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BEM VINDOS A DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Engenharia Mecânica e Administração Prof. Márcio Bambirra Santos

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Apresentação em tema: "BEM VINDOS A DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Engenharia Mecânica e Administração Prof. Márcio Bambirra Santos"— Transcrição da apresentação:

1 BEM VINDOS A DISCIPLINA: Gestão da Qualidade Engenharia Mecânica e Administração Prof. Márcio Bambirra Santos

2 Plano de Aula

3 Bibliografia Estatística Usando Excel –LAPONI, Juan C, Editora Elsevier, RJ, Estatística Para a Qualidade - VIEIRA, Sonia, Ed. C ampus, Gestão da Qualidade _ SANTOS,M.Bambirra, CEFET-MG, print, Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos para a Inovação - SANTOS, M. Bambirra, JURUÁ, 3ª. edição, 2011.

4 Princípio da Eficácia Tempo Qualidade Otimização $$$$

5 Raciocínio Estatístico População Parâmetros Amostra Estatísticas Amostragem Estatística Descritiva Estatística Inferencial (Probabilidades) Com Suporte Computacional Simulação/Otimização

6 Princípio do 5ar Para Administrar é preciso Organizar Para Organizar é preciso Analisar Para Analisar é preciso Controlar Para Controlar é preciso Mensurar

7 Conceitos Gerais

8 QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade Lista de Verificação, Gráfico de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Cartas de Controle, Gráficos de Dispersão, Fluxograma, 5W2H, GUT,Gantt, SETFI, … MASP, FMEA, FTA, BSC, 6 Sigma, QFD, FOFA, RED X, 8D, … Versatilidade Imaginação Cooperação Ousadia PRODUTIVIDADE EQUAÇÃO DA GESTÃO

9 Modelo de Excelência na Gestão - MEG -Prêmio Nacional da Qualidade -Prêmio Mineiro da Qualidade -Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental -Rede Nacional da Excelência (RNE)

10 Estratégias e Planos & Indicadores Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência na Gestão) requer a formulação das estratégias e planos da organização, considerando-se as questões de processo, qualidade e ambientais, o correto uso das matérias primas evitando o desperdício, o descrate correto dos efluentes e resíduos gerados e o controle de emissões. Requer também a definição dos principais indicadores de processos para o sistema de medição e acompanhamento do desempenho da organização. Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de obra, Indice de satisfação do cliente, % de não conformidades aos requisitos ambientais; índice de qualidade industrial, ….

11 SIX- SIGMA QUALIDADE TOTAL PESSOAS GARANTIA DA QUALIDADE PREVENÇÃO PROCESSO CONTROLE DA QUALIDADE INSPEÇÃO RESULTADOS Evolução da Gestão da Qualidade LEAN SIX-SIGMA PLANEJAMENTO PRODUTO

12 DEFINIR AS METAS PLAN PLANEJAR ACT AGIR DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS) ATUAR CORRETIVAMENTE ou NORMATIVAMENTE VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA DO EXECUTAR CHECK VERIFICAR CICLO PDCA Referencial Teórico

13 Perda da melhoria por falta de sistematização dos procedimentos (rotinas) EMPRESA SERROTE MELHORIA TEMPO MELHORIA EMPRESA ESCADA MELHORIA TEMPO ROTINA A P C D MELHORIA ROTINA A P C D ROTINA A P C D ROTINA A P C D Necessidade da Sobrevivência

14 SATISFAÇÃO PLENA Marca Moral Atend./Prazo Qualidade Preço Segurança A estrela que faz brilhar nossos olhos!!! QCAMS – A ótica do CLIENTE

15 Processo de Trabalho

16 ORGANOGRAMA FINALIDADES GERAIS Descrever os níveis de autoridades e responsabilidades existentes para melhor execução, comprometimento e resultados das tarefas. Deve ser usado para: Treinamento de pessoal Definir processos Planejamento e auditoria Representação gráfica das responsabilidades e autoridades de uma organização ou área funcional Organograma EMBRAPA

17 Design Organizacional Processo K Processo J

18 TÉCNICAS Mala de Ferramentas TI´s para agilidade na decisão Medição e Controle de Processos Ajuste do tempo Fixação das idéias

19 FORMAÇÃO DE EQUIPE PARTICIPANTES Coordenador, envolvido no processo (origem) Representantes do processo (2) Representante do cliente do processo Representante do fornecedor do processo Convidado eventual Reunião de pessoas capazes de atingir objetivos atuando de maneira participativa.

20 FORMAÇÃO DE EQUIPE Reunir um número mínimo de pessoas, com conhecimento do processo e seus produtos, disponibilidade de tempo, autoridade, habilidade técnica e capacidade de inter- relacionamento, para trabalhar com método e atingir um objetivo. Finalidades Gerais

21 FORMAÇÃO DE EQUIPE Uma equipe bem formada conduz bem o trabalho, obtém bons resultados e leva ao crescimento das pessoas envolvidas:  Permite a soma de conhecimentos e habilidades de seus membros na busca das causas e soluções permanentes para os problemas.  Facilita a criatividade e o trabalho de tomada de decisões para a obtenção de resultados  Facilita a disseminação de informações e troca de experiência entre pessoas BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE

22 FORMAÇÃO DE EQUIPE - O coordenador deve ser, preferencialmente, uma pessoa que trabalha no processo onde se detecta o problema. - A equipe deve possuir um mínimo de três membros e um máximo de seis, podendo receber o auxílio de facilitador externo quando necessário. - Os representantes dos clientes e dos (processos) fornecedores devem estar diretamente envolvidos com o problema, no dia-a-dia. - Para a formação da equipe é necessário que exista respeito mútuo entre as participantes, vigor no trabalho individual e disciplina no trabalho em equipe e que haja compromisso com o resultado. REGRAS PARA FORMAÇÃO DE EQUIPES

23 FORMAÇÃO DE EQUIPE 1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão clara dos objetivos. Convidar as pessoas, da situação atual e : 2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos. 3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho adequados. 4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no encontro. 5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações. PASSOS PARA UM BOM TRABALHO EM EQUIPE

24 Não Estruturado Estruturado BRAINSTORMING FINALIDADES GERAIS Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema. Pode ser usado para : Estimular a participação das pessoas Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.

