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Teoria Neoclássica. Ênfase na prática da administração, Ênfase na prática da administração, Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar,

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Apresentação em tema: "Teoria Neoclássica. Ênfase na prática da administração, Ênfase na prática da administração, Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar,"— Transcrição da apresentação:

1 Teoria Neoclássica

2 Ênfase na prática da administração, Ênfase na prática da administração, Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar, dirigir e controlar), Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar, dirigir e controlar), Ênfase nos princípios gerais da administração, Ênfase nos princípios gerais da administração, Ênfase nos objetivos e resultados, Ênfase nos objetivos e resultados,

3 Principais Teóricos: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Louis Allen, etc. Principais Teóricos: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Louis Allen, etc. É uma teoria que apresenta pontos de vista divergente, entre os teóricos, que não se preocupam em alinhar dentro de uma organização. É uma teoria que apresenta pontos de vista divergente, entre os teóricos, que não se preocupam em alinhar dentro de uma organização.

4 Administração como Técnica social A Administração consiste em: A Administração consiste em: - Orientar, Dirigir e Controlar um grupo de indivíduos para um objetivo comum. - Orientar, Dirigir e Controlar um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Um bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

5 A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência.

6 Nível Institucional Execução Presidente Gerentes Supervisores Funcionários e Operários (não administrativos) Nível Institucional Nível Operacional Administradores Nível Intermediário Operação Níveis hierárquicos

7 Níveis de organização Administração das operações e supervisão da execução da tarefa. Administração de cúpula, definição de objetivos, planejamento, organização, direção e controle. Institucional - diretores Intermediário - Gerentes Operacional - Supervisores Execução das tarefas operacionais Funcionários e operários

8 O que é planejamento? envolvendo o estabelecimento de uma estratégia para alcançar estas metas envolvendo o estabelecimento de uma estratégia para alcançar estas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. sobre metas organizacionais sobre metas organizacionais Processo consciente e sistemático de tomar decisões Processo consciente e sistemático de tomar decisões

9 Para que serve? Prover aos indivíduos e às unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas atividades futuras.

10 Planejamento em um Ambiente Incerto Por que os gerentes planejam? Por que os gerentes planejam? dá direção dá direção reduz o impacto da mudança, reduz o impacto da mudança, minimiza a redundância e o desperdício e estabelece padrões para o controle.

11 Tipos (níveis) de planos

12 Tipos de planos Planos de Curto, Médio e Longo Prazos. Planos de Curto, Médio e Longo Prazos. Curto prazo: até um ano Curto prazo: até um ano Médio prazo: até dois anos Médio prazo: até dois anos Longo prazo: acima de dois anos Longo prazo: acima de dois anos

13 Análise do Ambiente Interno Esquema simplificado do planejamento estratégico OPORTUNIDADES Análise do Ambiente Externo AMEAÇAS CLIENTE ALVO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Estratégia 1 Estratégia 2 Estratégia 3 Objetivos do Negócio PRODUTO/SERVIÇO Marketing Finanças Produção Rec. Humanos Prioridade 1 Prioridade 2 Prioridade 3

14 É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas característica são: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas característica são: - Projetado a longo prazo, - Projetado a longo prazo, - Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade. - Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade. - Definido pela cúpula da organização. - Definido pela cúpula da organização. Planejamento estratégico

15 Planejamento Tático Planejamento que abrange cada departamento ou unidade de organização. Características: Planejamento que abrange cada departamento ou unidade de organização. Características: - Projetado a médio prazo, - Projetado a médio prazo, - Envolve cada departamento, objetivos departamentais, - Envolve cada departamento, objetivos departamentais, - Definido pelo nível intermediário. - Definido pelo nível intermediário.

