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Dinâmica das Organizações Maristela Melo. Tópicos da disciplina Entendendo a Dinâmica das Organizações; Níveis de Análise organizacional;Dimensões de.

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1 Dinâmica das Organizações Maristela Melo

2 Tópicos da disciplina Entendendo a Dinâmica das Organizações; Níveis de Análise organizacional;Dimensões de Análise (Estruturais e Contextuais); Cultura Organizacional; Planejamento e sua relação com projeto organizacional.

3 Textos Organizações e Teoria Organizacional - Cap. 1 – DAFT Estratégia e Projeto Organizacional – Cap. 2 – DAFT Cultura Organizacional – Cap 10 – DAFT Estrutura Organizacional – Hall – Cap 3 e 4.

4 Entendendo a Dinâmica das Organizações O que é uma organização? – Definição – Tipos – Importância Perspectivas Organizacionais – Sistemas Abertos – Configuração Organizacional Dimensões do Projeto Organizacional – Estruturais – Contextuais – Desempenho e Resultados

5 Desafios atuais – Globalização – Ética e Responsabilidade Social – Velocidade de Resposta – Inovação tecnológica – Diversidade

6 Organizações são entidades sociais; orientadas por metas; projetadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados; ligadas ao ambiente externo.

7 Tipos Tamanho Negócio (com fins lucrativos e sem fins lucrativos)

8 Importância As organizações estão por toda parte à nossa volta e moldam nossas vidas de diversas maneiras. Mas quais são as contribuições que elas dão? Por que elas são importantes?

9 Importância

10 Perspectivas sobre organizações Sistemas Abertos Configuração Organizacional

11 Sistemas Abertos

12 Configuração Organizacional

13 Núcleo Operacional Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços. Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam. Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal. Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Assessoria de Apoio Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.

14 14 Dimensões organizacionais Metas e Estratégia Ambiente Tamanho TecnologiaCultura Estrutura: Formalização Especialização Hierarquia Centralização Profissionalismo A organização

15 15 Dimensões estruturais da organização Formalização – Diz respeito ao volume de documentação escrita em uma organização: procedimentos, descrições de cargos, regulamentos, manuais...  Uma organização é considerada altamente formalizada quando a maior parte das atividades está prevista em documentos escritos.  Por outro lado, baixa formalização significa que os indivíduos estão livres para agir, decidir, estabelecer seus horários, forma de vestir, enfim, podem criar suas próprias normas.

16 16 Dimensões estruturais da organização Formalização – Para que serve a formalização? Para controlar o comportamento, para reduzir a sua variabilidade, com a finalidade última de predizer e controlar o comportamento.

17 17 Dimensões estruturais da organização Especialização – É o nível em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos separados.  Se a especialização for extensiva, cada funcionário desempenha apenas um estrito leque de tarefas.  Se a especialização for baixa, os funcionários desempenham um grande número de tarefas em seus cargos.  A especialização tem estreita relação com a divisão do trabalho.

18 18 Dimensões estruturais da organização Hierarquia – Define quem se reporta a quem e a esfera de controle de cada unidade.  Hierarquia está relacionada ao limite de controle – número de funcionários que se reportam a um supervisor (amplitude de controle).  Quando os limites de controle são estreitos (poucos funcionários para cada supervisor), a hierarquia tende a ser alta.  Quando os limites de controle são amplos (muitos funcionários para cada supervisor), a hierarquia será mais baixa.

19 19 Dimensões estruturais da organização Centralização – Refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão.  Quanto mais a tomada de decisão é reservada a um nível mais elevado, mais centralizada é a organização.  Quanto mais as decisões são delegadas a níveis organizacionais mais baixos, mais descentralizada é a organização.

20 20 Dimensões estruturais da organização Centralização  Descentralização vertical (diferenciação vertical) – dispersão do poder pela linha de autoridade.  Descentralização horizontal (diferenciação horizontal) – dispersão do poder pelos órgãos e assessorias.

21 21 Dimensões estruturais da organização Profissionalismo  Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários  O profissionalismo é considerado elevado quando os funcionários devem receber longos períodos de treinamento para assumir cargos na organização.  O profissionalismo é medido como o número de anos na formação dos funcionários, que pode variar conforme a área ou função.

