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Seleção de Pessoal Recursos Humanos: o capital humano nas organizações Chiavenato, I. São Paulo: Atlas, 2004.

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1 Seleção de Pessoal Recursos Humanos: o capital humano nas organizações Chiavenato, I. São Paulo: Atlas, 2004

2 Tarefa básica da seleção Escolher – entre os candidatos recrutados – aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem. * Dica: o ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido.

3 Processo de seleção de pessoal A Descrição e Análise de Cargo Atividades a executar Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas Relações das qualificações pessoais necessárias E Comparação para verificar adequação Decisões D Fontes de informação sobre o candidato Formulário preenchido Testes de seleção Referências

4 Seleção como um processo de comparação X Y Especificações do Cargo Características do Candidato O que o cargo requer O que o candidato oferece Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado

5 Seleção como processo de decisão Vários candidatos equivalentes para ocupar um mesmo cargo. O órgão de seleção (staff) não impõe ao órgão requisitante os candidatos aprovados no processo de seleção. O órgão de seleção presta serviço especializado – recomenda os candidatos mais adequados. A seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

6 Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos Modelo de Colocação Um candidato para uma vaga CV Modelo de Seleção Vários candidatos para uma vaga C C C V Modelo de Classificação Vários candidatos para várias vagas C C C V V V

7 Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos Modelo de colocação: não inclui a categoria rejeição. Há um só candidato e uma só vaga, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. Modelo de seleção: Vários candidatos e apenas uma vaga a preencher = duas alternativas – aprovação ou rejeição. Modelo de classificação: Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.

8 Colheita de informações sobre o cargo Análise do cargo Técnica dos incidentes críticos Requisição de empregado Análise do cargo no mercado Hipótese de trabalho Ficha de especificações ou profissiográfica Entrevistas Provas ou testes de conhecimen to ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação

9 Colheita de informações sobre o cargo Descrição e análise do cargo: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínseco (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho (arbítrio do chefe).

10 Técnica de incidentes críticos para o cargo de vendedor de balcão Características desejáveisCaracterísticas Indesejáveis Afabilidade no trato com pessoasIrritabilidade fácil Facilidade no relacionamentoIntroversão Vontade de agradar ao clienteImpaciência Resistência à frustraçãoPouco controle emocional Verbalização fácilDificuldade de expressão Facilidade em trabalhar em equipeDificuldade no relacionamento Boa memóriaPouca memória Concentração visual e mentalDispersão mental Facilidade em lidar com númerosDificuldade em lidar com números

11 Colheita de informações sobre o cargo Requisição de empregado: requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos/características que o candidato ao cargo deverá possuir (todo o esquema de seleção baseia-se nesses dados). Análise do cargo no mercado: cargo novo, sobre o qual a empresa não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto – verificação em empresas similares cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características de seus ocupantes. Hipótese de trabalho: nenhuma das alternativas anteriores não possa ser usada – previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.

12 Ficha de especificações do cargo ou Ficha profissiográfica Deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Através dela, o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

13 FICHA PROFISSIOGRÁFICA Cargo: ______________________________________________________ Seção: ______________________________________________________ Descrição do cargo: ____________________________________________ _______________________________________________________________ Equipamentos de trabalho: ________________________________________ Escolaridade: ___________________________________________________ Experiência profissional anterior: ___________________________________ Condições de trabalho: ___________________________________________ Relacionamento humano: _________________________________________ Tipo de atividade: _______________________________________________ Características psicológicas do ocupante: _____________________________ Características físicas do ocupante: __________________________________ Testes ou provas a serem aplicados: _________________________________

14 Classificação das técnicas de seleção 1. Entrevistas de seleção Dirigidas (com roteiros preestabelecidos) Não dirigidas (sem roteiro ou livres) 2. Provas de conhecimentos ou capacidade Gerais de cultura geral de línguas 3. Testes Psicométricos De aptidões gerais / específicas 4. Testes de personalidade Expressivos PMK Projetivos da Árvore Rorschach TAT Szondi Inventários de motivação de frustração de interesses 5. Técnicas de simulação Psicodrama Dramatização (role-playing)

15 Preditores Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso. Cada técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. Técnicas escolhidas: deverão representar melhor preditor para o desempenho futuro do cargo (ser capaz de predizer o comportamento do candidato em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica).

16 Características das técnicas de seleção Entrevista de Seleção Técnica mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Técnica mais subjetiva e imprecisa, é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Tem ampla aplicação: triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados.

17 Características das técnicas de seleção Entrevista de Seleção Dica: a entrevista de seleção é distinta da entrevista de triagem rápida e superficial A entrevista sofre de todos os males: ruído, omissão, distorção, sobrecarga e barreiras humanas. Redução das limitações: treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construção do processo de entrevista.