25 BRAINSTORMING 1 - Formar o grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema esteja claro e as regras da técnica sejam conhecidas por todos. 2 - Escolher um local que permita concentração. 3 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado. 4 - Escrever numa folha ou quadro o problema e manter visível. 5 - Escolher a seqüência dos trabalhos: - Seqüência não estruturada - as idéias são expressas livremente quando surgem. Há o risco de que os participantes mais extrovertidos ou mais envolvidos inibam os demais. - Seqüência estruturada - cada participante expressa na sua vez uma idéia sobre o problema. Pode provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou não tão envolvidos. Passos Para Elaboração

26 BRAINSTORMING 6 - Desenvolver os trabalhos, observando - Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua idéia de forma clara e sem censura. - Que haja participação, entusiasmo e bom humor. - Que o grupo não comente, elogie ou reprove as idéias apresentadas, por mais diferentes ou semelhantes que possam parecer frente à situação. - Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma idéia apresentada. 7 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as idéias apresentadas, sem qualquer censura ou alteração (ata). 8 - Manter o momento do BRAINSTORMING não muito longo. Terminar quando o grupo reconhecer a exaustão do tema no momento. Deixar claro que as idéias que aparecerem após a reunião serão também analisadas. Passos Para Elaboração

27 LISTA DE VERIFICAÇÃO FINALIDADES GERAIS Registrar os dados de características do processo, facilitando sua coleta e organização, de forma que possam ser utilizados e analisados com eficácia, diagramaticamente. Pode ser usado para: Definir o conjunto de características que serão observadas Organizar os dados para análise de fatores influentes Levantar dados para uso de outras ferramentas. Roteiro de obtenção e registro dos dados de eventos, processos e produtos Elementos Principais da Lista de Verificação

28 LISTA DE VERIFICAÇÃO 1 - Definir claramente o objetivo da coleta de dados e os fatores a observar. 2 - Estabelecer as condições para a coleta dos dados, definindo: Extensão % dos casos ou amostragem, número de amostras e quantidade de dados na amostra, que assegure confiabilidade. Época e freqüência - condições normais de operação, paradas programadas. quantos dias e quantas vezes por dia. Local - onde a informação se apresente com maior clareza. Responsabilidade - pessoas que conheçam o processo, extensão do problema, os objetivos traçados e o procedimento para preencher a lista de verificação. PASSOS PARA ELABORAÇÃO

29 LISTA DE VERIFICAÇÃO 3 - Verificar se os registros de dados atuais da empresa possuem as informações necessárias de forma confiável e em quantidade adequada. 4 - Elaborar a lista de verificação com identificação e período, campos para anotação dos dados, totais e/ou porcentagens, croquis de localização, espaço para observações. 5 - Treinar o pessoal encarregado de coletar os dados e comunicar às áreas envolvidas. PASSOS PARA ELABORAÇÃO

30 LISTA DE VERIFICAÇÃO Aplicações Principais das Listas de Verificação AB C ED

31 DIAGRAMA DE PARETO 1- Escolher o item a observar e a unidade de medida, exemplo: parada de motores em horas, valor do estoque por classe de material 2- Selecionar período de tempo para a observação: uma semana, um mês, um semestre. 3- Levantar os dados de registros anteriores ou de lista de verificação. 4 - Construir a tabela de ordenamento com os fatores, em ordem decrescente, indicando o número de ocorrências e porcentagem individual e o número de ocorrências e porcentagem acumuladas. PASSOS PARA ELABORAÇÃO

32 DIAGRAMA DE PARETO 5 - Traçar 2 eixos verticais e um eixo horizontal em papel milimetrado ou quadriculado: Eixo horizontal: dividir o eixo em partes iguais, conforme o número de fatores em análise. Eixo vertical esquerdo: marcar uma escala de 0 ao número total da contagem ou medição, indicando a unidade. Eixo vertical direito: marcar uma escala de 0 a 100%, coincidente com o número total da contagem ou medição 6 - Registrar no gráfico as barras verticais em ordem decrescente, correspondentes, à contagem ou medição dos fatores, registrando-os no eixo horizontal. NOTA: O Item “outros”, quando aplicável, deve sempre ficar em ultimo lugar, pois trata-se de uma soma de fatores com freqüência menor do que cada um dos outros. 7- A partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para a direita, traçar a curva das porcentagens acumuladas, 8- Registrar no cabeçalho as informações necessárias ao gráfico: titulo e período considerado, PASSOS PARA ELABORAÇÃO

33 ESTRATIFICAÇÃO FINALIDADES GERAIS Separar as situações que afetam significativamente o desempenho de um processo. Pode ser usado para : Analisar diferenças nos dados iniciais, tomados em conjunto. Mostrar os fatores mais influentes em um problema. Divisão de um conjunto de dados nos fatores significativos que o compõe. Elementos Principais da Estratificação

34 ESTRATIFICAÇÃO Separação e organização dos dados de um problema em grupos, considerando diferentes situações, exemplo: local, turno, período material e tipo de defeito. Trata-se da apresentação dos dados na forma de um ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a uma situação considerada. ELABORAÇÃO

35 ESTRATIFICAÇÃO 1 - Definir no problema o ítem a ser investigado 2 - Observar as perguntas básicas para escolher os fatores que tenham maior chance de estar afetando os resultados 3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e organizar os dados 4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e quando necessário, os secundários. 5- Priorizar os fatores mais importantes e prosseguir na estratificação PASSOS PARA ELABORAÇÃO

