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1 Palestra : Melhoria de Processos Através Da Combinação de 6 Sigma com a Ferramenta Lean barreiras.

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1 1 Palestra : Melhoria de Processos Através Da Combinação de 6 Sigma com a Ferramenta Lean barreiras

2 2 Questão de Excelência em Gestão Modelo de Excelência em Gestão-PNQ: Self assessment

3 3 Metas dos Presidentes Resultados : Caixa Margem Retorno sobre ativos Crescimento Clientes

4 4 Clientes : Necessidades e expectativas Produtos e Serviços Desenvolvimento, produção e entrega Avaliação : Satisfação, lealdade, retenção, tempo e qualidade da solução de problemas

5 5 Pessoas: Clima organizacional Satisfação e motivação Lealdade

6 6 A maior motivação para uma empresa implantar um programa de melhoria de qualidade de processos, a exemplo do Six Sigma, é : Aumento da lucratividade, do retorno para os acionistas ? Six Sigma Processos : Principais Apoio Fornecedores

7 7 Quais são as principais formas de aumentar a satisfação e a lealdade dos clientes e funcionários? Descobrir quais são os produtos e processos que : Geram mais insatisfações e frustrações para os mesmos PNQ-Processos QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ?

8 8 ? Six Sigma 6 SIGMA - Características : Visão Outside-In-CTQ Clientes Fazer Melhor Redução de variabilidade Controle Estatístico de Processo Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade, como em serviços

9 Metas dos Presidentes Livro Lean Seis Sigma Para Serviços LEAN - Características : Visão Inside-Out Fazer mais Rápido, mais eficiente Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor Melhoria do lead-time e fluxo do processo

10 WORK-0UTWORK-0UT Forma encontrada para alinhar as metodologias : 6 SIGMA : Visão Outside-In Melhor Redução de variação e Controle Estatístico de Processo Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade LEAN : Visão Inside-Out Mais Rápido, mais eficiente Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor Melhoria do lead-time e fluxo do processo

11 Metas dos Presidentes Livro O Work-Out da GE WORK-OUT : Metodologia para gestão participativa Equipes multifuncionais e multi- hierárquicas Discussão de problemas – o que acontece hoje que não deveria acontecer Discussão de soluções – o que deveria acontecer que não acontece hoje Debates com a administração para aprovação ou rejeição das propostas de soluções

12 Work Out Lean Seis Sigma Dinâmica para Integração Lean com Seis Sigma

13 Atividades pré – Work-Out Identificação dos Indicadores

14 EntradaProcessamento Saída 1ª Fase – AS IS EntradaProcessamento Saída Conclusões : Tempo longo para percorrer os processos de A até Z, perda de tempo, baixo compromisso Melhoria de todos processos, inclusive os que não são críticos ou gargalos, gerando novos problemas Visão Tradicional da Melhoria de Processos 2ª Fase – SHOULD BE FOCAR NOS PONTOS REALMENTE IMPORTANTES DO PROCESSO Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios

15 Simplicidade & Eficiência “... O mundo é complexo, os líderes trazem clareza…...Os melhores presidentes usam sua perspicácia nos negócios para reduzir a complexidade, seja ela interna ou externa à empresa, ao básico de ganhar dinheiro. Eles curtem esse desafio mental” Ram Charan -Livro Perspicácia Devemos observar de forma sistêmica e sistemática as questões: - "O que mudar" - "Para que mudar " - "Como Mudar” Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios

16 EntradaProcessamento Saída Método Proposto para Melhoria Contínua FOCO! Visão CLIENTE Conclusões : Começar a melhoria de processos pelo final, de trás para frente Identificar como nossos clientes nos medem, o que eles consideram mais importante Gerar indicadores de desempenho que possam medir se os requisitos dos clientes estão sendo atendidos Identificar através da performance destes indicadores, onde estão os gargalos e as restrições do processo, que precisam ser corrigidos em primeiro lugar Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios

17 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores ENTENDIMENTO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE CLIENTES 2ª : DISPONIBILIDADE (ATRASOS) 3ª : CONSULTORIA IMPECÁVEL (ATENDIMENTO DE 1ª LINHA) FONTE: GALLUP STUDY 1ª : ACURÁCIA (ERROS) Desafio : Melhoria processos a partir da visão do Cliente(identificando suas necessidades e expectativas.

