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Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti Carlos Augusto Capelari.

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Apresentação em tema: "Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti Carlos Augusto Capelari."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão do Conhecimento As sete dimensões para GC Acadêmicos: Augusto Fleith Comitti Carlos Augusto Capelari

2 Gestão do Conhecimento Segundo José Cláudio Terra: “Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compressão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, USO e PROTEÇÃO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados para a empresa e benefícios para os colaboradores e stakeholders.”

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4 O modelo das 7 Dimensões:  Traz uma perspectiva abrangente, sistêmica e multidimensional para Gestão do Conhecimento.  Contempla em cada uma das dimensões, diversas questões fundamentais para realização de uma gestão do conhecimento efetiva

5 O Modelo das 7 Dimensões:  D1 - Estratégia e Alta Administração - Nível Estratégico  D2 - Cultura Organizacional - Nível Organizacional  D3 - Organização e Processos de Trabalho - Nível Organizacional  D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos - Nível Organizacional  D5 - Sistemas de Informação e Comunicação - Nível de Infraestrutura  D6 - Mensuração do Resultado - Nível de Infraestrutura  D7 - Aprendizado com o Ambiente - Nível Ambiental

6 D1 - Estratégia e Alta Administração  Definição e foco nas competências estratégicas  Mapeamento do conhecimento organizacional  Estratégias de conhecimento  Identificação e proteção de ativos intangíveis  Alinhamento organizacional  Liderança favorável à gestão do conhecimento

7 D2 - Cultura Organizacional  Valores Organizacionais  Comportamentos valorizados  Confiança  Aprendizado  Colaboração  Inovação  Perspectiva Sistêmica

8 D2 - Cultura Organizacional  Superestrutura organizacional que junto ao coletivo humano da organização possibilita a existência da geração, uso e compartilhamento do conhecimento  Esquema interpretativo

9 D2 - Cultura Organizacional  Algumas características da cultura organizacional que possibilitam a gestão do conhecimento:  Crença nas capacidade da organização de gerenciar o ambiente onde está inserida  As pessoas são capazes de entender e modificar o ambiente pela sua atuação  A postura de que não há apenas um modo de se gerenciar questões que se apresentam na organização, cada questão deve ser trabalhada separadamente  As pessoas podem sofrer processos de desenvolvimento pessoal e grupal  As idéias grupais podem gerar e implementar soluções para a organizaçao  Trocas de informações devem ser completas e confiáveis  Criação, respeito e tolerância às variadas subculturas organizacionais  Permanente análise dos multiplos fatores das questões que são apresentadas à organização

10 D2 - Cultura Organizacional  A essencia da cultura organizacional está localizada no domínio psiquico dos colaboradores  Arquétipos:  Modelos que servem de orientação aos pensamentos.  Estrutura de pensamentos e experiências.  Está inserido no inconsciente coletivo, influenciando diretamente na cultura organizacional  Mapas mentais

11 D2 - Cultura Organizacional  Mudanças culturais revolucionárias: antagônicas aos esquemas interpretativos anteriores  Traumática, arriscada e potencialmente destrutiva  Mudanças culturais graduais: graduais, complementando esquemas anteriores  Possibilita a adaptação aos novos esquemas interpretativos  Há duas formas de se trabalhar a questão da cultura nas organizações: externa (estilo gerencial) ou interna (modelos mentais)  Estilo gerencial:  Contratar e manter subordinados com perfil igual ao seu ou ao desejado  Doutrinar e socializar os subordinados de acordo com o seu modo de pensar e agir  Sinalizar em seu próprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula e guia os subordinados em direção a determinado esquema interpretativo  Pode redefinir processos e rotinas rumo à gestão do conhecimento. Embora seja autoritário, pode levar a resultados concretos

12 D3 - Organização e Processos de Trabalho  Trabalho em equipe  Flexibilidade Organizacional  Novas formas organizacionais  Processos para organização da informação  Processos estruturados para reflexão e aprendizado  Processo decisório  Documentação de processos