36 ESTRATIFICAÇÃO ELABORAÇÃO DA ESTRATIFICAÇÃO

37 EXEMPLO 1 Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas. Reclamações de Clientes no: As reclamações do tipo A ocorrem + vezes, mas as do tipo B são muito mais caras. Freqüência Tipo A B C D B C D A Tipo Custo EXEMPLO 2 Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por máquina. Nº Defeitos Partida Turno Operador Nº Defeitos Nº Defeitos Máquina GRÁFICO DE PARETO & ESTRATIFICAÇÃO

38 EXEMPLO 3 Mede o impacto de mudança no processo. Nº Defeitos Tipo de Defeito C A B Tipo de Defeito Nº Defeitos A C B (Antes)(Depois) EXEMPLO 4 Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico) Nº de Perdas Tipo Frutas Verd. Leg. Granja Tipo Nº de Perdas Hort. Padar. Frios Carnes Frut. Perda Supermercado

39 Técnicas da QUALIDADE (Gráfico de Pareto & Estratificação) Exercício: A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros. Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se distribuem assim: 2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos. Através dos Gráficos de Pareto e da Estratificação, você é capaz de indicar qual situação à CIPA? PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

40 FLUXOGRAMA FINALIDADES GERAIS Descrever um processo para compreender a sua seqüência e as relações entre seus elementos. Pode ser usado para: Mostrar como um trabalho é feito Localizar e indicar valores Mostrar etapas em uma norma Verificar desvios no processo Comparar alternativas de execução em um trabalho. Representação gráfica das etapas de um processo. Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema

41 FLUXOGRAMA 1 - Definir qual o processo e em que extensão deve ser descrito. 2 - Escolher o tipo de Fluxograma (macro ou conteúdo), identificar norma existente e símbolos a utilizar. 3 - Desenhar o fluxo das etapas, indicando as principais decisões que o processo demanda, os equipamentos. desvios e retorno ao fluxo principal. 4 - Confirmar na área cada etapa descrita no fluxograma, os critérios utilizados e eventuais alterações. 5 - Validar o fluxograma junto às pessoas experientes no processo. Elaboração do Fluxograma Processo Tipo de Fluxograma Símbolos ou blocos Passos Para Elaboração

42 CAUSA E EFEITO FINALIDADES GERAIS Assegurar a análise completa dos fatores- causa prováveis do problema, abrangendo todos os elementos do processo-4M, 5M, 6M. Pode ser usado para:  Orientar a analise para identificar as Causas fundamentais ligadas a um Efeito.  Registrar as informações para permitir crítica, nivelamento e obtenção de consenso. Representação gráfica que relaciona, ordena e registra as causas que dão origem a um efeito.

43 CAUSA E EFEITO 1- Promover o encontro da equipe. O coordenador, em geral, conduz a reunião. 2 - Escrever o Efeito-(Situação)Problema, no quadro à direita da folha. O problema deve ser discutido entre todos os participantes para sua compreensão e o consenso quanto ao enunciado. 3 - Listar as fatores-causa ligados à situação problema, utilizando “brainstorming” já realizado ou registros de dados históricos. 4 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registrá-los nas ramificações primárias. Muitas idéias expressas são subníveis dos fatores, prováveis “causas da causa” que devem ser registradas nas ramificações secundárias, terciárias, etc Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram incluídas no diagrama. PASSOS PARA ELABORAÇÃO

44 Problema 1º Por Que? Provável Causa 2º Por Que? Provável Causa 3º Por Que? Provável Causa 4º Por Que? Provável Causa 5º Por Que? Causa Raiz Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema. 5 Por Quês

45 Seqüência 1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado; 2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?; 3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil); 4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.

46 PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme Ramificação Primária Por quê ? (Causa Raiz) Mão de ObraBaixa Capacidade de Produção Mão de obra desqualificada Falta de Programa de Treinamento específico Ausência de Instrutores Não há disponibilidades no mercado funcional local MétodoFalhas operacionais constantes Procedimentos Obsoletos Não atualização das normas Realização de auditorias internas muito esparsas Falta de programação mais rigorosa nas auditorias Meio Ambiente Baixa luminosidade Falha no projeto luminotécnico Supervisão pouco exigente Competência duvidosa Recrutamento falho MáquinasEquip. de corte descalibrado Calibração vencida Ausência de verificação preventiva Não há plano de manut. Falta pessoal responsável MaterialErro na compraMatéria prima fora das especificações Fornecimento de última hora Não previsão da produção Ausência de PCP (Planej. e Controle Prod.)

47 Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio. Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão. Filho: E porque não temos carvão? Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar. Filho: E por que não? Mãe: Porque seu pai está desempregado. Filho: E por que está desempregado? Mãe: Porque há carvão demais...

48 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO Esta técnica permite hierarquizar diversas causas de um problema, ajustando a pontuação relativa apontada por cada pessoa da equipe. Matriz de Priorização – Avaliação de Hipóteses Causas Identificadas Origem da Causa AvaliaçãoMotivo Fraca 0-4 Média 5-7 Forte n

49 Seqüência 1)A técnica deve ser utilizada na ausência de consenso da equipe ou quando da agilização na tomada de decisão; 2) Após a analise de causas devidamente agrupadas em um Diagrama de Ishikawa (Causa- Efeito), ou simplesmente listadas em uma folha, o coordenador encaminha uma matriz para cada participante da equipe, alertando-os que deverão colocar o motivo pelo qual julgam que a causa seja fraca, média ou forte, colocando a nota respectiva; 3) Não há necessidade de repetir detalhadamente todas as causas esboçadas anteriormente em algum diagrama ou lista, mas tão somente aquelas que compõem a estrutura mais coerente do efeito desejado ou a ser suprimido, apontando a origem de cada uma delas numa ramificação comum (materiais, método, mão de obra, etc); 4) Uma vez preenchidas as matrizes, busca-se a moda estatística pela análise de coluna marcada, e caso não seja possível, a média aritmética de cada causa, numa matriz síntese; 5) Sugere-se o rigor na avaliação, buscando-se sempre o menor número de causas selecionadas (priorização).

