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O PAPEL DOS GERENTES Prof. Evaristo M. Neves

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Apresentação em tema: "O PAPEL DOS GERENTES Prof. Evaristo M. Neves"— Transcrição da apresentação:

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2 O PAPEL DOS GERENTES Prof. Evaristo M. Neves

3 O papel dos gerentes Surgimento de estudos de gerência: com o romano Plutarco (46-120), que estudou bibliografias comparativas 2 a 2 (ex. César e Alexandre); Séculos depois, ganha projeção com a escola do processo administrativo com Henry Fayol ( ), com o livro “Administração geral e industrial” (1916).

4 Funções da empresa, segundo Fayol EMPRESA EMPRESA Função Adminis- tração Função Comercial Função Técnica Função Financeira Função de Segurança Função de Contabili- dade Planejamento Organização Comando Coordenação Controle

5 Funções da empresa, segundo Fayol Técnica (produção, manufatura); Técnica (produção, manufatura); Comercial (compra, venda, troca); Comercial (compra, venda, troca); Financeira (procura e utilização de capital); Financeira (procura e utilização de capital); Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas); Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas); Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Administração (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

6 Componentes da função administrativa Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos; Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos; Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Organização: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa; Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa; Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividades e esforço; Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a atividades e esforço; Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

7 Princípios da administração, segundo Fayol Divisão do Trabalho; Autoridade e Responsabilidade; Unidade de Comando; Unidade de Direção; Remuneração do Pessoal; Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral. Cadeia Escalar; Ordem; Centralização; Eqüidade; Disciplina; Estabilidade do Pessoal; Iniciativa; Espírito de Equipe.

8 O Princípio de Peter Princípio de Peter: todos atingem um dia seu nível de incompetência. Um especialista muito competente pode se tornar um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e a se comportar como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidade de administrador.

9 POSDCORB Final dos anos 30: POSDCORB (planejamento, organização, alocação de pessoal, direção, coordenação, controle e orçamentação). Finalmente, o uso consagrou a definição do processo administrativo com 4 funções básicas: planejamento, organização, direção (ou liderança) e controle.

10 Funções do executivo, segundo Barnard FUNÇÕES EXECUTIVO Incutir senso de propósito moral Facilitar a comunicação Tomar decisões Entender a aceitação da autoridade Trabalhar com a organização informal

11 10 papéis gerenciais, segundo Mintzberg Figura de proa Figura de proa Líder Líder Ligação Ligação PAPÉIS INTERPESSOAIS Empreendedor Empreendedor Controlador de distúrbio Controlador de distúrbio Administrador de recursos Administrador de recursos Negociador Negociador PAPÉIS DE DECISÃO Monitor Monitor Disseminador Disseminador Porta-voz Porta-voz PAPÉIS DE INFORMAÇÃO

12 Rosemary Stewart e as Escolhas Gerenciais EXIGÊNCIAS RESTRIÇÕES DECISÕES

13 O Gerente, segundo a Escola Clássica 1. O gerente é o personagem principal do processo administrativo; 2. O gerente tem subordinados; 3. Subordinados obedecem; 4. O gerente é sinônimo de administração.

14 Todos São Gerentes 1. Todos são (ou podem ser) gerentes; 2. Administração e gerentes são conceitos distintos; 3. Participação no lugar de direção. Segundo a maneira não-tradicional, não-convencional:

15 Contraste entre 2 Modelos de Administração Modelo Convencional de Administração Novos Modelos de Administração O gerente é a personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram. Todos são gerentes. A administração do grupo de trabalho pertence ao próprio grupo. Gerentes são chefes de subordinados que obedecem. Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem as condições para a realização das tarefas. Administração e gerentes são sinônimos. Administração está sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decisões e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes.

