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James D. Thompson Teoria das Organizações Prof: Daniel Pardini ANA CAROLINA FERRARO.

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Apresentação em tema: "James D. Thompson Teoria das Organizações Prof: Daniel Pardini ANA CAROLINA FERRARO."— Transcrição da apresentação:

1 James D. Thompson Teoria das Organizações Prof: Daniel Pardini ANA CAROLINA FERRARO

2 James D. Thompson (1920 – 1976) – Forças Armadas – Segunda Guerra Mundial – Sociólogo – Editor fundador da Administrative Science Quarterly (principal publicação mundial em pesquisa sobre T.O.) – Obra clássica: Organizations in Action (1970) “sistemas abertos, portanto indeterminados, que lidam com incertezas, mas, ao mesmo tempo, sujeitos a critérios de racionalidade e, por isso, dependentes de determinação e certeza” James D. Thompson

3 Normas de racionalidade: requerem das organizações ao mesmo tempo coordenação interna e ajustamento externo. 1ª tarefa: alcançar a estabilidade na coordenação das atividades operacionais básicas (núcleo técnico). – Ex: faculdade  professores e alunos têm que estar nas salas certas nos horários corretos. James D. Thompson

4 2ª tarefa: ajustar as transações além- fronteiras das organizações, ou seja, seus contatos com o mundo exterior. – Ex: loja de brinquedos que altera a linha de produtos que vende, em resposta à elevação dos padrões de segurança James D. Thompson

5 Interdependência Associada O trabalho de cada uma das áreas das organizações não é diretamente conectado ao das outras unidades, mas representa uma “contribuição separada para o todo”. Ex: Universidade onde os departamentos de Biologia e Lingua Francesa não estão ligados de outro modo que não a dependência comum em relação à universidade. James D. Thompson

6 Interdependência Sequencial Uma parte não pode realizar seu trabalho até que as antecedentes tenham feito o seu. Ex: processos em cadeia James D. Thompson

7 Interdependência Recíproca Uma unidade realiza alguma tarefa para a outra. Os outputs de ambas se tornam inputs para as outras. Ex: Cia Aérea James D. Thompson

8 Escala de Coordenação Interdependência Recíproca Interdependência Seqüencial Interdependência Associada James D. Thompson +

9 Atividades assumidas pelos núcleos técnicos TECNOLOGIA SEQUENCIAL Executa uma série de tarefas numa ordem estabelecida  interdependência seqüencial. TECNOLOGIA MEDIADORA Conecta outras partes. Ex: agência de empregos. TECNOLOGIA INTENSIVA Em resposta ao feedback do objeto que está sendo trabalhado. James D. Thompson

10 TECNOLOGIACARACTERÍSTICASCONTROLE DE FONTES EXTERNAS DE INCERTEZA SEQUENCIAL Executa uma série de tarefas numa ordem estabelecida  interdependência seqüencial Integração vertical Ex: fabricantes de automóveis MEDIADORA Conecta outras partes. Ex: agência de empregos Aumento da clientela Ex: Bancos abrem novas agências em novas áreas. INTENSIVA Em resposta ao feedback do objeto que está sendo trabalhado. Ex: hospital, construção civil Incorporar o objeto do seu trabalho a fim de controlá-lo melhor Ex: hospital psiquiátrico internam pacientes para observação

11 Outros meios de enfrentar as incertezas do ambiente James D. Thompson

12 Proteção Amorteci mento Antecipa ção Raciona mento proteger o núcleo técnico criando unidades transfronteiras que permitem operar em condições internas de relativa estabilidade. Ex: acúmulo de estoques flutuações podem ser amenizadas Ex: companhias de serviços públicos que oferecem planos econômicos de consumo de eletricidade fora dos horários de pico, visando evitar oscilações decorrentes do excesso de demanda. flutuações podem ser antecipadas. Ex: a produção de sorvetes se ajusta à mudanças sazonais. Ex: Um hospital pode tratar somente casos urgentes

13 James D. Thompson

14 A tomada de decisão envolve crenças ou suposições acerca do que acontecerá se isto e não aquilo for feito, e também preferências sobre o que é mais desejável. Existe menos certeza quanto a algumas crenças e preferências do que com relação a outras, como ilustrado na matriz de Thompson: James D. Thompson

15 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão

16 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão - Relativa certeza sobre o que é pretendido. - Os envolvidos com essa situação estão conscientes do resultado que eles preferem. }

17 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão Também estão seguros sobre as possíveis conseqüências das suas decisões.

18 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão A relação de causa e efeito não é tão bem conhecida. Julgamento subjetivo.

19 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão -Executivos não estão seguros sobre o que querem e podem estar divididos em suas opiniões. - Resultados alternativos podem ser todos atraentes. Ex: aumentar a capacidade instalada para a produção em massa de produtos de baixa qualidade ou para um volume menor de alta qualidade. }

20 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão Se a tecnologia para as duas situações for conhecida e se as previsões de mercado forem confiáveis, ambas podem ser lucrativas. A Estratégia Negociada resulta na escolha de um pouco de cada

21 Preferências com relação aos possíveis resultados CertezaIncerteza Crenças sobre a Seguras Estratégia Calculada Estratégia Negociada relação de causa Inseguras Estratégia de Julgamento Inspiração Estratégica e efeito Estratégias de tomada de decisão Se há incerteza geral, então é mais provável a ocorrência de uma inspiração estratégica. Não há nem clara preferência pela produção de alto volume e nem confiança em quais poderão ser as conseqüências de um novo equipamento ou do lançamento de novos produtos no mercado. A estratégia será um inspirado “salto no escuro”.

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23 O objetivo da gerência e da direção, ao projetar organizações e tomar decisões, deve ser o eficaz alinhamento entre a estrutura organizacional, a tecnologia e o ambiente. James D. Thompson


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