50 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO - ALTO ÍNDICE DE REFUGO NA UNIDADE KZ CAUSASORIGEM AVALIAÇÃO MOTIVO FRACO MÉDIO FORTE 0 A 45 A 78 A 10 Falta de manutençãoMáquinasX Produção elevada. Não está sendo executado plano de manutenção preventiva há 3 meses. Falta de treinamento operacional Mão de Obra X Não existe um plano de treinamento do pessoal ativo na produção. Ambiente não climatizado Meio AmbienteX Embora a temperatura influencie nas medidas, existem sondas de compensação de temperatura nos meios de controle finais. Composição metalográfica irregular Matéria PrimaX Falha sendo verificada junto ao fornecedor da matéria prima.(Falhas ocasionais). Falta de treinamento de medição Mão de Obra X Meios de controle finais automatizados com pouca influência do operador. Ferramenta inadequadaMáquinas X Não foi feito um estudo detalhado de adequação da ferramenta à matéria prima utilizada, mas há indícios de correlação. Falha no acondiciona- mento dos instrumentos de medição Meio AmbienteX Laboratório não climatizado, mas com estojos em bom estado evitando danos e variações. Procedimentos Obsoletos Método X Há mais de dois anos não se revisam os procedimentos operacionais

51 MATRIZ DE CONTINGÊNCIA Técnica que possibilita avaliar a prioridade em situações potenciais, evitando-as ou antecipando medidas preventivas. Matriz de Contingência – Análise de Problemas Potenciais Causas ou Situação Identificada Possíveis Motivos p/ Ocorrência Probabilidade Ocorrência (P) Gravidade Potencial (G) Risco (PxG) Alternativa de Solução Ações Contingênciais

52 Seqüência 1 – Discutir com a equipe problemas em potencial e origem dos mesmos (motivo); 2- Estabelecer a probabilidade de ocorrência ( 0 à 1) da referida situação, considerando fatores internos e externos influentes, bem como a experiência da equipe, numa escala adequada, como por exemplo; 1% -10% (0,01-0,10)= pouco provável 11%- 30% (0,11-0,30) = provável 31% até 100% (0,31 - 1) = muito provável 3 – Mensurar a gravidade potencial da função analisada, devidamente incorporada no processo em questão, no consenso do grupo: 1 = sem gravidade - 2 = relativamente grave - 3 = muito grave 4- Calcular o coeficiente de risco, multiplicando a probabilidade (P) pela gravidade (G), sabendo-se que tal coeficiente variará de seu limite mais baixo : –3 (1 x -3) de risco total e certo, a ter de imediato as suas ações de contingências, passando por 0,01 (0,01 x 1) de risco, significando que uma situação tem uma probabilidade quase nula de ocorrer e sem qualquer gravidade (apenas sob controle gerencial), dadas as condições do processo, até o coeficiente chegar em 1 (1 x 1), onde é a situação que, embora não tenha gravidade, é quase certa de ocorrer, podendo ser imediatamente administrada ou contemporizada; 5- Definir alternativa de solução para cada situação identificada, no sentido sistêmico, considerando a prioridade calculada acima, e os recursos disponíveis pela equipe; 6- Estratificar a alternativa de solução em “ações contigenciais” (2 ou três) cabíveis, que eventualmente poderão ser desenvolvidas.

53 Matriz de Contingência – Hotel Sea D’Or Causas ou Situação Identificada Possíveis Motivos p/ Ocorrência Probabilida- de Ocorrência (P) Gravidade Potencial (G) Risco (PxG) Alternativa de Solução Ações Contingênciais Vazamento instalação do banheiro Pressão água ; robustez material baixa 0,05-2-0,10Conserto imediato ou troca de apto. Manter Serviço de Quarto atento p/ mudança ; Acionar Serviço de Manutenção Elevador Inoperante Quebra de peça; falha no circuito; falta de energia 0,30-2-0,60Utilizar elevador de serviço; Disponibilizar maior carregamento de malas Liberar elevador de serviços de forma adequada; colocar pessoal de serv. Gerais no carregamento Piscina sem aquecer em dia quente Poupar energia; limpeza geral da bomba de calor 0,031 Ter sob controle o tempo para reaquecer a piscina Agendar calendário de manutenção da piscina Manobrista ausente em momento de grande movimento Está estacionando veículos; foi ao banheiro 0,951 Receber senha do porteiro, deixando o auto parado na entrada do hall; reposicionar pessoal apoio Passar chaves para o manobrista, assim que ele puder estacionar o veiculo Falta de Energia Elétrica Black out geral; falha no gerador principal 0,15-3-0,45Acionar gerador auxiliar; Contatar eletricista ou Cia. Energia Iluminação c/ luzes de emergência; colocar pessoal de apoio nos corredores

54 GUT – Gravidade, Urgência e Tendência Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização. Matriz de Análise de Prioridades Causas Relacionadas com Descrição da Causa Gravidade G Urgência U Tendência T Resultad o Total GxUxT Grau de Priorid ade O B S. ProcessoProduto Observações:

55 Pontos G (Desdobramento do processo) U (Prazo para tomada de decisão) T (Evolução dos efeitos no futuro) 5Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediataSe nada for feito haverá um grande e imediato agravamento 4Os prejuízos ou dificuldades são muito graves É necessária uma ação com alguma urgência Se nada for feito haverá um agravamento a curto prazo 3Os prejuízos ou dificuldades são graves È necessária uma ação o mais cedo possível Se nada for feito haverá um agravamento a médio prazo 2Os prejuízos ou dificuldades são poucos graves Pode esperar um pouco pela açãoSe nada for feito, haverá agravamento a longo prazo 1Os prejuízos ou dificuldades não têm gravidade Não tem pressa alguma pela ação Se nada for feito, não haverá agravamento podendo até melhorar

56 Seqüência 1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de cada participante é realizada uma avaliação geral; 2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter 3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18 pontos; 3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para iniciar a atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.

