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Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC

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Apresentação em tema: "Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC
Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti Carlos Augusto Capelari

2 Gestão do Conhecimento
Segundo José Cláudio Terra: “Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compressão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores e stakeholders.”

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4 O modelo das 7 Dimensões:
Traz uma perspectiva abrangente, sistêmica e multidimensional para Gestão do Conhecimento. Contempla em cada uma das dimensões, diversas questões fundamentais para realização de uma gestão do conhecimento efetiva

5 O Modelo das 7 Dimensões:
D1 - Estratégia e Alta Administração - Nível Estratégico D2 - Cultura Organizacional - Nível Organizacional D3 - Organização e Processos de Trabalho - Nível Organizacional D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos - Nível Organizacional D5 - Sistemas de Informação e Comunicação - Nível de Infraestrutura D6 - Mensuração do Resultado - Nível de Infraestrutura D7 - Aprendizado com o Ambiente - Nível Ambiental

6 D1 - Estratégia e Alta Administração
Definição e foco nas competências estratégicas Mapeamento do conhecimento organizacional Estratégias de conhecimento Identificação e proteção de ativos intangíveis Alinhamento organizacional Liderança favorável à gestão do conhecimento

7 D2 - Cultura Organizacional
Valores Organizacionais Comportamentos valorizados Confiança Aprendizado Colaboração Inovação Perspectiva Sistêmica

8 D2 - Cultura Organizacional
Superestrutura organizacional que junto ao coletivo humano da organização possibilita a existência da geração, uso e compartilhamento do conhecimento Esquema interpretativo

9 D2 - Cultura Organizacional
Algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do conhecimento: Crença nas capacidade da organização de gerenciar o ambiente onde está inserida As pessoas são capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação A postura de que não há apenas um modo de se gerenciar questões que se apresentam na organização, cada questão deve ser trabalhada separadamente As pessoas podem sofrer processos de desenvolvimento pessoal e grupal As idéias grupais podem gerar e implementar soluções para a organizaçao Trocas de informações devem ser completas e confiáveis Criação, respeito e tolerância às variadas subculturas organizacionais Permanente análise dos multiplos fatores das questões que são apresentadas à organização

10 D2 - Cultura Organizacional
A essencia da cultura organizacional está localizada no domínio psiquico dos colaboradores Arquétipos: Modelos que servem de orientação aos pensamentos. Estrutura de pensamentos e experiências. Está inserido no inconsciente coletivo, influenciando diretamente na cultura organizacional Mapas mentais

11 D2 - Cultura Organizacional
Mudanças culturais revolucionárias: antagônicas aos esquemas interpretativos anteriores Traumática, arriscada e potencialmente destrutiva Mudanças culturais graduais: graduais, complementando esquemas anteriores Possibilita a adaptação aos novos esquemas interpretativos Há duas formas de se trabalhar a questão da cultura nas organizações: externa (estilo gerencial) ou interna (modelos mentais) Estilo gerencial: Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado Doutrinar e socializar os subordinados de acordo com o seu modo de pensar e agir Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo Pode redefinir processos e rotinas rumo à gestão do conhecimento. Embora seja autoritário, pode levar a resultados concretos

12 D3 - Organização e Processos de Trabalho
Trabalho em equipe Flexibilidade Organizacional Novas formas organizacionais Processos para organização da informação Processos estruturados para reflexão e aprendizado Processo decisório Documentação de processos

13 D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais tradicionais – fonte de controle Burocracia tarefas rotineiras operacionais, divisões funcionais, multiplos níveis hierárquicos, alta normatividade e comunicação formalizada Condições estáveis e rotina Sistema inflexível, não-reativo a mudanças Suprime a iniciativa e a sociabilidade Forças-tarefa Grupos multi-funcionais criados para enfrentar problemas Busca ser mais dinâmica, flexível, adaptável e participativa Quando se fazem muitas forças-tarefa, enfrenta-se dificuldade com metas Estruturas mistas

14 D3 - Organização e Processos de Trabalho
Estruturas mistas: objetivos Menos burocratização e mais flexibilidade em comparação com as estruturas tradicionais Manter parte da estrutura tradicional: hierarquia e divisão funcional. Grande eficiencia em lidar com questões cotidianas Equipes multifuncionais Integração entre a estrutura tradicional e a paralela Busca por uma visão mais ampla da empresa de todos os colaboradores Valorização do desenvolvimento contínuo dos indivíduos

