e fracos.  Estimula os subordinados a estabelecerem objetivos profissionais que os desenvolvam em longo prazo.  Proporciona orientações gerais e feedbacks para facilitar o desenvolvimento.  Pode abrir mão de resultados imediatos em função do desenvolvimento de longo prazo.

17 CARISMÁTICO: CARISMÁTICO: “Eloqüente, autoconfiante e com forte convicção de suas idéias”. Objetivo: Promover o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas através de um engajamento mútuo.  Têm completa confiança em seus critérios de análise e capacidade.  Pode esclarecer e formular sua visão de maneira compreensível para os demais, demonstrando uma compreensão das necessidades de seus seguidores, atuando como força motivadora.

18  Adota atitudes não-convencionais.  Faz avaliações realistas das imposições ambientais e dos recursos para promover a mudança.  É fortemente comprometido, disposto a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao auto-sacrifício para realizar o que pretende.

19 Uma liderança bem sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não apenas de características pessoais.  Os três tipos de habilidades que os líderes utilizam são: Habilidade técnica – refere-se ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou técnica;

20 Habilidade humana – é a capacidade para trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe; Habilidade conceitual – é a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relações amplas, como nos planejamentos estratégicos em longo prazo.

21 A emotividade e a liderança (Eduardo Soto, Comportamento Org., p. 217) Controlar uma situação emocional requer as capacidades necessárias para resolver os problemas, estabelecendo rapidamente entendimento e confiança, sabendo ouvir e ser capaz de persuadir com uma recomendação.

22 A análise de mais de 300 executivos de alto nível, de 15 companhias internacionais, demonstrou que os melhores se destacavam da média devido a seis aptidões emocionais:  Influência  liderança de equipe  autoconhecimento  confiança em si mesmo  ânsia de triunfo  liderança.

23 Os estudos de Daniel Goleman em sua obra Inteligência Emocional apontam a energia emocional ( vontade, lealdade, compromisso e responsabilidade ) como o conteúdo humano afetivo essencial para a verdadeira eficácia e produtividade humana.

24 O conhecimento de si mesmo e a possibilidade de ver as coisas com perspectiva são necessárias para ser a pessoa em que todos irão confiar.

25 Assim faz sentido a frase de Albert Einstein: “Não conheço melhor fábrica que o compromisso e a imaginação”.

26 Simund Freud aponta que: “o homem são é aquele que tem duas grandes capacidades vitais: a de “amar” e a de “trabalhar”.

27 PODER, POLÍTICA E INFLUÊNCIA: Um desafio para entender o poder, a política e a influência nas organizações está no fato de que os termos têm significado muito próximos.

28 PODER  É o potencial, ou a habilidade, de influenciar decisões e controlar recursos.  Muitas definições da palavra poder centralizam-se na habilidade de uma pessoa em superar as resistências para alcançar um resultado.  Entretanto, alguns pesquisadores sugerem que o poder está no potencial, enquanto outros focalizam no uso.  Acredita-se, no entanto que ambos estão corretos (ex: Se você tem uma bateria poderosa em seu carro, ela continua poderosa quer esteja ou não em uso).

29 POLÍTICA  Política é um modo de alcançar o poder.  Como definida por Jeffrey Pfeffer, “a política organizacional envolve aquelas atividades realizadas na organização com o objetivo de adquirir, desenvolver e usar o poder e outros recursos para obter os resultados preferidos, em uma situação onde há incerteza das escolhas”.

30 INFLUÊNCIA  Influência tem um significado muito próximo ao poder.  É também a habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireta que o poder.  Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influencia o faz.

31 Poder concedido pela organização (poder de posição) Os profissionais com freqüência têm poder em decorrência da autoridade ou do direito conferido por suas posições. O poder da posição vem de três fontes:  poder legítimo  poder coercitivo  poder de recompensa.

