EAD 615 – Gerenciamento de Projetos

Apresentação em tema: "EAD 615 – Gerenciamento de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 EAD 615 – Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento do Escopo do Projeto Colaboradores: Benedito Décio da S. Camargo Júnior Marisa Villas Bôas Dias Professores: Prof. Dr. Antonio C. Amaru Maximiano Prof. Dr. Roberto Sbragia

2 Roteiro da aula Os Processos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBoK Escopo do Produto x Escopo do Projeto Os Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto: Iniciação Planejamento do escopo Detalhamento do escopo Verificação do Escopo Controle de Alterações de Escopo Resumo Ao final desta aula, o aluno estará apto a: Identificar a diferença entre Escopo do Produto e Escopo do Projeto; Entender a importância e saber aplicar os processos de gerenciamento do escopo de um projeto.

3 Processos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBoK

4

5

6

7

8 Escopo do Produto x Escopo do Projeto
Todas as decisões e ações relacionadas com a escolha e definição do produto fazem parte da administração do ESCOPO DO PROJETO. Todas as decisões e ações relacionadas com as características do produto fazem parte da administração do ESCOPO DO PRODUTO. O primeiro ponto a ser tratado quando se aborda o Gerenciamento do escopo do projeto diz respeito à diferenciação entre os conceitos de Escopo do Projeto e Escopo do Produto. Ao Escopo do Projeto corresponde o trabalho que deverá ser realizado para gerar o produto, conforme as funções e características especificadas. É a definição de fronteiras entre atividades, contratos, atribuições e responsabilidades, objetivos e missões. É um esforço do projeto orientado somente para o trabalho necessário. Ao Escopo do Produto corresponde a definição das características do produto / serviço a ser gerado pelo projeto. Este é o primeiro passo para que se possa iniciar o Gerenciamento do Escopo de um projeto. Amaru, 2002

9 Fonte: Tradução livre do PMBOK 2000, p. 52.
Disponibilizado pelo PMI Capítulo de Minas Gerais

10 I N C A Ç Ã O ENTRADAS 1.Descrição do produto 2.Plano Estratégico
3.Critérios para Seleção do projeto 4.Informações Históricas I N C A Ç Ã O FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1.Métodos de Seleção do projeto 2. Avaliação especializada SAÍDAS 1.Project Charter 2.Gerente do Projeto identificado e designado 3.Restrições 4.Premissas A iniciação é o processo de reconhecimento e autorização formal de que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase.

11 Iniciação de Projetos Oportunidades Problemas e/ou
Plano sumário do projeto – Project Charter; Gerente de projeto identificado e designado Necessidades do negócio Administração da Carteira de Projetos Seleção e Autorização Ambiente de Negócios Oportunidades Problemas e/ou Os critérios de seleção de projeto são geralmente definidos com base nos méritos do produto do projeto e podem considerar todos os interesses possíveis da empresa (retorno financeiro, fatia de mercado, percepção pública, etc). Segundo Meredith & Mantel, 2000, a escolha dos critérios de seleção de projetos também deve considerar: Realismo Flexibilidade do modelo Custo relativamente baixo em relação ao projeto Capacidade Grau de dificuldade Possibilidade de automação (computarização) Kerzner (2001) menciona ainda que “as organizações tendem a não aprovar projetos cujos benefícios não superem seus custos - benefícios podem ser considerados em termos financeiros ou não financeiros” . Dentro os critérios utilizados pelas empresas para seleção de projetos, podemos citar os que tratam a viabilidade financeira: Fluxo de Caixa e Valor Presente Líquido (NPV); Taxa Interna de Retorno (IRR); Período de Payback; Índice de Rentabilidade (IR); Retorno do Investimento (ROI). Entretanto, é importante mencionar que os critérios financeiros não são os únicos utilizados pelas organizações para seleção de seus projetos. Critérios qualitativos como, por exemplo, ‘melhor percepção da imagem da organização pelo mercado’, ‘evitar problemas ambientais’, também são freqüentemente utilizados.

12 Project Charter O Plano Sumário do Projeto (Project Charter) é um documento que reconhece formalmente a existência e autoriza o projeto. Inclui: A necessidade (justificativa) para a qual o projeto foi criado; A descrição do produto do projeto; A designação do gerente de projeto. O Project Charter é um documento que representa o reconhecimento oficial que um projeto deve ser iniciado e que devem ser alocados os recursos para o seu planejamento e execução. Retrata uma preocupação com o futuro da empresa e as necessidades do negócio e dos clientes. O Project Charter é normalmente emitido pela alta administração do empresa e deve incluir: A necessidade (justificativa) para a qual o projeto foi criado; A descrição do produto do projeto; A designação e descrição da autoridade do gerente de projeto. Com relação à designação do gerente de projeto, recomenda-se que seja feita o mais cedo possível. O gerente do projeto deve ser sempre designado antes do início da execução do plano do projeto e preferencialmente muito antes que o planejamento do projeto seja feito.

