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Profª Elódia. A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades meios” para os objetivos ou finalidades.

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1 Profª Elódia

2 A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades meios” para os objetivos ou finalidades da ordem organizacionais. O foco no “como” administrar passou para o “por que” administrar. Administração Por Objetivos - APO

3 Em 1954 com a origem da publicação de um livro por Peter Drucker e o capitalismo sofria intervenções governamentais e os lucros dos empresários sofriam quedas surgiu a necessidade de administrar de acordo com os objetivos organizacionais. A Administração por Objetivos(APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com espírito PRAGMÁTICO e DEMOCRÁTICO da Teoria Neoclássica

4 Administração Por Objetivos - APO Peter Drucker Peter Drucker “A prática da Administração de Empresas” (1954) Época de turbulência??? Empresa se preocupar menos com os fins e mais com as atividades desenvolvidas para atingí-los.

5 Drucker – Definir objetivos e cobrar resultados nas áreas estratégicas Participação no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitudes dos trabalhadores Responsabilidade pública

6 APO “A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam os objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios.” (CHIAVENATTO, Idalberto.;1983,p.242)

7 APO A base da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mas declinou nos anos seguintes. No final dos anos 90, quando os métodos participativos estão substituindo os hierárquicos, a essência da APO, tornou-se redundante. (MAXIMIANO, 2000, pág. 189).

8 APO Princípios básicos da APO: 1 - Objetivos específicos: Identificar as áreas principais de resultados e estabelecer objetivos específicos e mensuráveis. Ex. Equipe de vendas Áreas principais: volume de vendas e nº de contatos. Objetivo mensurável e específico: aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda em pelo menos a cada 10 contatos.

9 APO Princípios básicos da APO 2 – Tempo definido: define-se um prazo específico para a realização de cada objetivo, com prazos intermediários para verificação de desempenho da equipe.

10 APO Princípios básicos da APO: 3 – Feedback sobre desempenho: No decorrer do prazo de realização dos objetivos, a equipe é avaliada. No final do prazo, um novo plano de ação é definido, para o próximo período. Caso o desempenho da equipe tenha ficado abaixo do esperado, deve-se complementar o plano de ação com ações corretivas.

11 O Processo Participativo e Democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

12 O Ciclo Contínuo da APO Fixação dos objetivos globais da empresa Elaboração do planejamento estratégico Fixação dos objetivos departamentais para o ano Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais Elaboração do plano tático do departamento Desdobramento do plano tático em planos operacionais Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

13 CARACTERÍSTICAS DA APO É um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. Interligação entre os vários objetivos departamentais. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos Participação atuante das gerências Apoio intensivo do staff

14 FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS E SUA IMPORTÂNCIA Os objetivos proporcionam uma diretriz ou finalidade comum Permitem o trabalho em equipe Servem de base para avaliar planos e evitam erros de omissão Melhoram as possibilidades de previsão do futuro Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa.

15 CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS Procura atividades que têm maior impacto sobre os resultados; O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e ser concreto; Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa; Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias; Usar linguagem objetiva para os gerentes; Concentrar se nos alvos vitais do negócio; O objetivo deve indicar o resultado a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos métodos; Deve ser difícil de ser atingido, mas não impossível; Deve estar ligado ao plano de lucros da empresa

16 Conceito de Objetivo: Conceito de Objetivo: “Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado, os objetivos devem ser quantificáveis, difíceis, relevantes e compatíveis, são números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável”.

17 Fontes de Objetivos Meio Externo Expectativas dos dirigentes Fontes A própria organização Objetivos

18 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS Estratégicos: São os objetivos amplos que atingem toda a organização como uma totalidade é amplo e de longo prazo Táticos: São os objetivos departamentais possui ligação com cada departamento e é de médio prazo. Operacionais: São os objetivos referentes de cada atividade ou tarefa são detalhados e de curto prazo

19 A Hierarquia de Objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais

20 A APO fundamenta-se no planejamento estratégico da empresa e nos planos táticos dos departamentos ou unidades.

21 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação dos objetivos organizacionais: A organização define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e os prioriza Análise interna das forças e limitações da organização: Recursos (financeiros, humanos, matéria-prima, tecnologia) Estrutura organizacional Avaliação do desempenho da organização (lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento etc) Análise externa do meio ambiente: Mercados abrangidos, concorrência, fatores externos (conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, legais)

22 As Bases do Planejamento Estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? Análise Externa do Ambiente O que há no ambiente? Análise Externa do Ambiente O que há no ambiente? Análise Interna da Empresa O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa O que temos na empresa? Condições externas, oportunidades, ameaças, desafios e restrições. Pontes fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades. Como compatibilizar as variáveis envolvidas?

23 BENEFÍCIOS DA APO Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padrões claros para controle Aumento da motivação do pessoal Avaliação mais objetiva Melhoria da moral PROBLEMAS DA APO Coerção sobre subordinados Aprovação de objetivos incompatíveis Papelório em excesso Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

24 A ADMINISTRAÇÃO ANTES DA APO A ADMINISTRAÇÃO PÓS APO Administração do cotidiano Visualização para dentro Orientação para produtos Orientação para a organização Orientação para as atividades Administração da rotina Ênfase no “como” Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais Controle centralizado, funcional e tecnocrático Estilo autoritário Diretrizes e supervisão Individualismo Focalização no futuro Visualização para fora Orientação para pessoas Orientação para clientes Orientação para resultados Criação de inovações Ênfase no “para que” Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegação e responsabilidade Trabalho em equipe

25 Afinal, o que é APO na Metrópolis? João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada. João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor? pág. 230.

26 E como traçar objetivos na Metrópolis? Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar. João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis. O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos? pág. 230.


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