32 1. Poder Legítimo: é baseado na posição formal dentro da hierarquia. Ex.: O diretor de uma agencia de correio tem uma posição de poder muito mais alta do que um supervisor de unidade da mesma agência. Os gerentes podem acentuar seu poder de posição pela formulação de políticas e procedimentos. Ex.: um gerente pode determinar que todas as novas contratações devam ser aprovadas por ele, exercendo, desse modo, seu poder sobre as contratações.

33 2. Poder Coercitivo: é o controle dos outros por meio do medo ou ameaça de punições. As punições típicas dentro de uma empresa incluem deixar de promover o colaborador ou despedi-lo.

34 3. Poder da Recompensa: é o controle dos outros por meio de recompensas ou de promessas. Os exemplos são as promoções, as tarefas desafiadoras e o reconhecimento dado aos colaboradores.

35 Poder que se origina do indivíduo (poder pessoal) O poder dos líderes e profissionais origina-se, também, de duas características pessoais distintas: Conhecimento e Personalidade.

36 Poder de especialização:  É a capacidade de influenciar os outros devido a um conhecimento ou habilidade especializados.  Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes da equipe devem respeitá-la.

37 Poder de referência:  É a habilidade de influenciar os outros, originado dos traços e características pessoais desejáveis.  É baseado no desejo de outras pessoas de serem guiadas por um indivíduo inspirador ou de se identificar com ele.

38 TÁTICAS POLÍTICAS DE PODER (as oito primeiras são éticas e as quatro últimas antiéticas) 1. Desenvolver contatos de poder: Um princípio fundamental para o sucesso é identificar pessoas poderosas e fazer alianças com elas. Esses contatos podem dar apoio às ideias de uma pessoa e recomendá-la para promoções e tarefas temporárias visíveis.

39 2. Administrar sua impressão: Um exemplo de uma tática de gerenciamento de impressão ética seria contribuir com um desempenho de destaque e depois certificar-se de que as pessoas-chave na organização tomem conhecimento de suas realizações.

40 3. Controlar Refere-se a manter a informação vital encoberta até que ela sirva ao propósito da pessoa. Se a informação vier a público, o indivíduo perde o controle.

41 4. Manter-se informado: Além de controlar informação vital, é politicamente importante manter-se informado. Gerentes e profissionais bem-sucedidos desenvolvem um sistema para manter-se paralelo, ou à frente, dos acontecimentos dentro da empresa.

42 5. Ser cortês, agradável e positivo: Segundo o especialista em relações de emprego, Robert Ralph, pessoas que têm cortesia são agradáveis e positivas, são as primeiras a ser contratadas e as últimas a ser dispensadas (presumindo que também sejam qualificadas tecnicamente).

43 6. Pedir aos clientes satisfeitos que entrem em contato com seu gerente: Um comentário favorável de um cliente tem um peso considerável, porque a satisfação dele é a principal prioridade de uma empresa. Se um cliente diz algo agradável, o comentário terá mais peso do que o de um colega ou subordinado. A razão para isso é que as pessoas de dentro da empresa podem elogiá-lo por motivos políticos, ao passo que a motivação de um cliente é considerada verdadeira.

44 7. Evitar erros políticos: Uma estratégia para manter o poder é evitar os erros que o destrói. Os principais erros incluem criticar pesadamente um superior em público e “passar por cima” do gerente com uma queixa.

45 8. Elogiar sinceramente: Uma tática poderosa para se insinuar aos outros é elogiá-los honesta e sinceramente. As pessoas carismáticas usam o elogio regularmente.

46 9. Apunhalar pelas costas: O ato de “apunhalar pelas costas” requer que você finja ser agradável o tempo todo enquanto planeja a destruição de alguém. Uma forma freqüente de apunhalamento é informar ao superior imediato de seu rival que ele está cometendo erros devido às pressões da responsabilidade do trabalho.

47 10. Abraçar-ou-demolir: A antiga estratégia abraçar-ou-demolir sugere que você remova do recinto os rivais que foram prejudicados no passado por suas ações. Caso contrário, os rivais feridos podem partir para a retaliação quando você estiver vulnerável. Um exemplo dessa técnica ocorre quando, após uma aquisição hostil de uma empresa por outra, muitos executivos perdem o emprego porque se opuseram à aquisição.