18 Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores - Mapear os Produtos e/ou Serviços ENTREGUES para os nossos clientes: - Com base nos indicadores de Produtos/Serviços, quais são os que: - Geram ALTO índice de: - Frustração; - Insatisfação; - Reclamações; - Risco para o Negócio; - “Tiram o sono” - Geram gargalos, filas, restrições 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS

19 PRODUTOS- SERVIÇOS INDICADOR ACURÁCIADISPONIBILIDADE Extratos de Clientes Controle/Renovação da Documentação Atendimento das dúvidas / Reclamações Apuração de Ganhos de Capital Consultoria financeira / oferta de produtos investimentos Prazo de Liberação (quinto dia útil) Prazo de Renovação (até o vencimento) Prazo de Resolução Prazo de Disponibilização para o gerente (5 dias antes do final do mês) Disponibilização PAC (08:00Hs diário) 24Horas / 7 Dias Relatórios Substituídos / ocorrências junto a área Operações Documentação 100% atualizada Índice de resolução (resolvidos / total) Informação não atualizada / incorreta / inexistente Pesquisa de satisfação Rendimento carteira 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores

20 Análise de Indicadores

21 Parte II: Análise dos Indicadores Foco: Diminuição da Variabilidade! 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES Todavia, o pensamento voltado para a melhoria da média dos processos, sempre orientou os projetos de Qualidade da empresa Desafio : É preciso combater o inimigo #1 da Gestão de Processos : VARIAÇÃO

22 Parte II: Análise dos Indicadores Foco: Diminuição da Variabilidade! A Motorola havia procurado um nome de fácil memorização para causar impacto na organização, quando o novo conceito de Redução de Variação Redução de Variação fosse apresentado.. Seis Sigma Em Seis Sigma eles encontraram o que procuravam! Lean acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdício em todas as suas formas. Lean é ligado à velocidade, eficiência e eliminação de desperdícios.A meta do Lean é acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdício em todas as suas formas. retorno enorme incremento muito pequeno em capital investido De acordo com Warren Buffett, “o melhor tipo de investimento que se pode fazer é um no qual um retorno enorme resulta de um incremento muito pequeno em capital investido” Livro Lean Seis Sigma

23 Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES Janeiro Fevereiro Março Tempo de Processamento Típico (dias) Average VARIAÇÃO! Min = 17 Max = 118 MÉDIA 53 FOCO!

24 Melhoramos a média em 29% !!!! Mas o cliente sente a Variação e cancela a próxima compra ! Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES AnteriorMelhorado Média15,811,2 Desvio7,09,0

25 Processo Defeituoso aos olhos dos Clientes = Sigma Baixo Melhoria Interna com foco na média do processo Melhoria geral com foco na variação do processo = Sigma Alto Média = 16 dias Desvio Padrão = 10 dias Intervalo entre > e < = 25 d. Média = 8 dias Desvio padrão =6 dias Intervalo entre > e < = 15 d. Média =8 dias Desvio padrão=1 dia Intervalo entre > e < = 2 d CLIENTES RECLAMAM !CLIENTES NÃO SENTEM A MELHORIACLIENTES RECONHECEM A MELHORIA 50% melhorIgual 10 x MELHOR Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES

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27 Atividades durante Work-Out Melhoria Indicadores

28 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores A maneira mais direta de propormos as melhorias a um processo é trabalhar com os resultados já gerados pelos mesmos: o princípio é bastante fácil; aprende-se com os casos de sucesso do processo para se implementar as melhorias às situações em que não se chegou à meta esperada. Além disso, entendendo também os casos de insucesso (não atendimento às metas propostas pelo cliente) pode-se pensar nas causas reais dos problemas e as maneiras para se evitar com que os problemas voltem a acontecer. Indicador TOME CERCA DE 10 A 20% DOS PIORES CASOS PARA SE ENTENDER AS CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DA META, BEM COMO NO QUE PODERIA SER FEITO PARA NÃO SE REPETIR O PROBLEMA RUIM BOM Tempo META TOME CERCA DE 10 A 20% DOS MELHORES CASOS PARA SE ENTENDER O QUÊ FOI FEITO DE BOM/ SUCESSO E COMO ESTAS AÇÕES PODEM SER APLICADAS NOVAMENTE NO PROCESSO, GARANTINDO O BOM NÍVEL DO PROCESSO

29 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Expectativa do Cliente Performance Processo Problemas do processo Casos de horror = Eliminar Soluções do processo Casos Sucesso = Repetir mais vezes Observações Análise derivada dos projetos : Expectativa do Cliente x Performance do Processo: Média Variação do Processo