16 Alta administração; Alta administração; Supervisores de primeira linhas; Supervisores de primeira linhas; Gerências intermediária. Gerências intermediária. Níveis de Administração

17 Até os anos 80, os 3 níveis principais de administração se dividiam em inúmeros escalões gerenciais, que concentravam poder de decisão e informação no topo da pirâmide. Comunicação fragmentada e burocracia excessiva eram as conseqüências. Diretores Vicediretores Assessores Ger. de divisão Ger. de departamento Ger. de seção SupervisoresMestres Líderes de turmas Alta Administração Gerência Intermediária Supervisão de Primeira Linha

18 As estruturas gerenciais dos anos 90 são “achatadas”: pequeno número de gerentes em cada nível de administração e grupos autogeridos na base da pirâmide. Diretores Ger. de departamento Líderes de grupos autogeridos de trabalho Alta Administração Gerência Intermediária Supervisão de Primeira Linha e Assessores e Assessores

19 Habilidades gerenciais, segundo Katz HabilidadesConceituaisHabilidadesHumanasHabilidadesTécnicas Administração Superior Gerência Intermediária Supervisão de Primeira Linha

20 As habilidades, segundo Mintzberg 1. De relacionamento com colegas: 1. Construção de uma rede de contatos; 2. Comunicação formal e informal; 3. Negociação; 4. Política. 2. De liderança: 1. Indispensáveis para orientação, treinamento, motivação e uso da autoridade junto à equipe.

21 As habilidades, segundo Mintzberg De resolução de conflitos: De resolução de conflitos: – Habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e de tomar decisões para resolver distúrbios. Requer a tolerância a tensões. De processamento de informações: De processamento de informações: – Aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicações (expressar eficazmente suas idéias e falar oficialmente como representante da empresa).

22 As habilidades, segundo Mintzberg De tomar decisões em condições de ambigüidade: De tomar decisões em condições de ambigüidade: – Situações não são estruturadas (situações imprevistas que precisam ser diagnosticadas, o fato de enfrentar inúmeros problemas e necessidade de tomar decisões em curtos períodos). Ambigüidade é o que acontece quando o gerente tem poucas informações para lidar com estas situações. De alocação de recursos: De alocação de recursos: – Lidar com recursos limitados e racionalidade no seu uso. Definição de prioridade, a fim de que as escolhas sejam as melhores.

23 As habilidades, segundo Mintzberg Empresariais: Empresariais: – Envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais (criar o clima para encorajar o espírito empresarial). De introspecção: De introspecção: – Capacidade de reflexão e auto-análise. A capacidade de aprender com a próprio experiência está acima de qualquer outra técnica de aprendizagem.

24 Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Caminho da Liderança: 1. Determinação de objetivo: Saber o que se deseja realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela. 2. Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispõe nos resultados que deseja alcançar. Planejando, ele se dará conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

25 3.Organização: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior é executar as funções de forma coordenada. 4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu cargo e a administração do tempo. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

26 5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para execução das tarefas. Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade” Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

27 6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos êxitos e dos fracassos. 7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência natural do sexto passo, a avaliação. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

28 Competências: Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas. Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas sempre a sós com o colaborador. Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra- ordem. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

29 Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos. Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo. Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala; respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa. Participar das reuniões: faça com que o tempo e o esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não conteste. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

30 Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa. Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J. Wiegerinck) Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos – Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

31 ANEXO Desvios e distorções na gerência: assédio moral

32 “Assédio moral no trabalho é definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho” (Marie-France Hirigoyen, 2002 / Livro “Assédio moral: a violência perversa no cotidiano”) Desvios e distorções na gerência: assédio moral

33 Resultados da pesquisa: 20 métodos de assédio moral ( algumas atitudes hostis e propositais no ambiente de trabalho) retirar da vítima a autonomia; retirar da vítima a autonomia; não repassar informações úteis para a realização de tarefas; não repassar informações úteis para a realização de tarefas; contestar sistematicamente suas decisões; contestar sistematicamente suas decisões; criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada; criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada; retirar o trabalho que normalmente lhe compete; retirar o trabalho que normalmente lhe compete; dar-lhe permanentemente novas tarefas; dar-lhe permanentemente novas tarefas; atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores ou muito superiores a sua competência; atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores ou muito superiores a sua competência; atribuir-lhe tarefas humilhantes; atribuir-lhe tarefas humilhantes;