57 Matriz GUT – Indústria de Luminárias ACENDER – 1 o. sem Causas Relacionadas com Descrição da Causa Gravidade G Urgência U Tendência T Resultado Total GxUxT Grau de Priori- dade Processo Produto XGalvanização apresentando bolhas em certas partes XA montagem acusa perda de tinta no contato manual com hastes XCaixas empilhadas apresentando amassados no papelão XCompra de matérias primas (vidros) sem verificar especificações XDevolução, acentuada, de arandelas com problemas de fiação Observações: Os processos acima fazem parte da produção da linha Clean-House, interior e exterior.

58 MATRIZ SETFI Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Segurança, Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os quais indicam uma priorização PontuaçãoSEGURANÇAEMERGÊNCIATENDÊNCIAFACILIDADEINVESTI- MENTO 1 Sem riscoAção futuraEstacionárioDifícil soluçãoalto 3 Algum riscoMédio prazoPiorar m.prazoMédia soluçãopouco 5 Alto riscoAção imediataPiorar c.prazoFácil soluçãonenhum

59 Seqüência 1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as mesmas, em função de valores previamente acordados; 2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada pessoa do grupo, para os itens em análise; 3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são: SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado; EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado; TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo; FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução; INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado, de imediato. 4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos, sendo que o resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais obtiveram maior valor e são os mais importantes, decrescentemente.

60 5W2H 1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR QUE, relacionando-os nas coluna iniciais da tabela, 2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a necessidade da situação. 3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada também como planilha de custos de acompanhamento PASSOS PARA ELABORAÇÃO “Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém. São eles: que, porque,onde, quando, como, quanto e quem.” W.E.Deming 5W2H para Direcionar Ações de Coleta de Dados. O QUEPORQUECOMOONDEQUE MQUANTOQUANDO

61 5W2H Perguntas auxiliares : O que mais ?O que não? O que não mais? Por que mais?Por que não?Por que não mais? Quem mais?Quem não?Quem não mais? Quando mais?Quando não?Quando não mais? Onde mais?Onde não?Onde não mais? Como mais?Como não?Como não mais? PERGUNTAS COMPLEMENTARES

62 DISPERSÃO FINALIDADES GERAIS Verificar a existência de uma relação entre duas características, mostrando seu tipo e intensidade. Pode ser usado para: Visualizar o que ocorre com certa característica quando a outra se altera para níveis diferentes Verificar os limites de validade da correlação entre as características de um processo Gráfico que representa a variação simultânea dos valores de duas características em um mesmo processo. Elementos Principais do Diagrama de Dispersão

63 DISPERSÃO Coeficiente de Correlação de Pearson. Observações: 1) O coeficiente de correlação não é uma percentagem. Assim uma correlação de 0,30 não corresponde a 30% da correlação perfeita; 2) -1 < r < 1, os valores de r só serão iguais a +1 ou -1 no caso dos pontos estarem totalmente em linha reta (correlação perfeita); 3) Os coeficientes de correlação não constituem uma escala de intervalos. Isso quer dizer que uma correlação de 0,40 não é o dobro de outra de 0,20. As diferenças entre 0,30 e 0,40 e entre 0,80 e 0,90 não são iguais. Mas, pode-se comparar processos semelhantes. 4) As D.Fs. das variáveis X e Y devem ser simétricas e unimodais. Causa-efeito Correlação linear positiva Y cresce quando X cresce Ex.: quanto maior a renda (causa), mais alto o consumo de artigos de qualidade (efeito). Inversa Y decresce quando X cresce Ex : quanto mais baixa a renda (causa), mais alta a mortalidade infantil (efeito) Inexistente Nenhuma correlação (neste caso pode não haver correlação linear) Ex.: um aumento na produção de milho nem sempre é consequência do uso de fertilizantes ou implementos agrícolas; a causa pode ter sido uma estação de chuva

64 DISPERSÃO 1 - Identificar, observando a relação causa e efeito, duas características para o Gráfico de Disperão. 2 - Preparar a Lista de Verificação para coleta ou organização dos dados. 3 - Desenhar, em papel rnilimetrado ou quadriculado, os eixos horizontal e vertical. Definir e marcar as escalas e unidades do gráfico. Colocar no eixo horizontal a variável considerada independente ou “causa”. Colocar no eixo vertical considerada dependente ou ‘‘efeito”. 4 - Marcar os pontos correspondentes aos pares de dados. Quando houver valores repetidos. circular os novos pares tantas vezes quantas repetirem. 5 - Escrever o título e o período a que se referem os dados. Passos Para Elaboração

65 ANÁLISE DE CORRELAÇÃO E REGRESSÃO Os métodos estatísticos apresentados até aqui foram todos eles referentes á variável isolada X e sua distribuição de freqüência. Os problemas da vida real, no entanto, envolvem muitas variáveis. Inicialmente, passamos a lidar com duas variáveis, mas o emprego do método pode-se estudar mais de duas. Em alguns problemas, as diversas variáveis são estudadas simultaneamente para se ver como estão interrelacionadas; em outro há uma variável de particular interesse e as demais variáveis são estudadas pela sua possível ajuda em trazer esclarecimentos sobre essa variável particular. Correlação e regressão, respectivamente. 2-CORRELAÇÃO Se X e Y representam duas variáveis e queremos detectar o grau de relação entre elas, basta procurarmos uma equação linear ou de outra espécie que descreva ou explique tal relação. Isto é, posto num diagrama de dispersão, a localização dos pontos das duas variáveis estabelecerá um “sistema equacional” qualquer nas coordenadas retangulares. O modo qualitativo de observação da relação entre as variáveis, nos diz que se todos os pontos caírem nas proximidades de uma reta, a correlação é denominada linear.

66

67 LISTA DE VERIFICAÇÃO Cabeça Membros Superiores Tronco Membros Inferiores Acidentes de Trabalho - Partes do corpo Empresa MB - Março/05

68 Método “Aplicar métodos e técnicas de gestão em processos desorganizados, é passar perfume em carne estragada…” Sintoma ? Problema Emergente ? Problema Crônico ? “Pare de ficar dando T.I.R.O. no pé...”