22 22 Dimensões organizacionais Metas e Estratégia Ambiente Tamanho TecnologiaCultura Estrutura: Formalização Especialização Hierarquia Centralização Profissionalismo A organização

23 23 Dimensões contextuais da organização Tamanho  Envolve: (a) capacidade física (capacidade de produção, capacidade de atendimento); (b) quantidade de pessoas numa organização; c) recursos disponíveis (bens).  Tamanho pode se relacionar à organização como um todo ou para componentes específicos (como um departamento).

24 24 Dimensões contextuais da organização Tecnologia organizacional  É a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas utilizadas para transformar entradas em saídas.  Envolve a maneira pela qual a organização realmente produz seus produtos ou serviços. Ex.: tecnologia rotineira: pouca variedade de tarefas e trabalho analisável; Ex2.: tecnologia de ofícios: pouca variedade de tarefas e trabalho não analisável

25 25 Dimensões contextuais da organização Ambiente  Inclui todos os elementos além dos limites da organização e que afetam toda ou parte dela : outras organizações, sindicatos, consumidores, comunidade financeira, fornecedores, etc.  Um ambiente estável é aquele que permanece o mesmo durante um longo período de tempo.  Um ambiente instável é aquele que muda abruptamente.

26 26 Dimensões contextuais da organização Metas e estratégias  Definem o propósito e as técnicas que distingue uma organização das demais.  As metas geralmente são declarações- relativamente estáveis - dos objetivos de uma organização.  Uma estratégia é um plano de ação que descreve a alocação de recursos e as atividades necessárias para alcançar as metas organizacionais.

27 27 Dimensões contextuais da organização Cultura  Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionários de uma organização.  A cultura não é escrita, mas pode ser observada nas histórias, cerimônias, slogans, maneiras de vestir e mesmo disposição física dos escritórios.

28 28 Dimensões contextuais da organização As dimensões estruturais e contextuais são interdependentes – Ex.: uma organização grande, em um ambiente estável, com uma tecnologia de rotina tende a ser uma organização com alta formalização, grande centralização e alta especialização. Essas dimensões fornecem uma base para a análise de características importantes sobre uma organização e revelam informações significativas sobre ela!!!

29 Estratégia, Projeto Organizacional e Eficácia O papel da direção estratégica no projeto organizacional Propósito Organizacional Missão, metas e importancia das metas – Uma estrutura para seleção de estratégia – Como a estratégia afetam o projeto organizacional

30 Papel da Administração na alta administração Ambiente Externo Ambiente Interno Alta administração Projeto Organizacional Forma da Estrutura Sistema de controle e informação Política de RH Cultura Org Relaçoes interorganizacionais Direção Estratégica Eficácia dos Resultados

31 Estratégia: plano para interagir com o ambiente e alcançar as metas

32 O esforço é ótimo, mas o que vale é a estratégia MUITA GENTE VIVE PERGUNTANDO POR QUE, SE EU ME ESFORÇO tanto e se me esforço muito mais do que a maioria de meus colegas, tenho menos sucesso do que eles? E a resposta é: exatamente porque você se esforça tanto. Essa resposta não é minha, é de Felix Paturi, um engenheiro que criou o Princípio de Paturi, há mais de 30 anos. Segundo Paturi, o sucesso é inversamente proporcional ao esforço que alguém faz para consegui-lo. Um dos exemplos mais comuns disso, diz Paturi, já vem desde o berço. Um bebê quer engatinhar do quarto até a cozinha, onde está sua mãe. 32

33 O esforço é ótimo, mas o que vale é a estratégia Mas o bebê logo percebe que o esforço para conseguir completar o trajeto vai ser muito grande. E aí o bebê simplesmente pára, senta e chora. E a mãe vem correndo da cozinha para carregá-lo até lá. Ou seja, o sucesso da operação não dependeu do esforço, mas da estratégia. No caso, o choro. O mesmo princípio vale para as pessoas de sucesso. Em vez de despenderem um enorme esforço, elas encontram pessoas que se esforçam por elas, enquanto ficam planejando os próximos esforços. É por isso que Presidentes e Diretores não são as pessoas que mais trabalham numa empresa. Eles nunca estão suados, ou despenteados, ou ofegantes. 33