34 Resultados da pesquisa: 20 métodos de assédio moral ( algumas atitudes hostis e propositais no ambiente de trabalho) Pressionar para não fazer valer direitos como férias, horários e prêmios; Pressionar para não fazer valer direitos como férias, horários e prêmios; agir de modo a impedir uma promoção; agir de modo a impedir uma promoção; dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de executar; dar-lhe deliberadamente instruções impossíveis de executar; não levar em conta recomendações de ordem médica indicadas pelo médico do trabalho; não levar em conta recomendações de ordem médica indicadas pelo médico do trabalho; induzir a vítima ao erro; induzir a vítima ao erro; enviar comunicados apenas por escrito; enviar comunicados apenas por escrito; ameaçar com violência física ou tratar com gritos; ameaçar com violência física ou tratar com gritos;

35 Resultados da pesquisa: 20 métodos de assédio moral ( algumas atitudes hostis e propositais no ambiente de trabalho) superiores hierárquicos ou colegas param de dialogar com a vítima, recusando qualquer contato, até visual; superiores hierárquicos ou colegas param de dialogar com a vítima, recusando qualquer contato, até visual; colocar a vítima em um lugar separado dos outros; colocar a vítima em um lugar separado dos outros; os chefes ignoram sua presença, dirigindo-se apenas aos colegas; os chefes ignoram sua presença, dirigindo-se apenas aos colegas; qualquer pedido de entrevista à direção é recusado; qualquer pedido de entrevista à direção é recusado; superiores ou subordinados desacreditam da vítima perante os colegas, que zombam de suas deficiências; superiores ou subordinados desacreditam da vítima perante os colegas, que zombam de suas deficiências;

36 Radiografia do mal (pesquisa feita com 193 vítimas de assédio moral) 43% das vítimas tinham entre 46 e 55 anos; 43% das vítimas tinham entre 46 e 55 anos; 70% eram mulheres; 70% eram mulheres; 58% sofreram ações de isolamento e recusa de comunicação; 58% sofreram ações de isolamento e recusa de comunicação; 56% ataques contra dignidade; 56% ataques contra dignidade; 53% degradação das condições de trabalho; 53% degradação das condições de trabalho; 31% ameaças verbais, físicas ou sexuais; 31% ameaças verbais, físicas ou sexuais; 58% o assédio veio de uma hierarquia superior; 58% o assédio veio de uma hierarquia superior; 45% a duração do assédio foi de 1 a 3 anos; 45% a duração do assédio foi de 1 a 3 anos; 74% tiveram que interromper o trabalho (138 dias em média); 74% tiveram que interromper o trabalho (138 dias em média); 66% foram efetivamente excluídas do mundo do trabalho, pelo menos temporariamente; 66% foram efetivamente excluídas do mundo do trabalho, pelo menos temporariamente; 26% trabalhavam com gestão, contabilidade ou funções administrativas 26% trabalhavam com gestão, contabilidade ou funções administrativas

37 ANEXO Motivação no trabalho: como ser um bom chefe e ganhar produtividade Psicóloga Aparecida Tozatti Corte

38 Mau chefe manda; manda; amedronta; amedronta; torna o trabalho humilhante e cansativo; torna o trabalho humilhante e cansativo; baseia-se na autoridade; baseia-se na autoridade; atrapalha; atrapalha; procura culpados; procura culpados; fiscaliza; fiscaliza; desmoraliza. desmoraliza. orienta; orienta; entusiasma; entusiasma; torna o trabalho interessante e agradável; torna o trabalho interessante e agradável; solicita a cooperação de seus auxiliares; solicita a cooperação de seus auxiliares; ajuda; ajuda; assume responsabilidade; assume responsabilidade; acompanha; acompanha; promove a dignidade do elemento humano. promove a dignidade do elemento humano. Bom chefe