48 11. Fazer com que uma pessoa erre: O objetivo dessa prática é colocar uma pessoa em uma posição na qual ela cometerá um erro grave ou parecerá ineficaz. Ex.: um supervisor de quem o diretor da agência não gosta pode ser incumbido de lidar com um departamento problemático. O recém-nomeado supervisor não consegue aumentar a produtividade, e é, portanto, advertido por seu fraco desempenho, e a avaliação negativa torna-se parte do registro permanente desse funcionário.

49 12. Jogos territoriais: Envolvem a proteção e o acúmulo de recursos que dão poder a uma pessoa, como informação, relacionamentos e autoridade para tomar decisões. Outros exemplos de jogos territoriais incluem monopolizar o tempo com clientes, marcar reuniões quando determinada pessoa não poderá atender e impedir que os seus colegas se juntem a você para realizar uma tarefa importante.

50 Táticas de influência organizacional 1. Liderança pelo exemplo: Significa que o gerente influencia o membro do grupo agindo como um modelo positivo de um comportamento desejável. Ex.: Suponhamos que uma empresa tenha uma política rígida quanto à pontualidade. O gerente explica essa política e é sempre pontual. As palavras e os atos do gerente propiciam um modelo consistente.

51 2. Assertividade: Refere-se ao fato de ser franco e direto em suas exigências. Um gerente pode dizer, por exemplo, “Seu relatório está atrasado, e eu não gosto disso. Quero que você entregue amanhã até ao meio-dia”. Assertividade como no exemplo demonstra também se refere a dar ordens claras.

52 3. Racionalidade: Significa um apelo a razão e a lógica. Gerentes e líderes fortes frequentemente usam essa tática de influencia. Apontar os fatos de uma situação aos membros do grupo e conseguir que eles façam algo a tal respeito exemplifica a racionalidade.

53 4. Insinuação: Refere-se a fazer com que alguém goste de você, geralmente por meio do uso de uma habilidade política. Uma tática de insinuação típica é agir de modo amigável um pouco antes de fazer uma exigência. Gerentes eficazes tratam bem as pessoas, consistentemente, para obter cooperação quando necessário.

54 5. Troca: Gerentes com poderes limitados, de especialização, referencia e legítimo, são os que mais se utilizam da técnica de troca e fazem barganhas com os membros do grupo. Quando pedir favores em um local de trabalho muito ocupado, é melhor especificar a quantidade de tempo que a tarefa exigirá, dizendo, por exemplo: “Precisarei de dez minutos do seu tempo entre hoje e a próxima quarta-feira”.

55 6. Apelo inspirador e exibição de emoções: É um método de influência centralizado no domínio afetivo. Uma vez que os líderes devem inspirar os outros, essa tática de influencia é importante. Um apelo inspirador geralmente envolve uma exibição de emoções por parte da pessoa que deseja exercer influencia. Também inclui o apelo às emoções dos membros do grupo.

56 7. Contar piadas e brincar: Segundo uma pesquisa, é uma técnica muito usada para influenciar as pessoas no trabalho. Uma brincadeira bem humorada, e de bom gosto, é especialmente eficaz nos casos em que uma declaração direta pode ser interpretada como uma crítica áspera. Um gerente preocupado com a quantidade de erros no relatório de um membro do grupo poderia dizer: “Agora eu sei o que você está tentando fazer. Você cometeu todos os erros para checar se eu realmente leio os relatórios”.