34 O esforço é ótimo, mas o que vale é a estratégia Generais que lutavam à frente de seus exércitos, e durante a batalha se comportavam como se fossem soldados, desapareceram há quase oito séculos. Eles foram substituídos pelos generais estrategistas, que talvez nem soubessem empunhar direito uma espada e não tinham resistência física para agüentar meia hora de batalha. Não que esforço, hoje em dia, seja uma coisa negativa. Muito pelo contrário. Esforço é ótimo. Mais que ótimo, é vital. Mas o que vale, mesmo, é a estratégia. Como previa Felix Paturi, o sucesso nas empresas será cada vez menos uma questão de força. E cada vez mais uma questão de jeito. 34

35 Fundamentos da estratégia empresarial 35 A administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar um adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma que a organização alcance seus objetivos.

36 Fundamentos da estratégia empresarial 36

37 Estratégias deliberadas e emergentes 37

38 Processo de administração estratégica 38

39 Estratégias competitivas de Porter Diferenciação: as organizações tentam distinguir seus P/S dos outros na indústria; Liderança de Baixo Custo: ênfase no baixo custo (pesquisa, reduções de custo e instalações), busca estabilidade; Estratégia de Foco: concentra-se em determinado mercado ou grupo de compradores. A empresa tentará obter uma vantagem de baixo custo ou de diferenciação dentro de um mercado definido.

40 Estratégias de Porter

41 Estrutura organizacional... – É a forma de ordenar os elementos que compõem uma organização. A estrutura, portanto, depende de uma série de fatores: o grau de formalização presente na organização, a necessidade de especialização, o tamanho da organização, etc.

42 Estrutura Organizacional 1.As estruturas têm a intenção de realizar produtos organizacionais e atingir metas organizacionais 2.As estruturas destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização 3.As estruturas são os contextos em que o poder é exercido e em que níveis um poder se sobrepõe aos outros e onde as atividades são executadas na organização.”

43 Complexidade Um importante fator de análise da estrutura organizacional é o seu nível de complexidade. A complexidade organizacional de um sistema ou subsistema exige ferramentas de comunicação, coordenação e controle eficazes para o atendimento dos objetivos estratégicos da organização. A complexidade pode ser analisada segundo o seu grau de diferenciação horizontal, vertical e espacial

44 Complexidade Diferenciação Horizontal "Quanto maior o número de ocupações dentro da organização que requerem diferentes conhecimentos e habilidades especializados, mais complexa é a organização". (Robbins, 1990). Dessa forma, quanto maior o número de especialidades envolvidas na consecução de um objetivo, mais difícil a coordenação e o controle das atividades inerentes e a comunicação entre os agentes participativos. Evidenciada pela especialização e pela departamentalização. A especialização refere-se às atividades realizadas, podendo ser feita através da especialização funcional, onde o trabalho é dividido em diversas partes simples e repetitivas ou através da especialização social, onde os indivíduos são especializados e suas habilidades não podem ser propriamente rotinizadas.

45 Complexidade Diferenciação Vertical A diferenciação vertical surge com a diferenciação horizontal. Quanto maior o número de especialistas envolvidos, maior a necessidade de integração das diferentes tarefas e da existência de níveis hierárquicos responsáveis pelo gerenciamento dessas atividades. Quando o trabalho é especializado horizontalmente, a perspectiva do trabalhador é estreitada, eles não assumem em seu trabalho o controle de muitas tomadas de decisões. Nesse caso, torna-se necessário que esse controle seja realizado por uma supervisão que passa a coordenar as tarefas, surgindo a especialização vertical. Robbins (1990) determina a diferenciação vertical através da abrangência do controle, definida pelo número de subordinados que se reportam a uma gerência.. Dessa forma, quanto maior a abrangência de controle, menos verticalizada é a configuração da organização.

46 Complexidade Diferenciação Espacial Esta diferenciação refere-se ao grau com que os escritórios, fábricas e pessoal de uma organização estão dispersos geograficamente. Dentro de um subsistema pode-se analisar conjuntamente com a diferenciação horizontal e vertical. Tanto a disposição geográfica dos diversos especialistas envolvidos, quanto a dispersão geográfica dos gerentes.