39 Dicas ao delegar Psicóloga Aparecida Tozatti Corte DELEGUE: não queira fazer tudo sozinho. Você precisa se desvencilhar das tarefas rotineiras e se dedicar ao futuro do seu negócio. TREINE: ensine a maneira correta de realizar uma tarefa, pois ninguém nasce sabendo, ou se sabe, pode não ser o seu jeito de fazer.

40 Dicas ao delegar Psicóloga Aparecida Tozatti Corte ACOMPANHE: certifique-se de que as tarefas foram compreendidas e estão sendo realizadas da maneira correta. COBRE RESULTADOS: informe seu colaborador dos prazos a serem cumpridos.

41 Dicas ao delegar Psicóloga Aparecida Tozatti Corte COMPROMETA-SE COM RESULTADOS: mostre como o trabalho dele é importante dentro do todo, fale dos prazos, das exigências do mercado, da concorrência. DÊ ATENÇÃO: tenha sempre tempo para atender a solicitação de um empregado, mesmo que o assunto não seja trabalho.

42 Dicas ao delegar Psicóloga Aparecida Tozatti Corte ELOGIE: na hora em que o trabalho ocorreu, seja breve e sincero. NÃO DEIXE PERGUNTAS SEM RESPOSTAS: é melhor ouvir “não” do que não ter resposta alguma. Cuide da saúde e segurança de seu colaborador, pois se ele se ausentar, não irá produzir.

43 Doze (12) Atitudes Gravíssimas 1. Ser uma pessoa temperamental, de difícil relacionamento e mal-educada; 2. Ser descuidado com a aparência e com higiene pessoal; 3. Não saber trabalhar em equipe; 4. Não trabalhar com empenho, com vontade; 5. Ser preconceituoso; “ Como ser promovido a chefe e, em poucos minutos, ser despedido”

44 Doze (12) Atitudes Gravíssimas 6. Ser mau-caráter; 7. Ser uma pessoa negativa, pessimista e “reclamona”; 8. Não saber ouvir; 9. Ser inflexível nas opiniões e valores; 10. Não ter jogo de cintura; 11. Ser atrapalhado, ter dificuldade de se comunicar; 12. Ser medíocre e não se encaixar na CULTURA, nos valores e no ambiente da empresa.

45 Quem é o novo gerente  A formação acadêmica é apenas um dos ingredientes do seu “background”, ou seja, é o “básico do seu currículo;  Sua contribuição para a empresa envolve vários outros elementos trazidos na bagagem, inclusive práticas pessoais;  Trabalho voluntário, projeto sociais e questões ambientais são temas pelos quais nutre interesse;

46 Quem é o novo gerente  Considera estratégico obter lucro a partir de produtos e serviços socialmente e ambientalmente responsáveis;  Tem uma visão holística de gestão que integra à empresa, os profissionais, a comunidade, o mercado e o planeta;  Não defende mais a necessidade de separar o profissional do pessoal, percebe o indivíduo como um todo;

47 Quem é o novo gerente  Posiciona-se na empresa como um ser humano e não tem vergonha de expressar suas emoções no trabalho;  Sabe os nomes dos seus colaboradores e há diálogo suficiente para conhecer um pouco a vida deles;  Fomenta a cooperação como estratégia para a obtenção de resultados em vez da competitividade;

48 Quem é o novo gerente  É contratado por empresas que perseguem a longevidade e que não estão interessadas apenas em resultados a curto prazo. (Consultores em RH – James C. Hunter, “O Monge e o Executivo” – Edit. Sextante) Recomendações Importantes “ Só conseguimos lidar com pessoas se soubermos lidar com a pessoa que mora dentro de nós” (S. R. Azevedo) “ Para ser um gerente padrão é preciso, de saída, aprender a se autogerenciar ” (E.M.Neves)