16 Planejamento Operacional Planejamento de cada tarefa ou atividade específicas. Características: - Projetado a curto prazo, Planejamento de cada tarefa ou atividade específicas. Características: - Projetado a curto prazo, - Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, - Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, - Definido pelo nível operacional, para cada tarefa ou atividade. - Definido pelo nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

17 Missão x Visão MISSÃO Identifica o negócio A razão de ser da empresa Identifica quem somos Dá rumo à empresa É motivadora Foco do presente para o futuro Vocação para eternidade VISÃO O que se sonha O passaporte para o futuro É aonde vamos Projeta quem desejamos ser É inspiradora Focaliza no futuro É mutável conforme os desafios

18 VISÃOVISÃO MISSÃOMISSÃO DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO META ESTRATÉGIA TÁTICAS OPERACIONAIS Planejamento

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20 Tipos de Estratégias 1. Concentração – focaliza um único negócio concorrendo em um único setor 1. Concentração – focaliza um único negócio concorrendo em um único setor 2. Integração vertical – envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores 2. Integração vertical – envolve a expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores 3. Diversificação concêntrica – envolve a entrega em novos negócios relacionados ao negócio central original 3. Diversificação concêntrica – envolve a entrega em novos negócios relacionados ao negócio central original 4. Diversificação por conglomerados – estratégia empresarial que envolve a expansão para negócios não relacionados entre si 4. Diversificação por conglomerados – estratégia empresarial que envolve a expansão para negócios não relacionados entre si

21 Objetivos Planejamento leva à fixação de objetivos : Planejamento leva à fixação de objetivos : As Organizações Possuem Múltiplos Objetivos As Organizações Possuem Múltiplos Objetivos específicos. O Valor dos Objetivos metas difíceis resultam em melhor desempenho metas difíceis resultam em melhor desempenho o feedback estimula o desempenho o feedback estimula o desempenho metas específicas melhoram o resultado metas específicas melhoram o resultado

22 NEGÓCIO

23 EXEMPLOS DE NEGÓCIOS

24 MISSÃO DEFINIÇÕES “Missão é a razão da existência da organização, delimita as atividades dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação as oportunidades do negócio”.

25 A missão de uma empresa: A missão de uma empresa: - Reflete o pensamento que a administração tem do que a empresa procura fazer e tornar-se; - Apresenta com clareza o que a empresa quer fazer para seus clientes, as necessidades dos seus clientes que vai atender; - Indica qual a posição no setor que quer assumir, os mercados que aturará; - A forma como atuará nestes mercados. - Normalmente está ligada à força motriz da empresa.

26 Não existe um formato padrão de missão, as mais simples compõem-se de três partes: Não existe um formato padrão de missão, as mais simples compõem-se de três partes: - Mercado chave (O que e para quem) - Contribuição - Distinção (posicionamento de mercado)

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28 Os sete mandamentos da TAM: 1- Nada substitui o lucro. 2- Em busca do ótimo não se faz o bom. 3- Mais importante que o cliente é a segurança. 4- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro e parar de perder. 5- Pense muito antes de agir. 6- A humildade é fundamental. 7- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar. Visão: Ser a melhor e mais lucrativa empresa de transporte aéreo. Missão: Com o nosso trabalho e nosso “Espírito de servir”, fazer as pessoas felizes.

29 Johnson & Johnson – Nossa primeira responsabilidade é com os médicos, enfermeiras e pacientes, as mães e pais... Atendendo suas necessidades tudo o que fazemos deve ser da mais alta qualidade. Devemos procurar sempre reduzir nossos custos para manter preços razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exatidão. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter oportunidade de obter lucros razoáveis.

30 DEFINIÇÃO “Uma imagem vivida de um estado futuro ambicioso e desejável que esteja associado ao cliente e sejam melhor em algum aspecto importante do que o existente hoje”. CONSIDERAÇÕES Tem de ter o poder de motivar e inspirar; Deve ser clara, envolvente, fácil de memorizar, compatível com os valores da organização; Ligado às necessidade dos clientes; Vista como um desafio, ou seja, difícil, mas não impossível; A visão precisa ser positiva. VISÃO

31 “VISÃO SEM AÇÃO NÃO PASSA DE UM SONHO. AÇÃO SEM VISÃO É SÓ UM PASSATEMPO. VISÃO COM AÇÃO PODE MUDAR O MUNDO.” Joel A Barker

32 CRENÇAS E VALORES DEFINIÇÃO “Conjunto de convicções íntimas adotadas com fé agregadas durante a vida.” São normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por indivíduo, classe ou sociedade.“ Considerações As Crenças e Valores centrais devem ser simples, claros, diretos e poderosos. As empresas Visionárias tendem a ter apenas alguns valores centrais normalmente entre três e seis. Sua elaboração requer 100% de autenticidade