47 Formalização A formalização é definida o grau com que os trabalhos dentro da organização são padronizados. Relaciona-se com a existência de descrições explícitas acerca do trabalho, regras organizacionais e procedimentos claramente definidos, a liberdade de variação e alternativas de execução é pequena. Neste estudo considera-se a formalização somente referente às regras, procedimentos, instruções e comunicações escritos. A formalização implícita referente às percepções e atitudes dos trabalhadores não são objeto de análise. Está relacionada ao tipo de trabalho a ser executado. Trabalhos mais profissionalizantes tendem a ser menos formalizados, uma vez que esses especialistas são socializados externamente à organização, sendo desta forma somente indiretamente controlados pela organização. Quanto maior a necessidade de memória do conteúdo das atividades, maior a necessidade de formalização do trabalho.

48 Centralização A centralização está relacionada a dispersão de autoridade para a tomada de decisões dentro de um sistema ou subsistema. Robbins (1990) descreve: " a centralização pode ser descrita mais especificamente como o grau com que a autoridade formal para tomar decisões discricionárias está concentrado num indivíduo, unidade, ou nível (usualmente alto na organização), assim permitindo aos empregados (usualmente baixo na organização) mínimo insumo dentro de seu trabalho". A descentralização na tomada de decisão torna-se importante, na medida em que for essencial a rapidez de resposta diante de condições de mudança. Um dos fatores críticos determinantes para a delegação de autoridade é a profissionalização e conhecimento dos empregados.

49 Como se cria uma estrutura? Definição dos propósitos, objetivos estratégicos e objetivos operacionais da organização: – Quais são os objetivos da organização e o que ela precisa fazer (tarefas) para alcança-los?

50 Como se cria uma estrutura? Análise dos fatores de contingência – Fatores internos (nível de formalização, especialização, centralização, etc.) e contextuais (ambiente externo, cultura, tamanho, etc.). Desenho da estrutura  Desenho das unidades administrativas para o desenvolvimento das tarefas previamente definidas, considerando os critérios de departamentalização que se julgar mais conveniente.

51 Estruturas Organizacionais: modelos Estrutura Funcional: – Modelo de estrutura mais utilizado;  A produção de um serviço público se realiza por meio da colaboração de várias unidades, cada uma especializada em uma área funcional (gestão financeira, gestão de pessoal, gestão de materiais, etc);  Estrutura que valorização a especialização e a centralização;  Aplicação do princípio da divisão do trabalho às tarefas de execução e às de supervisão.

52 Estrutura Funcional = cadeia de comando

53 Estrutura Funcional Vantagens: – Especialização numa área facilita a aquisição de experiência, possibilitando a familiarização com os problemas encontrados nela; – Promoção da especialização e do aperfeiçoamento, possibilidade de maior rendimento; – Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função; – Mais econômica a médio e longo prazos; – A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação, dentro somente do contexto da especialização.

54 Estrutura Funcional Desvantagens: – Cadeia de comando mal definida, o que dificulta a manutenção da disciplina; – Dificuldade de coordenação entre as diferentes funções, requerendo uma maior habilidade gerencial; – A curto prazo, seus custos são elevados; – A responsabilidade pela falta de qualidade do produto ou serviço é difícil de ser localizada; – Comunicação difícil e de reação lenta.

55 Estrutura Linha-Assessoria Estrutura em Linha com Assessoria : – As unidades e posições de linha passaram a se concentrar em alcançar os objetivos da organização por meio da delegação de autoridade, serviços especializados, atribuições, a outras unidades e posições; – Muito utilizada em organizações de porte médio e em trabalhos técnicos ou técnicos-científicos e em níveis intermediários de organizações muito complexas.

56 Estrutura Linha-Assessoria

57 Características – Os dirigentes podem dispor, em todos os níveis segundo as necessidades da organização, de um órgão de estudos, pesquisas, informações, sugestões, etc., com a finalidade de lhes prestarem assessoria; – A assessoria exerce somente autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna; – Se houver duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta sobre cada empregado, que é a dos gerentes das unidades de linha; – A assessoria pode ser constituída por uma única pessoa, ou vários componentes, com uma estrutura em linha ou colegiada.