69 Ter sensações Sentir vontades Ter consciência Reflexão Raciocínio Lógico Cálculo Dedução p/ resolver problemas Evolução do Pensar

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72 Gerenciamento através do PDCA - MASP

73 Ciclo Q Método Científico MASPFTA/FMEA 8DQFD6 Sigma P 1-Pesquisa Bibliográfica 2- Observação 3- Formulação de Hipóteses 1 – Identificação do problema 2 – Observação 3 – Análise 4 – Planejamento da ação 1 - Identificar as características dos processos 2– Definir a equipe e coordenador da FTA/FMEA 3 – Coletar Informações disponíveis e elaborar a Árvore 4- Criar os padrões iniciais (normas e diretrizes, descrição de formulários) 1-Formação da Equipe 2-Descrever o Problema 3-Implementar Ações de Bloqueio Interinas 4-Definir Causas- Raiz 5-Desenvolver Soluções 1 - Identificar as necessidades dos clientes 2–Estabelecer as características do prod./serv 3 -Projetar o prod/serv. e seu processo 4 – Criar os padrões iniciais 1-Define 2- Measure 3- Analyse D 4- Experimen- tacão (Simula- ção) * 5 – Ação 5- Estabelecer os fatores de Severidade, Ocorrência e Detecção 6- Calcular o RPN resultante 7-Implementar a FMEA, acompanhando os processos e atualizando as normas 6-Implementar as Soluções 5- Fabricar e testar/ simular o prod/serv. serviço piloto 4- Improve C 5- Análise 6- Síntese 6 – Verificação8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência 6 – Verificar a satisfação do cliente 5-Control A 7- Teoria (Confirmação da Hipótese) 7-Padronização 8 – Conclusão 9 – Estabelecer os padrões finais 10 – Incorporar ao processo de melhoria contínua da empresa (Colaboradores, Clientes, Fornecedores). 8-Reconhecimento da Equipe 7 – Estabelecer os padrões finais 8 – Revisar e documentar o processo Estudo Comparativo

74 FALHA : Interrupção ou alteração da capacidade de um item que compõe um bem ou serviço (ou estes mesmos), em desempenhar a função requerida, quanto a: DimensãoDescrição Parcial Considerando os limites de especificação, que já possuem uma margem de segurança, é aquela que ultrapassa tais limites mas sem perder totalmente a função requerida. CompletaO rompimento de tais limites de especificação, implica na perda total da função. Rapidez Graduais Podem ser previstas através de rotinas/técnicas anteriores, atenuando, por outras atividades, seus impactos. RepentinasNão podem ser previstas. Conseqüências Degradação Uma associação das falhas gradual com a parcial, ao longo de um período de tempo, podendo, inclusive tornar-se completa: é dar chance ao azar. CatastróficaUma associação das falhas repentina e completa. Intermitente Persiste por tempo limitado, após o qual, o item (produto/serviço) recupera-se sem ações externas. Criticidade Não críticasPode acontecer, mas não assume uma prioridade na sua solução. Críticas Produz condições perigosas ou inseguras para quem utiliza/faz o produto/serviço, ou pode causar danos materiais graves. Período de Vida Prematuras Ocorrem no período inicial de vida do produto/serviço, sendo associadas a erros grosseiros de fabricação. Aleatórias Ocorrem de maneira imprevisível durante o ciclo de vida do produto/serviço, sendo típicas em estruturas complexas. DeterioraçãoOcorrem no final do período de vida útil estimado do produto/serviço, como resultado do desgaste e envelhecimento.

75 MASP 1 IDENTIFICAÇÃOIDENTIFICAÇÃO ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não identificamos o Problema. DESAFIO :Promover entendimento e comprometimento com a análise e solução do problema a partir do ponto de vista do cliente, assegurando capacidade de mobilização das pessoas envolvidas. OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua importância.

76 IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS IDENTIFICAÇÃO RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS FORMAR A EQUIPE MASP 1 Registrar o enunciado da Situação Problema Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos Identificar quem são os Fornecedores envolvidos Reconhecer a origem da Situação Problema como: item de controle estabelecido pelo cliente item de verificação ou norma da área conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior Paralisação por falha em elemento do processo. Coordenador : pessoa do processo Assegurar 1 (um) representante do : Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual

77 IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS IDENTIFICAÇÃO CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo) do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência dos elementos básicos e influentes no processo. Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes. MASP 1 Levantar fatos e dados históricos da situação Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta Proceder observação específica casa não haja dados previamente registrados Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis para caracterizar a realidade.

78 IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS IDENTIFICAÇÃO MOSTRAR PERDAS E GANHOS PRIORIZAR A ANALISAR FATORES Levantar e organizar dados do custo nos processos adequado para valorizar os diferentes fatores da situação. Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável, projetar impactos e importância de resultados intangíveis, secundários, terciários,... Iniciar Análise Custo-Benefício. $ MASP 1 Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente e ao processo Desdobrar os fatores, subgrupando-os Verificar as necessidades de subdividir a situação problema quando mais de um fator mostrar influência significativa.

79 IDENTIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS IDENTIFICAÇÃO ENUNCIAR O PROBLEMA ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO Formular o PROBLEMA em termos de objetivo : Quantificado, realizável, num prazo estabelecido Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M EXEMPLO : Reduzir o consumo de combustível de 12 para 10 1/h até abril 2001 EXEMPLO : Reduzir o consumo de combustível de 12 para 10 1/h até abril 2001 MASP 1 Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar a observação, indicando responsáveis e prazos. Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado e comum a todos.