13 Necessidade x Produto x Objetivo
Problema que o projeto procura resolver Produto ou serviço que resolve o problema Utilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema Falta de recursos financeiros FESTIVAL BENEFICENTE Angariar fundos CONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO O objetivo é a utilidade do produto. Um produto normalmente tem objetivos imediatos e objetivos finais.

14 P L A N E J M T O ENTRADAS 1.Descrição do produto 2.Project charter
3.Restrições 4.Premissas P L A N E J M T O FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1.Análise do produto 2.Análise de custo/benefício 3.Identificação de alternativas 4.Avaliação especializada O planejamento do escopo é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho de desenvolvimento do escopo do projeto, produzindo o produto do projeto. SAÍDAS 1.Declaração do escopo 2.Detalhes de suporte 3.Plano de gerenciamento do escopo

15 Declaração do escopo Resultados práticos X Fatores Críticos de Sucesso
Descobrir e documentar todos os requisitos do projeto Entrevistar stakeholders sobre requisitos Documentar metas do projeto, resultados práticos e resquisitos para serem usadas como linha de base para futuras decisões A declaração do escopo fornece uma base documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreensão comum do escopo do projeto entre os interessados. Deve incluir, diretamente ou através de referência a outros documentos: • A justificativa para a execução do projeto; • O produto do projeto; • Os subprodutos do projeto; • Os objetivos do projeto. Hedman, 2003

16 Plano de Gerenciamento do Escopo
Auxilia o gerente a gerenciar a mudança Descreve o modo como as mudanças efetuadas no escopo serão incorporadas no projeto Publicação Analisar a confiabilidade e estabilidade do escopo do projeto Hedman, 2003

17 D E F I N Ç Ã O ENTRADAS 1.Descrição do escopo 2.Restrições
3.Premissas 4.Saídas de outro planejamento 5.Informações históricas D E F I N Ç Ã O FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1. Modelos de estrutura analítica do projeto (WBS templates) 2. Decomposição SAÍDAS 1.Estrutura analítica do projeto (WBS) 2.Atualizações na declaração do escopo 3.Plano do Projeto A definição do escopo representa a subdivisão dos principais produtos ou subprodutos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

18 Work Breakdown Structure
A EAP (Estrutura analítica do projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) é um agrupamento dos componentes do projeto, orientados para o resultado principal, que organiza e define o escopo total do projeto. A WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) corresponde a um agrupamento de componentes do projeto, orientado para a elaboração de subprodutos, que organiza e define o escopo total do projeto. Qualquer trabalho que não esteha incluído na WBS, está fora do escopo do projeto. A WBS deve assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e que não inclui trabalho além do necessário. É uma estrutura com arranjo de forma hierárquica, com um objetivo ou um resultado tangível (deliverable). A WBS estrutura o trabalho em elementos: Gerenciáveis (possibilidade de atribuição de autoridade e responsabilidade). Independentes (ou com um mínimo de conexão e dependência). Integráveis (possibilidade de vislumbrar o todo). Mensuráveis (avaliação de progresso). Para a elaboração de uma WBS, devemos seguir os seguintes passos: Identificar o produto final do projeto Definir os principais deliverables Decompor os principais deliverables em um nível de detalhes apropriado para o gerenciamento e controle integrado Revisar e refinar a WBS até que os stakeholders concordem que o planejamento do projeto possa ser executado com sucesso e que se obtenham os resultados esperados.

19 Work Breakdown Structure
A WBS ou EAP garante: Visão gráfica e estruturada do escopo do projeto Visualização do projeto por meio da soma dos elementos subdivididos Realização do planejamento Suporte à realização dos trabalhos Estabelecimento de custos e prazos Medição do desempenho dos custos e prazos Relacionamento lógico entre os objetivos do projeto e os recursos da organização Construção de um diagrama de redes Estabelecimento de responsabilidade para cada elemento Identificação de riscos Identificação do que não será fornecido PRINCÍPIO FUNDAMENTAL: O mais importante na Administração de Projetos é a definição do escopo!!

20 Exemplo de uma WBS

21 Então, resumindo ... SERVIÇO DE EMBALAGEM E ENTREGA PLANEJAMENTO DO ESCOPO = DECLARAÇÃO SUCINTA DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO EXEMPLO: DESENVOLVER E IMPLANTAR UM SISTEMA DE TELEMARKETING EM UM SUPERMERCADO CONCEPÇÃO DO MODELO E DESENHO DO SISTEMA DE TELEMARKETING SOFTWARE EQUIPAMENTOS FORMAÇÃO E TREINAMENTO DA EQUIPE CAIXA DEFINIÇÃO DO ESCOPO: DETALHAMENTO DOS COMPONENTES Resumindo, a Administração do Escopo começa com uma definição sucinta da abrangência do projeto e prossegue até o detalhamento dos produtos, chamados componentes do projeto.