30 Benefícios do uso integrado das metodologias : - Foca na variação e melhora a média(de graça) - Aponta os problemas e as soluções simultaneamente - Reduz tempo médio desenvolvimento de um projeto - Custo ou investimento necessário tende a 0 - Permite entendimento de qualquer problema real de qualquer área, tendo a estatística como tradutora entre o problema e a solução -Melhora fluxo do processo, aumenta eficiência, a velocidade, reduz setup e custos e reduz desperdícios e atividades que não agregam valor

31 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Indicador CAUSAMOTIVOS (PORQUÊS)OUTRAS CONSEQUÊNCIASO QUÊ PODERIA SER FEITO PARA EVITAR REPETIÇÃO ? RUIM BOM Tempo META DATAMOTIVO DA QUEDAOUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?

32 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Toda a análise anterior, pode agora ser expressa através de um plano de ação, ou seja, implementar as mudanças observadas em todo o processo de diagnóstico das causas e soluções CAUSAMOTIVOS (PORQUÊS)RESPONSÁVEL DATAOUTRAS CONSEQUÊNCIASO QUÊ PODERIA SER FEITO ? DATAMOTIVO DA QUEDARESPONSÁVEL OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO? PLANO DE AÇÃO CAUSA O QUÊ FAZER? QUEM?QUANDO? PORQUÊ? COMO? ONDE? QUANTO? INICIO FIM

33 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Com as implementações das mudanças/ melhorias, deve-se observar agora uma melhoria do indicador ao longo do tempo, estabilizando o patamar de qualidade próximo aos níveis requeridos pelo cliente (meta). Indicador RUIM BOM META ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕES DATA DA AÇÃO

34 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Um ponto muito importante nas análises dos resultados (até mesmo na investigação das causas) é observar a tendência dos dados. Isto é: Indicador Tempo TENDÊNCIA POSITIVATENDÊNCIA NEGATIVANENHUMA TENDÊNCIA COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É SUBIR/ AUMENTAR COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É BAIXAR/ DIMINUIR COM O PASSAR DO TEMPO, NÃO HÁ NENHUMA TENDÊNCIA CLARA DO INDICADOR (ESTABILIZAR)

35 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Observe as tendências anteriores e as após as melhorias... Veja como o processo está muito mais controlado (sem grandes oscilações) e gerando resultados dentro da meta do cliente Indicador META ANTES DAS AÇÕES DEPOIS DAS AÇÕES TENDÊNCIA DE QUEDA TENDÊNCIA DE SUBIR TENDÊNCIA DE ESTABILIZAR DATA DA AÇÃO TENDÊNCIA DE QUEDA

36 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Após a constatação das melhorias do processo, deve-se documentar os indicadores antes e depois das ações, causas dos problemas e plano de ações. O documento proposto está colocado abaixo (Gráfico 4-Blocks): PROCESSO ANTES DAS AÇÕES INDICADOR META RUIM BOM PROCESSO DEPOIS DAS AÇÕES INDICADOR META RUIM BOM CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADASPLANO DE AÇÃO DATACAUSASMOTIVOSPORQUÊSDATACAUSASAÇÕESRESP.

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38 Exemplos Práticos

39 PIRACICABA SANTOS 45% 17% Melhoria do cumprimento do tempo de instalação nas cidades sitiadas Tempo reparo

40 PIRACICABA Melhoria do cumprimento do tempo de reparo nas cidades sitiadas SANTOS 43% 39% Estrategia Work out

41 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Parte III: Melhorias dos Indicadores Exemplo 4-Blocks: Ciclo de Tempo de Liberação (ITAÚ) DeAtéDeAté 30/06/0413/08/0419/08/0528/09/05 Desvio Pad:01:43Desvio Pad:01:06 Média:16:45Média:11:13 DP/Média:02:27DP/Média:02:22 Sigma1 1 DIRETORIA SUPERINTENDÊNCIA INDICADOR INDICADORES - PAINEL DE CONTROLE CLICAR DUPLO PERÍODO Área ACIMA OBJETIVO DIÁRIOOBJETIVO DIÁRIO Indicador Antes 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 30/jun 7/jul 14/jul 21/jul28/jul 4/ago 11/ago Objetivo DiárioLiberação DiáriaTendência Atual Indicador Depois 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 19/ago 2/set 21/set Objetivo DiárioLiberação DiáriaTendência Atual


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