58 Estrutura Linha-Assessoria Vantagens – Facilita a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica; – Torna a organização facilmente adaptável a suas necessidades; – Promove maior eficiência.

59 Estrutura Linha-Assessoria Desvantagens : – Existe a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria; – Linha e assessoria têm visões diferentes dos objetivos globais; – O pessoal de linha não confia na eficiência da assessoria; – Linha não compreende a importância das eventuais normas criadas pela assessoria; – Às vezes, a assessoria cria normas e procedimentos que são inviáveis; – As unidades de linha não cooperam com as mudanças propostas pela assessoria; – Escassez de recursos nas áreas de assessoria.

60 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento geográfico – Critério de agrupamento: diferentes áreas geográficas. – Exemplo: grandes organizações com filiais.

61 Agrupamento geográfico GERÊNCIA GERAL ADM. E FINANÇAS IMPORTAÇÃOVENDASPRODUÇÃO REGIÃO SUL REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORTE /NORD.

62 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento por Processo – Critério de agrupamento: etapas/fases do processo produtivo.

63 Agrupamento por Processo DIRETORIA DE PRODUÇÃO ACABAMENTOPINTURAMONTAGEM...

64 Outras variações de estruturas mecânicas Agrupamento por Clientela – Critério de agrupamento: tipos de clientes. – Ex.: vendas para empresas governamentais, vendas para clientes industriais... Freqüente em áreas com público bem definido.

65 Agrupamento por Clientela GERÊNCIA GERAL ADM. E FINANÇAS PESQUISA DE MERCADO CRIAÇÃO E PRODUÇÃO CONTAS DE CLIENTES INDÚSTRIA X BANCO Y OUTRAS CONTAS

66 Estrutura Divisional Característica central: descentralização de uma organização em unidades com grande autonomia (como um conjunto de mini- organizações). Estas unidades autônomas recebem diretrizes de um núcleo central da organização, que também mantém sob seu controle as decisões estratégicas. Cada divisão tem autonomia mas deve utiliza-la para cumprir as metas da administração central.

67 Estrutura Divisional Vantagens: – Autonomia: cada unidade é orientada a resolver seus problemas de gestão, comercialização, custos, lucratividade;  Coordenação: facilita a coordenação porque as atividades são vistas em conjunto (e não em partes, como na estrutura tradicional), sujeitando-se ao objetivo principal de cada unidade;  Flexibilidade: as unidades podem mudar sem interferir na estrutura geral da organização;

68 Estrutura Divisional Desvantagens: – Custos elevados: duplicação de órgãos ao longo da estrutura;  Dificuldade de integração: uma unidade pode desconsiderar outras unidades da mesma organização, dificultado a integração e gerando instabilidade organizacional;  Conflitos: uma vez que o gerente divisional tem ampla autonomia, podem ocorrer decisões contrárias aos interesses da organização.

69 Estrutura Divisional PRESIDÊNCIA DIVISÃO QUÍMICA DIVISÃO VETERINÁRIA DIVISÃO FARMACÊUTICA DIRETORIA ANALGÉSICOS ANTIBIÓTICOS XAROPES PIGMENTOS FOSFATOS INSETICIDAS REGIÃO SUL REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORTE /NORD.

70 Estrutura Matricial Consiste na aplicação simultânea de dois critérios de departamentalização, que incidirão sobre os mesmos membros numa organização. Rompe com o princípio da unidade de comando, uma vez que cada unidade atende dois superiores hierárquicos distintos.

71 Estrutura Matricial DIRETOR SUPERINTENDENTE ADM. E FINANÇAS ENGENHARIAPRODUÇÃO PROJETO C PROJETO B PROJETO A GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA GRUPO DE PRODUÇÃO GRUPO DE FINANÇAS GRUPO DE ENGENHARIA

72 Estrutura Matricial Vantagens: – Equilíbrio de objetivos, por atender de forma equilibrada tanto as áreas funcionais quanto as coordenações de projetos;  Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e integração dentro destas;  Aproveitamento dos recursos humanos, pois o profissional sempre estará envolvido em um projeto ou em sua área funcional de origem;  Melhoria do fluxo de comunicação (horizontal);