22 V E R I F C A Ç Ã O ENTRADAS 1.Resultados do trabalho
2.Documentação do Produto 3.Estrutura analítica do projeto 4.Declaração do Escopo 5.Plano do projeto V E R I F C A Ç Ã O FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1.Inspeção A verificação do escopo é o processo de formalização do aceite do escopo do projeto pelas partes envolvidas (patrocinador, cliente, usuários, etc). Isto requer a revisão dos resultados do trabalho, de maneira a assegurar que todos tenham sido identificados de maneira clara e satisfatória. Se o projeto for encerrado com antecedência, o processo de verificação do escopo deve estabelecer e documentar o nível e a extensão do trabalho concluído. Nesta fase busca-se a exatidão e a aceitação do escopo. Essa aceitação deve ser formalizada e a documentação preparada e distribuída. Documentos envolvidos: WBS SOW Plano do Projeto Especificações Desenhos Normas SAÍDAS 1.Aceitação Formal 2.Baseline definida 3.Plano do Projeto aprovado

23 C O N T M R U L A E Ç D S ENTRADAS 1.Estrutura analítica do projeto
2.Relatórios de desempenho 3.Requisições de mudança 4.Plano de gerenciamento do escopo 5.Plano do projeto C O N T R L E D M U A Ç S FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1.Sistema de controle e mudanças do escopo 2.Medição do desempenho 3.Planejamento Adicional SAÍDAS 1.Alterações do escopo 2.Ações corretivas 3.Lições aprendidas 4.Baseline ajustado 5.Plano do Projeto revisado O controle de alterações do escopo se refere a (1) influenciar os fatores geradores de alterações do escopo de maneira a assegurar que haja concordância com relação a elas; (2) determinar que houve uma alteração do escopo; (3) administrar as alterações que ocorrerem, se e quando ocorrerem.

24 Controle de Mudanças Requisições de Mudanças Definição de um processo
Gerenciamento Integração Comunicação Indicadores de desempenho Controle Ações corretivas Atualizações no planejamento Ajustes (acordados/aprovados) da Baseline Manutenção da integridade da Baseline Definição de um processo de gerenciamento de mudanças Mudanças em projetos são comuns e podem ser geradas interna (pela própria equipe) ou externamente ao projeto. Sendo assim, pode-se dizer que a maioria das solicitações de mudanças decorrem de: Um evento externo (ex: uma mudança em um regulamentação governamental); Um erro ou omissão no detalhamento do escopo do produto (ex: não incluir uma característica necessária no desenho de um sistema de telecomunicações); Um erro ou omissão no detalhamento do escopo do projeto (ex: usar uma lista de material (BOM) no lugar do WBS); Uma mudança no valor agregado (ex: possibilidade de redução de custos em um projeto através do uso de tecnologia que não estava disponível quando o escopo do projeto foi originalmente definido); Implementação de um plano de contingência, ou workaround, durante a ocorrência de um evento de risco. Para garantir o sucesso de um projeto, frente a estas possíveis alterações de escopo, é fundamental o estabelecimento de um processo formal ou de um plano de gerenciamento de mudanças que deve ser preocupar com aspectos de: Gerenciamento Integração Comunicação Indicadores de desempenho Controle Ações corretivas Atualizações no planejamento Ajustes (acordados/aprovados) da Baseline Manutenção da integridade da Baseline Qualquer solicitação de mudança deve passar por um processo formal de avaliação de impacto (nos objetivos de custo, prazo, escopo e qualidade do projeto) e aprovação, para ser incorporada ao Plano do Projeto.

25 Resumo Escolha e definição do produto = escopo do projeto.
Características do produto = escopo do produto. O projeto é uma fase do produto. O produto é o resultado do projeto. Cada etapa do gerenciamento do escopo do projeto tem entradas, ferramentas e técnicas, e saídas específicas. A EAP (WBS) é a visualização do escopo do projeto. Para a elaboração da EAP é preciso: identificar o produto final do projeto; definir os principais deliverables; decompô-lo em um nível de detalhamento apropriado para o gerenciamento e controle integrado; revisar e refinar a EAP até que atenda a todos os stakeholders. Qualquer mudança no processo deve passar por um processo de avaliação e aprovação formal antes de ser incorporada ao plano do projeto.

26 Bibliografia KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. LUCAS, Angela; PFANNEMÜLLER, Cinthia; GUIMARÃES, Luciano. Apresentação: Gerenciamento de Escopo, no Curso de Pós-graduação em Administração da FEA – USP, 2004. MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em projetos. São Paulo: Atllas, 2002. MEREDITH, Jack & MANTEL Jr., Samuel J.. Project Management: a managerial approach, New York: John Wiley & Sons, 4th Edition, 2000. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK. North Carolina, USA: Project Management Institute, 2000.