57 EXERCÍCIO DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES A ÉTICA DAS TÁTICAS DE INFLUENCIA Decida se o gerente, no caso descrito a seguir, usou as táticas de influencia de modo ético. Roberto, um gerente de uma empresa, desejou criar um novo negócio para a empresa. Ele acreditava que os interesses da organização seriam mais bem atendidos se ela produzisse um sistema de comunicação sem fio entre computadores. Roberto percebeu que a cultura da organização favorecia as equipes feitas por indivíduos que não recebiam a atenção necessária. Ele, então, formou uma equipe para novos negócios. As reuniões da equipe consistiam principalmente em os membros do grupo ouvir as propostas da Green e apresentar dados de apoio. Três meses depois, a equipe propôs que a empresa desenvolvesse o sistema de comunicação sem fio entre computadores. Naquele momento, Roberto levou a proposta do grupo à gerencia superior. Roberto agiu com ética? Qual a tática de influencia usada por Roberto para alcançar seus objetivos?

58 Questões para discussão e análise. Qual pode ser a conseqüência negativa para um gerente se ele ignorar o poder, a política e as táticas de influencia? Em suas próprias palavras, faça uma distinção entre poder, política e táticas de influencia. Descreva como o exercício do poder pessoal pode levar o indivíduo a uma posição de poder. Quais as duas táticas e estratégias políticas descritas nesta apostila que o ajudariam mais em sua carreira? Exemplifique. O que você pode fazer atualmente, para começar a aumentar o seu poder? Compare suas observações com as de seus colegas.

59 TRANSIÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA (Edudardo Soto, Comportamento Org., p. 220) 1- Procura determinar os traços comuns de personalidade que os líderes tem. 2- Tenta explicar a liderança mediante o comportamento de uma pessoa. 3- Utiliza modelos de contingência para explicar o inadequado das teorias anteriores. 4- Volta à teoria dos traços sob a perspectiva de que a liderança é tanto uma forma ou estilo (aparência de líder) quanto um fundo ou substancia.

60 Teoria dos Traços da Liderança Busca as características de personalidade, sociais, físicas ou intelectuais que diferenciam os líderes.

61 Teorias de Comportamento Propõem que certos comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não-líderes.

62 Estudos de Ohio State Divide-se em duas categorias”:  Estrutura inicial – grau em que é provável que o líder defina e estruture seu papel e dos seus subordinados no alcance das metas.  Consideração – grau em que é possível que um líder tenha relações profissionais caracterizadas pela confiança mútua, respeito pelas ideias e sentimentos de seus liderados.

63 Modelo de Contingência de Fiedler Demonstra que a afetividade de um líder está determinada pela interação da orientação aos empregados com três variáveis adicionais em relação aos seguidores, à tarefa e à organização.

64 Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard Indica que o fator mais importante entre os que influem na seleção do estilo de um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado. O nível de desenvolvimento é a combinação específica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e sua motivação de desempenho (compromisso).

65 Modelo de Liderança Trajetória-Meta Diz que a tarefa de um líder é utilizar a estrutura, apoio e recompensas para criar um meio de trabalho que ajude os empregados a cumprir com as metas da organização. Os líderes identificam as necessidades dos empregados, fixam-lhes metas apropriadas e depois vinculam o cumprimento destas metas com recompensas mediante a clareza das relações de expectativas e a respectiva instrumentalização. O resultado do processo é a satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação.

66 Modelo de Liderança Participativa Esse modelo oferece uma série de regras para determinar o grau e a modalidade da tomada de decisão que deve ser estimulada em diversas situações. Argumenta que a eficiência de uma decisão mede-se tanto pela sua qualidade quanto pela sua aceitação. Para tomar a melhor decisão o líder deve analisar a situação e optar depois por um dos cinco estilos de tomada de decisão abaixo. Existem dois estilos autocráticos, dos consultivos e um grupal.

67 Estilo de Decisão Definição AIO líder toma a decisão sozinho A IIO líder pede informação aos membros de sua equipe, mas toma a decisão sozinho. C IO líder apresenta a situação aos membros da equipe e lhes pede informação e avaliação. Os membros da equipe não trabalham em grupo e o líder toma a decisão sozinho. C IILíder e membros da equipe reúnem-se para discutir a situação, mas o líder toma a decisão. G IILíder e membros da equipe reúnem-se para discutir a situação e a equipe toma a decisão.

68 O líder deve guiar sua análise com oito perguntas de contingências. (p. 226, SOTO).


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