73 Estrutura Matricial Desvantagens: – Custos elevados: sub-otimização de recursos não priorizados de uma área funcional;  Conflitos derivados da dupla subordinação: um indivíduo é subordinado a seu gerente funcional (verticalmente) e ao coordenador de projeto (horizontalmente). Se não houver sintonia entre os dois, o conflito é iminente.  Conflitos derivados do desequilíbrio entre as áreas: as áreas funcionais e os projetos devem estar sempre em equilíbrio, caso contrário haverá disputas e estrutura matricial deixará de cumprir seus objetivos

74 Estrutura Matricial Desvantagens: – Conflitos de autoridade: a estrutura matricial necessita de gerentes que desenvolvam bom relacionamento inter- pessoal com os demais;  Insegurança entre os membros de um projeto: pois suas equipes podem ser dissolvidas após o término das atividades.

75 Estrutura Celular – estrutura orgânica São estruturas flexíveis e orgânicas, basicamente compostas de grupos reunidos para executar uma tarefa sem subordinação a chefes, apenas líderes que vão sendo determinados de acordo com as características das tarefas. Bastante informal e flexível. São também chamadas de organizações de alto desempenho, ou estruturas adhocráticas.

76 Estrutura Celular Por serem estruturas orgânicas, apresentam baixa formalização e normalmente não apresentam organograma definido. EQUIPE GERENCIAL Gerente Geral Líder de equipe do Sistema 1 Líder de equipe do Sistema 2 Líder de equipe técnico SUPORTE TÉCNICO Equipes de trabalho 4 Engenheiros EQUIPE DE SISTEMA DE NAVEGAÇÃO 5 Engenheiros de Software 4 Engenheiros Elétricos 3 Engenheiros Mecânicos EQUIPE DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 2 Engenheiros de Software 2 Engenheiros Elétricos 2 Engenheiros Mecânicos EQUIPE DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 2 Engenheiros de Software 2 Engenheiros Elétricos 2 Engenheiros Mecânicos

77 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg - uma estrutura organizacional é composta por cinco blocos, que são:  Núcleo operacional – são realizadas aqui as atividades básicas de produção de bens/serviços: compras, distribuição, manutenção, etc.  Nível intermediário – são realizadas aqui as atividade de coordenação entre o topo (nível estratégico) e a base da organização (nível operacional): supervisão do nível operacional, supervisão do próprio nível intermediário, relações de contato com outros integrantes da organização, com o staff de suporte, etc.  Nível estratégico – cúpula organizacional, que desenvolve atividades voltadas ao planejamento da organização como um todo e decisões estratégicas.

78 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg - uma estrutura organizacional é composta por cinco blocos, que são:  Assessoria de Apoio - suporte administrativo, que desenvolve atividades que não fazem parte das tarefas específicas dos demais níveis operacionais. Ex.: recepção, assessoria jurídica, relações públicas, restaurante, etc.  Tecnoestrutura – desenvolve atividades de suporte técnico para toda a organização. Ex.: analistas do trabalho (que lidam com a padronização dos processos de trabalho), analistas de planejamento e controle (que lidam com a padronização das saídas dos trabalhos), analistas de pessoal.

79 Modelo de Mintzberg: as cinco partes da Organização Estrutura Organizacionais: desenho

80 Estruturas Organizacionais: desenho Modelo de Mintzberg – cinco mecanismos de coordenação: (01) Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho vem do processo simples da comunicação informal. Dois remadores numa canoa, por exemplo. (02) Supervisão direta: consegue coordenar o trabalho por meio de um indivíduo que tem a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando suas ações.  Quinze pessoas numa canoa de guerra, por exemplo, onde um marca e controla o ritmo das remadas.

81 Estruturas Organizacionais: desenho (03) Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é conseguida por meio de normas que regulam a execução do trabalho (a coordenação é obtida na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser levado a efeito). Ex.: instruções de montagem de um produto. O consumidor executa o trabalho da forma programada pelo fabricante. (04) Padronização dos resultados: a coordenação é conseguida à partir da especificação do resultado que se quer de um determinado trabalho, por exemplo dimensões de um produto ou desempenho.  Não é dito ao motorista de uma frota de taxi como dirigir nem que caminho seguir, apenas como recolher o dinheiro que ganhou.