33 “É constituída por um conjunto de atividades que geram produtos que se complementam e são consumidos pelo cliente direta ou indiretamente. Geralmente são fornecidos por uma rede de organizações que cooperam entre si com o objetivo de agregar valor para os clientes.” CADEIA DE VALOR EMPRESA FORNECEDORES CLIENTES CONCORRENTES NEGÓCIO

34 META RESULTADO A SER ATINGIDO NO FUTURO. É CONSTITUIDA DE TRÊS PARTES: OBJETIVO;VALOR;PRAZO Fonte: Vicente Falconi Campos Livro Gerenciamento pelas Diretrizes

35 DEFINIÇÃO DE POLÍTICA

36 Apreciação Crítica Administrar é muito mais que uma mera função de gerenciamento de pessoas, recursos e de atividades, como afirma a Teoria Neoclássica. Administrar é muito mais que uma mera função de gerenciamento de pessoas, recursos e de atividades, como afirma a Teoria Neoclássica. O papel do administrador em épocas de mudanças e incertezas se centra mais na inovação do que na manutenção do status organizacional. O papel do administrador em épocas de mudanças e incertezas se centra mais na inovação do que na manutenção do status organizacional.

37 Críticas ao planejamento O planejamento cria muita rigidez O planejamento cria muita rigidez planejar mudança em um ambiente turbulento? planejar mudança em um ambiente turbulento? substituem a intuição e a criatividade substituem a intuição e a criatividade

38 O Planejamento Melhora o Desempenho Organizacional? 1. geralmente está associado a resultados financeiros positivos. 2. Resultado: mais pela qualidade do plano e sua implementação que pela sua extensão 3. planos de contingência e o planejamento contínuo para promover a flexibilidade. 4. nada substitui a perspicácia criativa e intuitiva

39 Administração por Objetivos (APO) Surgiu em 1954 nos EUA, com a publicação do livro, Administração por Objetivos de Peter Drucker. Surgiu em 1954 nos EUA, com a publicação do livro, Administração por Objetivos de Peter Drucker. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores de desempenho sobre os quais ambos serão avaliados. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores de desempenho sobre os quais ambos serão avaliados.

40 Administração por Objetivos (APO) 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais 4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados

41 Administração por Objetivos (APO) 6. Participação atuante das gerências 7. Apoio intensivo do staff

42 Características da APO Interação entre superior – subordinado, Interação entre superior – subordinado, Superior e Subordinado negociam entre se e fixam objetivos a alcançar e determinam critérios de avaliação do desempenho, Superior e Subordinado negociam entre se e fixam objetivos a alcançar e determinam critérios de avaliação do desempenho, Ênfase no presente e no futuro, Ênfase no presente e no futuro, Ênfase nos resultados e não nos meios, Ênfase nos resultados e não nos meios, Redefinição periódica de objetivos e critérios de avaliação do desempenho, Redefinição periódica de objetivos e critérios de avaliação do desempenho, Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado, Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado, Ênfase na mensuração e no controle. Ênfase na mensuração e no controle.

43 O Lado Negativo dos Objetivos concentrar na quantidade e não na qualidade concentrar na quantidade e não na qualidade tratam as metas específicas como tetos e não como pisos tratam as metas específicas como tetos e não como pisos metas específicas tendem a desencorajar a melhoria contínua metas específicas tendem a desencorajar a melhoria contínua metas exigentes demais podem ser mascaradas a fim de serem alcançadas metas exigentes demais podem ser mascaradas a fim de serem alcançadas

44 Apreciação crítica Principais críticas: Principais críticas: - Crítica de Lodi – APO exige muito de cada um, portanto, as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder aplicá-lo. - Crítica de Lodi – APO exige muito de cada um, portanto, as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder aplicá-lo. - Excesso de regulamentos e papelório, - Excesso de regulamentos e papelório, - Excesso de Autocracia e imposição, - Excesso de Autocracia e imposição, - Motivação negativa - Motivação negativa - Perseguição rígida de objetivos.


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