80 OBSERVAÇÃOOBSERVAÇÃO ANTECEDENTES : Identificamos o Problema, mas não conhecemos todas as suas características. DESAFIO :Levantar informações do processo, relacionadas aos resultados, para descobrir fatores que poderão ser causas influentes. OBJETIVO : Descrever o Problema sob vários aspectos, confirmando-o ou reestruturando. MASP 2

81 OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS OBSERVAÇÃO RECONHECER OS FATORES INFLUENTES CONTINUAR PLANO PARA A OBSERVAÇÃO MASP 2 Investigar variação nos resultados, definindo dados por atributos ou variáveis; inspeção 100% ou amostragem; por máquina; por turno; por material; por posição. Definir a forma de registro dos dados. Complementar fatores levantados na etapa 1: Identificando e investigando o que influencia o problema sob vários pontos de vista, sem procurar definir causas nesta etapa. Tipo - diferença de natureza no fator considerado Sintoma - diferença da ocorrência no resultado Local - diferença em função de localização/origem Tempo - diferença por duração, turno ou época

82 OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS OBSERVAÇÃO COLETAR DADOS NO LOCAL DE OCORRÊNCIA CLIENTE E PROCESSO LEVANTAR CONDIÇÕES DO AMBIENTE MASP 2 Constatar condições do desempenho no cliente Buscar evidências objetivas de variações nos elementos do processo - x(4,5,6) M-relacionadas com o resultado Conferir percepções e opiniões Conduzir a estratificação dentro do plano, porém privilegiando os indicativos de maior influência. Convicção das pessoas, moral, nível de treinamento Confiabilidade e atualidade das normas Estado das máquinas, sistema de energia, ferramentas e instrumentos de medição, condições climáticas, limpeza.

83 OBSERVAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS OBSERVAÇÃO DESCREVER OS DADOS OBTIDOS, CONSOLIDANDO O PROBLEMA DESDOBRAR PLANO DE TRABALHO MASP 2 Registrar as observações priorizando a seqüência em função dos fatores que se apresentam mais significativos Descrever circunstâncias reunindo evidências e pistas importantes Indicar impacto, influências e valores envolvidos para os fatores significativos. Elaborar a seqüência das próximas atividades, nomeando os responsáveis dentro e fora da equipe, quando necessário. Distribuir no tempo os prazos para as etapas : análise, plano e ação, verificação, normalização e conclusão.

84 ANÁLISEANÁLISE ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não sabemos as Causas Fundamentais. DESAFIO :Deduzir e estabelecer hipóteses de fatores-causas, que influenciam significativamente o resultado dos processos. Estabelecer protótipos e executar experimentos de forma científica antes de atuar na realidade. OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de Eliminação. MASP 3

85 ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS ANÁLISE LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS MASP 3 Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores. Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ? Convidar pessoas que possam contribuir na identificação de prováveis causas. Levantar e listar as várias causas que podem estar ocorrendo no processo

86 ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS ANÁLISE SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO MASP 3 Para as causas consideradas importantes - A, B e C, registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para prosseguimento da analise. Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo. Para as causas consideradas importantes - A, B e C, registrar os raciocínios, modelos matemáticos e formulações científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para prosseguimento da analise. Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo. 5 PORQUÊS TABELA DE HIPÓTESES 5 PORQUÊS TABELA DE HIPÓTESES Considerar na análise os dados de observação Buscar experiência dos membros da equipe e outras pessoas para reduzir por eliminação as causas menos prováveis. Priorizar as causas remanescentes e anotar aquelas escolhidas.

87 ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS ANÁLISE VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO MASP 3 Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS para testar hipóteses de influência das causas sobre o PROBLEMA Analisar os resultados das experiências, inferindo-os Planejar e executar EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS para testar hipóteses de influência das causas sobre o PROBLEMA Analisar os resultados das experiências, inferindo-os Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes venham realmente ter sobre o problema Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M... para coletar novos dados Descrever os dados observados e analisar variações nos resultados relacionados às observações

88 ANÁLISE TAREFAS & CRITÉRIOS ANÁLISE CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO MASP 3 Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a causa para suprimir/obter o efeito Evidenciar, técnica e economicamente, condições para aceitação das pessoas, e prazos envolvidos Enunciar a Ação de Bloqueio Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar a causa para suprimir/obter o efeito Evidenciar, técnica e economicamente, condições para aceitação das pessoas, e prazos envolvidos Enunciar a Ação de Bloqueio Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais É possível responsabilizar uma das causas pela maior variação no resultado ? Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos e dados, conseguidos até o momento Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses)

89 PLANO E AÇÃO ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas não efetuamos o bloqueio. DESAFIO :Desenvolver a criatividade. Estabelecer viabilidade das alternativas. Calcular custo-benefício. Comunicar, obtendo cooperação (Glasnost e Perestroika). Treinar pessoal. Definir e executar a sequencia de atividades sobre as causas minimizando os efeitos colaterais. OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas MASP 4

90 PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS MASP 4 Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio Determinar custo levantando montante e natureza dos investimentos no Processo Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M com relação as mudanças previstas $ Certificar que o conjunto de ações esteja agindo sobre a causa fundamental e não sobre um efeito. Criar ações para prevenir influências em outras causas ou efeitos colaterais

91 PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS PLANO E AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO MASP 4 Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos, amostragens e aferições setoriais (vender o peixe) Assegurar ativa cooperação e participação nas ações principais por parte do pessoal da área e equipe Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e testes Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.

92 AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS AÇÃO DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS MASP 4 Assegurar entendimento e concordância com as medidas propostas Ensinar como operar e registrar dados durante as alterações Informar ao cliente,interno e externamente, do processo, inicio e término das ações (transparente e democraticamente) Apresentar claramente as tarefas e suas razões

93 AÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS AÇÃO EXECUTAR AS AÇÕES ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS MASP 4 Registrar a sequência das ações Anotar os valores obtidos nos parâmetros do processo e eleitos nos resultados Alterar os parâmetros do processo Acompanhar as operações nos locais de trabalho Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento das normas

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96 VERIFICAÇÃOVERIFICAÇÃO ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas fundamentais mas não verificamos os efeitos desejados. DESAFIO :Controlar parâmetros do processo para tornar as ações efetivas. Analisar confiabilidade dos dados e a obtenção dos resultados planejados. OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando a ação efetiva. MASP 5

97 VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS VERIFICAÇÃO ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS MASP 5 Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão dos ensaios e testes a serem realizados. Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade a padrões oficiais. Verificar a correta identificação de amostras e características adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção, diários de acompanhamento Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.