18 Entrevista como processo de comunicação ENTRADAS Perguntas Estímulos SAÍDAS Respostas Reações Retroação EntrevistadorEntrevistado

19 Treinamento dos entrevistadores 1º passo: remoção de barreiras pessoais e de preconceitos – entrevista instrumento objetivo de avaliação. a) Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto. b) Evitar perguntas do tipo “armadilha”. c) Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele. d) Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas. e) Evitar emitir opiniões pessoais. f) Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego. g) Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou péssimo. h) Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.

20 Treinamento dos entrevistados Dica: as empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoal. Nelas, o órgão de seleção atua como consultor e orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles. O treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as decisões sobre os novos participantes tenham base sólida. Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito de equipe.

21 Construção do processo de entrevista A) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro preestabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. É o tipo da entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores. Em muitas organizações, o pedido de emprego (ou solicitação de emprego) que é preenchido pelo candidato serve de base e sequência para conduzir a entrevista padronizada. Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões: As perguntas são previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, isto é, resposta livre. O entrevistador recebe uma listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato. Entrevista diretiva: Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida.

22 Construção do processo de entrevista Entrevista não-diretiva: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas, exploratórias, informais etc. São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. O entrevistador caminha na linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com a sequência, mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. O entrevistador, contudo, pode esquecer ou omitir despercebidamente alguns assuntos ou informações. Dicas: em geral, os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com a aquisição de alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistadas não diretivas geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na sequência do processo seletivo, são os entrevistados finais.

23 Preparação da entrevista A entrevista não deve ser improvisada. Nem feita às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação ou planejamento que permita determinar os seguintes aspectos: Objetivos da entrevista: o que se pretende com ela. Tipo de entrevista (estruturada ou livre) Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar Maior nº possível de informações sobre o candidato a entrevistar Maior nº possível de informações sobre o cargo a preencher e as características pessoais essencias exigidas pelo cargo.

24 Ambiente Preparação do ambiente: neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. Físico: local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em seu andamento. Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições. A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.

25 Processamento da entrevista A entrevista envolve duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estímulos), realimentando o processo. Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse. Dica: a entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de candidato para candidato.

26 PERFIL DO ENTREVISTADOR IDEAL Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher. Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos. Não tenta vender demais a organização ao candidato. Lê o curriculum vitae do candidato antes da entrevista. Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organização. Interessa-se pelo candidato como pessoa. Sente-se feliz em pertencer à organização. Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante. Faz perguntas provocativas sem mostrar-se tão pessoal ou direto. Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.

27 Encerramento da entrevista e avaliação do candidato Encerramento da entrevista: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e embaraços. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista e, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura. Avaliação do candidato: logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato (detalhes frescos na memória).

28 Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade Medir: grau de conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (noções de contabilidade, informática, vendas, tecnologia, produção, etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou empilhadeira, perícia da digitadora, da telefonista, do operador de máquinas, operações em calculadoras etc.). Provas gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento. Provas específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos do cargo em referência.

29 Testes Psicológicos Enfatizam as aptidões individuais; é inata e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda sua vida. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. Capacidade: é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento; assim, está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. Os testes psicológicos apresentam duas características: - Validade: prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo. - Precisão: apresenta resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.

30 APTIDÃOCAPACIDADE Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou tarefa Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado Surge depois do treinamento ou do aprendizado É avaliada por meio de comparaçõesÉ avaliada pelo rendimento no trabalho Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada É a predisposição geral ou específica para aperfeiçoamento no trabalho É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado latente e potencial de comportamento É estado atual e real de comportamento

31 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Tem sido considerada como um fator fundamental na construção de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman a descreve como: 1. a capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de saber usá-los. 2. Gerenciar seu temperamento. 3. Ser otimista e solidário. 4. Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. Quociente Emocional: cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional.

32 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL O termo inteligência emocional foi cunhado por Peter Salovery e John Mayer, da Yale University. São cinco áreas de abrangência da I.E.: 1- Conhecer as próprias emoções: reconhecer e qualificar corretamente. 2- Administrar as emoções: adequar a energia da emoção em conformidade com o momento. 3- Motivar a si próprio: habilidade em conter emoções e reter impulsos para alcançar objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações adversas. 4- Reconhecer emoções em outras pessoas: ler as mensagens não verbais, como olhar, expressão facial, tom de voz, etc. 5- Manejar relacionamentos: emoções não só comunicam como também contagiam o estado de humor de outra pessoa.

33 Tendência nas organizações Empresas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrática, é que a tecnologia está em baixa enquanto o humanismo está em alta. Isso significa que as técnicas comportamentais, como entrevistas e simulações, têm prevalência sobre os testes (de aptidões ou de personalidade) na escolha das pessoas. Os testes servem de apoio para a entrevista e tomada de decisão. Mas, o importante é olhar nos olhos do candidato, avaliar seu comportamento e atitudes. O que mais interessa às organizações bem-sucedidas são pessoas com talento e competências. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e vencer na vida.


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