49 Qual o perfil do executivo e/ou gerente com alta empregabilidade?  Principais conclusões: 1. Não é seu conhecimento técnico, mas sim seu comportamento é que o diferencia na empresa e diante dos concorrentes; 2. São 6 habilidades comportamentais que fazem a diferença no desempenho de atividades de gerente. Na ordem: comunicação, adaptação, liderança, independência, criatividade e ansiedade Resultados da pesquisa conduzida pela Consultoria DBM do Brasil por 17 anos, reunindo entrevistas pessoais e testes psicológicos das 500 maiores empresas com sede no Brasil – Rev. Você S.A., fev.2006, ed.02, p

50 Qual o perfil do executivo e/ou gerente com alta empregabilidade?  Principais conclusões: 3. Essas competências, manifestadas em maior ou menor grau, podem beneficiar ou prejudicar a ascensão profissional do gerente; 4. Além disso, o ponto ótimo com que as habilidades aparecem para formar o profissional perfeito muda ao longo do tempo.

51 Comunicação 1. Capacidade de envolver os demais e de expor idéias com clareza, lógica e precisão; 2. No passado era exigida para o depto. de vendas e para o de relações públicas. Para profissionais de finanças e administração, bastava o conhecimento técnico; 3. Hoje é requisito para todos, pois quem só tem conhecimento técnico não chega a executivo, não passa do cargo de gerente.

52 Adaptação 1. Capacidade de mudar rapidamente de acordo com o cenário (da empresa), com o panorama de mercado ou com a nova cultura (seja da companhia ou do país); 2. O executivo (ou gerente) que não tiver essa habilidade terá problemas para manter sua posição; 3. As mulheres apresentam melhor capacidade de adaptação.

53 Liderança 1. Habilidade para resolver problemas racionalmente; de manter as pessoas focadas e motivadas; 2. Habilidade de ajudar sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades e valores aos da empresa. “Quando funcionários estão conscientes de seu papel na empresa, gostam do que fazem e acreditam nos valores da organização”.

54 Independência 1. Habilidade de tomar decisões difíceis e executá-las, mesmo quando o profissional não tem quem o oriente; 2. É o sujeito a quem você delega os objetivos e ele entrega os resultados; 3. Está associada a profissionais combativos, ousados e pró-ativos.

55 Criatividade 1. No mundo corporativo não tem grande repercussão como as anteriores. A explicação é que as companhias estão focadas no resultado de curto prazo e, este, poda a criatividade; 2. “Eu costumo dar nota 3 a uma boa idéia e 10 a uma boa idéia implementada” (Fernando Tigre da empresa Kaiser); 3. Criatividade deve vir atrelada a resultado.

56 Ansiedade 1. Habilidade relacionada à forma como o profissional lida com a tensão. 2. É desejada quando o gerente consegue picos de produtividade; 3. Já, o excessivamente ansioso perde o foco nos objetivos, gera tensão na equipe (estressa o time), pois a velocidade com que cobra os subordinados é maior do que o tempo para a realização do trabalho; 4. Níveis elevados de ansiedade estão associados a baixo desempenho. As empresas hoje são ambientes pouco tolerantes com os ansiosos.

57 Ansiedade Como controlar (orientações do Ambulatório de Ansiedade - Ambam – do Instituto de Psiquiatria da USP): Agende os compromissos por ordem de urgência. Há sempre algo que possa ser adiado para o dia seguinte; Faça exercícios físicos regularmente; Tenha uma alimentação saudável. Má alimentação pode causar queda da taxa de glicemia e, conseqüentemente, falta de atenção. É importante não ficar mais de 3 horas sem consumir alimentos. Respeite suas horas de sono. O descanso é essencial para um bom aproveitamento e concentração nas atividades diárias.


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