98 VERIFICAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS VERIFICAÇÃO MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO MASP 5 Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados antes de e após as ações Comparar redução/elevação dos resultados negativos/positivos, em termos monetários Reforçar o bloqueio, estudar condições de manutenção e confiabilidade Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando os resultados com as metas, nos prazos acertados Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido Levantar os custos orçados, desvios e retorno econômico. antes depois

99 NORMATIZAÇÃONORMATIZAÇÃO ANTECEDENTES : Verificamos a efetividade da ação, mas não perpetuamos a solução. DESAFIO :Obter consenso quanto à forma de agir, assegurando compreensão das pessoas para a execução das atividades em melhoria contínua (Kaizen), através de princípios claros. OBJETIVO : Elaborar e aplicar normas, assegurando resultados. MASP 6

100 NORMATIZAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS NORMATIZAÇÃO ELABORAR OU REVISAR NORMAS ESTABELECER MECANISMOS DE PROTEÇÃO MASP 6 Descrever atividades ou mecanismos de proteção Elaborar lista/quadro de atividades corretivas para os desvios comuns do processo. Registrar valores para os itens de gerenciamento que conduzirão ao bloqueio do problema, resgatando dados do plano de ação Estabelecer “o que”, “como”, “quem”, “onde”, “porque”, “quando” para repetir os bons resultados

101 NORMATIZAÇÃO TAREFAS & CRITÉRIOS NORMATIZAÇÃO COMUNICAR E TREINAR PESSOAL ACOMPANHAR APLICAÇÃO DAS NORMAS MASP 6 Assegurar que os novos padrões ou revisões atualizadas sejam transmitidos a todos os envolvidos Elaborar manuais de treinamento e treinar no local de trabalho Expor as razões da mudança, aspectos importantes e o que mudou Estabelecer datas de inicio das mudanças, áreas afetadas Evitar reaparecimento do problema, devido ao não cumprimento das normas Estabelecer um programa, envolvendo o próprio pessoal do processo na verificação dos resultados da aplicação das normas

102 MABASA NORMATIZAÇÃO DE TODA DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA, ELETRONICA E MANUALMENTE

103 CONCLUSÃOCONCLUSÃO ANTECEDENTES : Normalizamos as atividades, mas não exploramos todas as oportunidades DESAFIO :Refletir sobre os resultados bons ou ruins. Analisar participação e crescimento das pessoas na equipe. Aperfeiçoar o método e projetar novos desafios. Consolidar o resumo com o registro das etapas, para consultas posteriores OBJETIVO : Descrever os resultados e relacionar novas ações MASP 7

104 CONCLUSÃO TAREFAS & CRITÉRIOS CONCLUSÃO MOSTRAR OS RESULTADOS OBTIDOS APRENDER COM O EXERCÍCIO DO MÉTODO MASP 7 Delimitar as atividades quando o prazo preestabelecido for atingido Indicar resultados finais comparando os resultados antes e depois do MASP Relacionar o que (e porquê) não foi realizado Refletir sobre as próprias ações durante o desenvolvimento do MASP Avaliar atrasos, enunciados, dedicação do pessoal da equipe; elaboração de ferramentas da Qualidade Avaliar o uso das ferramentas, sequência dos passos e possibilidade de incorporar novas técnicas

105 CONCLUSÃO TAREFAS & CRITÉRIOS CONCLUSÃO PLANEJAR DESDOBRAMENTO DE ATIVIDADES CONSOLIDAR REGISTRO RESUMO DAS ETAPAS MASP 7 Reavaliar os fatores pendentes priorizando e indicando quais serão tratados por futuro MASP Definir a continuidade do ataque ao problema atual a partir das prioridades e benefícios esperados, caso relevantes para a empresa Consolidar os registros das etapas no impresso próprio incluindo relatórios parciais do MASP organizando os anexos por etapa, manual ou eletronicamente Preparar o resumo em uma folha para divulgação quando necessário

106 Bibliografia Virtual Métodos - FMEA (inglês) ISO ( inglês ISO9000/ISO14000) PROGRAMAS DA QUALIDADE (download) ( softwares, cursos,treinamento, consultoria) (prestação de serviços) Philip Crosby (curso Philip, treinamento)

107 Treinamento QT (catálogo de cursos para desenvolvimento de pessoas e organizações) Artigos (artigo técnico sobre benefícios do bom uso do planejamento da qualidade do produto) Normas (normas técnicas e publicações internacionais) Sistema produtivo (sistema produtivo/JIT)

108 Produ ç ão SIG (lista de figuras/gr á ficos/tabelas) Produ ç ão e ISO (manual de auditoria/procedimentos) Administra ç ão e SIG (curso e publica ç ão de administra ç ão pr á tica) Tecnologia Estado (biblioteca de inova ç ão tecnol ó gica/consulta) Recursos Humanos (recursos humanos/avalia ç ão) Pesquisa (Qualidade e produtividade na industria brasileira)

109 ISO (SGQ/ consultoria e treinamento empresarial/ISO9000) Mestres da Qualidade (mestres da qualidade/vida e obra) Avalia ç ão Desempenho (medidas de produtividade e desempenho dos sistemas avan ç ados de produ ç ão) Teoria Integrada (portal da administra ç ão/divulga ç ão de teorias e t é cnicas) Auditoria (auditoria interna/divulga ç ão, debate, aprendizado

110 Qualidade Total (controle da qualidade total / TQC) SGI (software para gestão de neg ó cios / VR2gestão integrada) Pol í tica e Etica da Qualidade (tecnologia submarina) Revista Banas Qualidade (editora / lan ç amentos,novidades e destaques) Artigos Importantes (mini cursos sobre sistemas de gestão)

111 OBRIGADO !!!! MB


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