82 Estruturas Organizacionais: desenho (05) Padronização das habilidades: quando não se pode programar o processo de trabalho nem o resultado, pode-se padronizar o trabalhador em si. Hospitais admitem médicos, indústrias admitem operários que vêm de escolas profissionalizantes. Esses profissionais sabem o que fazer – foram treinados para tal: numa sala de cirurgia, o anestesista e o cirurgião, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que fazer, e o que um espera do outro.

83 Estruturas Organizacionais: desenho Da relação entre estrutura e mecanismos de coordenação, emergem cinco tipos de estruturas (Mintzberg). Estrutura Simples  Principal mecanismo de coordenação - supervisão direta  Parte chave da organização - cúpula estratégica  Núcleo operacional - realiza trabalho informal  Nível intermediário - não há  Tecnoestrutura – não há  Staff – pequeno ou ausente  Principais parâmetros de desenho: centralização  Fatores de contingência: organização pequena, jovem, sistema técnico pouco sofisticado, grande poder do centro, escassa influência de modismos.

84 Estruturas Organizacionais: desenho Burocracia Mecânica  Principal mecanismo de coordenação – padronização do trabalho  Parte chave da organização - tecnoestrutura  Núcleo operacional - realiza trabalho rotinizado e formalizado  Nível intermediário – elaborada e diferenciada, apoio aos fluxos verticais  Tecnoestrutura – tem a função de formalizar o trabalho  Staff – muitas vezes tem a função de reduzir a incerteza  Principais parâmetros de desenho: formalização do comportamento; especialização vertical e horizontal; agrupamentos funcionais; centralização vertical e descentralização horizontal limitada.  Fatores de contingência: organizações mais antigas, grandes, reguladoras, sistemas técnicos manuais, ambiente simples e estável, sujeitas à controle externo, escassa influência de modismos  Presença na Administração Pública: boa parte das organizações públicas, que detém práticas mais burocráticas.

85 Estruturas Organizacionais: desenho Burocracia Profissional  Principal mecanismo de coordenação – padronização das habilidades  Parte chave da organização – núcleo operacional  Núcleo operacional - realiza trabalho padronizado e de habilidades, com grande autonomia individual  Nível intermediário – controlada por profissionais, muito ajustamento mútuo  Tecnoestrutura – pequena  Staff – elaborada para dar apoio aos profissionais.  Principais parâmetros de desenho: especialização horizontal, descentralização vertical e horizontal  Fatores de contingência: ambiente complexo e estável, sistema técnico não regulador, sofre influência de modismos.  Presença na Administração Pública: Centros de educação, saúde, unidades de assistência social

86 Estruturas Organizacionais: desenho Estrutura Divisional  Principal mecanismo de coordenação – padronização dos resultados  Parte chave da organização – linha intermediária  Núcleo operacional – tendência para formalização  Nível intermediário – formalização da estratégia divisional  Tecnoestrutura – elaborada no centro para o controle do desempenho  Staff – dividida entre o centro e as divisões  Principais parâmetros de desenho: agrupamento com base em produto/serviço, descentralização vertical limitada, sistema de controle de resultados.  Fatores de contingência: mercados diversificados (produtos ou serviços), organizações grandes, antigas, gerentes médios ansiosos por poder, sofre influência de modismos.  Presença na Administração Pública: modelo de agências – organismos autônomos (fundações, autarquias, agências) e empresas públicas são os mecanismos divisionais mais comuns.

87 Estruturas Organizacionais: desenho Adhocracia  Principal mecanismo de coordenação – ajustamento mútuo  Parte chave da organização – staff de apoio  Núcleo operacional – trabalho informal em projetos  Nível intermediário – indistinta da assessoria, envolvida em projetos  Tecnoestrutura – pequena e indistinta da linha intermediária  Staff – elaborada mas indistinta da linha intermediária, focada nos projetos  Principais parâmetros de desenho: estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização horizontal, agrupamentos por projetos.  Fatores de contingência: ambiente complexo e dinâmico, organização jovem, sistema técnico sofisticado e geralmente automatizado, sofre influência de modismos.  Presença na Administração Pública: excepcional – pode ser encontrado, por exemplo, em forma de equipes temporais que gerenciam projetos complexos (gestão de projetos)


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