15 D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organização inovadora Duas estruturas na empresa: operacional e inovadora. Inovadora cria, operacional faz Patrocinadores: fornecem autoridade e recursos para levar a idéia adiante – gerentes Orquestrador: dão às idéias oportunidades para serem testadas – alta gerência Gerador de idéias: deve trabalhar o mais distante possível da rotina da organização durante o processo de geração de idéias (em reservas). Quando terminam sua tarefa na organização inovadora, retornam à organização operacional

16 D3 - Organização e Processos de Trabalho
Organização inovadora

17 D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organizações colaterais Misto de organização inovadora e tradicional 2 estruturas: organização colateral e desenho operacional cotidiano Desenho operacional padrão: problemas comuns autoridade- produção, estrutura padrão da empresa Organização colateral: novas idéias e inovação; criativas e viáveis Gerentes da organização colateral são os mesmos do desenho operacional padrão Estruturas em interação: ciclo PDCA

18 D3 - Organização e Processos de Trabalho

19 D3 - Organização e Processos de Trabalho
As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias Organização em hipertexto Misto de organização de forças-tarefa e organização burocrática Se dá através de 3 níveis interconectados: Sistema de negócios: tarefas rotineiras (burocrática) Equipe de projeto: exclusivamente o projeto (forças-tarefa) Base de conhecimento: conexão entre equipe de projeto e sistema de negócios. Reclassifica, recontextualiza, registra e dissemina o conhecimento gerado por ambas entre toda a organização – disponível a todos da organização Indivíduos constantemente alternando entre os 3 níveis

20 D3 - Organização e Processos de Trabalho

21 D3 - Organização e Processos de Trabalho
Sugestão - organização orientada a processos interfuncionais Sistema de gestão do conhecimento Não substitui, mas complementa as estruturas organizacionais Divisão da organização por processos Divisão: equipes de processos e centros de excelência Equipes de processos: onde as atividades são executadas Centros de excelência: onde os profissionais das equipes de processos são treinados pelo proprietário do processo e por treinadores

22 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Praticas de recrutamento Estratégias de treinamento Planos de Carreira Competência individual e imperativos estratégicos Mapeamento de competências, experiências e “expertises” Planos de reconhecimento e recompensa Retenção de talento e conhecimentos

23 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Práticas de administração de recursos humanos para a gestão do conhecimento Atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competencias que adicionem e incrementem os fluxos de conheciment Estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de competências através de planos de carreira, treinamentos, planos de carreira, etc. Criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização (vestir a camisa da empresa)

24 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos
Aprendizagem organizacional Capacidade de criar novas idéias e generalizá-las para toda a empresa Ação individual -> ação organizacional -> reação ao ambiente -> aprendizado individual -> memória organizacional A organizações apresenta dois níveis de aprendizado: operacional (como) e conceitual (porquê) Empresas tradicionais: Aprendizado operacional Empresas que aplicam gestão do conhecimento: Aprendizado operacional e conceitual

25 D5 - Sistemas de Informação e Comunicação
Canais de Comunicação Transparência Políticas de informação Estrutura de tecnologia de informação Usabilidade de sistemas Taxonomia Segurança da Informação Espaço Colaborativo

26 D6 - Mensuração do Resultado
Perspectivas para mensuração de resultados Foco no impacto nos clientes Impacto e uso dos sistemas de informação Avaliação de competências individuais e organizacionais

27 D7 - Aprendizado com o Ambiente
Aprendizado com clientes Relacionamento com fornecedores e parceiros Mapeamento de “expertises” externas Benchmarking

28 Comparação entre as dimensões e as atitudes nacionais e mundiais:

29 D1 - Estratégia e Alta Administração

30 D2 - Cultura Organizacional

31 D3 - Organização e Processos de Trabalho

32 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

33 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

34 D5 - Sistemas de Informação e Comunicação

35 D6 - Mensuração do Resultado

36 D7 - Aprendizado com o Ambiente

37 D7 - Aprendizado com o Ambiente

38 Estudo de Caso - Empresa de Comunicações
Sobre: Estudo de caso realizado numa empresa de grande porte do ramo de comunicações em Ponta Grossa - PR, como um trabalho acadêmico da UTFPR. Objetivo do estudo: Analisar como a empresa interpreta internamente as 7 dimensões da gestão do conhecimento e qual e o grau de aceitabilidade dentro da própria empresa sobre a metodologia aplicada atualmente. Conclusões: Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual

39 Bibliografia TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negocio Editora, ANGELONI, Maria T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008


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