13 D3 - Organização e Processos de Trabalho  As estruturas organizacionais tradicionais – fonte de controle  Burocracia  tarefas rotineiras operacionais, divisões funcionais, multiplos níveis hierárquicos, alta normatividade e comunicação formalizada  Condições estáveis e rotina  Sistema inflexível, não-reativo a mudanças  Suprime a iniciativa e a sociabilidade  Forças-tarefa  Grupos multi-funcionais criados para enfrentar problemas  Busca ser mais dinâmica, flexível, adaptável e participativa  Quando se fazem muitas forças-tarefa, enfrenta-se dificuldade com metas  Estruturas mistas

14 D3 - Organização e Processos de Trabalho  Estruturas mistas: objetivos  Menos burocratização e mais flexibilidade em comparação com as estruturas tradicionais  Manter parte da estrutura tradicional: hierarquia e divisão funcional. Grande eficiencia em lidar com questões cotidianas  Equipes multifuncionais  Integração entre a estrutura tradicional e a paralela  Busca por uma visão mais ampla da empresa de todos os colaboradores  Valorização do desenvolvimento contínuo dos indivíduos

15 D3 - Organização e Processos de Trabalho  As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias  Organização inovadora  Duas estruturas na empresa: operacional e inovadora. Inovadora cria, operacional faz  Patrocinadores: fornecem autoridade e recursos para levar a idéia adiante – gerentes  Orquestrador: dão às idéias oportunidades para serem testadas – alta gerência  Gerador de idéias: deve trabalhar o mais distante possível da rotina da organização durante o processo de geração de idéias (em reservas). Quando terminam sua tarefa na organização inovadora, retornam à organização operacional

16 D3 - Organização e Processos de Trabalho  Organização inovadora

17 D3 - Organização e Processos de Trabalho  As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias  Organizações colaterais  Misto de organização inovadora e tradicional  2 estruturas: organização colateral e desenho operacional cotidiano  Desenho operacional padrão: problemas comuns autoridade- produção, estrutura padrão da empresa  Organização colateral: novas idéias e inovação; criativas e viáveis  Gerentes da organização colateral são os mesmos do desenho operacional padrão  Estruturas em interação: ciclo PDCA

18 D3 - Organização e Processos de Trabalho

19  As estruturas organizacionais mistas – fontes de geração de idéias  Organização em hipertexto  Misto de organização de forças-tarefa e organização burocrática  Se dá através de 3 níveis interconectados:  Sistema de negócios: tarefas rotineiras (burocrática)  Equipe de projeto: exclusivamente o projeto (forças-tarefa)  Base de conhecimento: conexão entre equipe de projeto e sistema de negócios. Reclassifica, recontextualiza, registra e dissemina o conhecimento gerado por ambas entre toda a organização – disponível a todos da organização  Indivíduos constantemente alternando entre os 3 níveis

20 D3 - Organização e Processos de Trabalho

21  Sugestão - organização orientada a processos interfuncionais  Sistema de gestão do conhecimento  Não substitui, mas complementa as estruturas organizacionais  Divisão da organização por processos  Divisão: equipes de processos e centros de excelência  Equipes de processos: onde as atividades são executadas  Centros de excelência: onde os profissionais das equipes de processos são treinados pelo proprietário do processo e por treinadores

22 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos  Praticas de recrutamento  Estratégias de treinamento  Planos de Carreira  Competência individual e imperativos estratégicos  Mapeamento de competências, experiências e “expertises”  Planos de reconhecimento e recompensa  Retenção de talento e conhecimentos

23 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos  Práticas de administração de recursos humanos para a gestão do conhecimento  Atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competencias que adicionem e incrementem os fluxos de conheciment  Estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de competências através de planos de carreira, treinamentos, planos de carreira, etc.  Criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização (vestir a camisa da empresa)

24 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos  Aprendizagem organizacional  Capacidade de criar novas idéias e generalizá-las para toda a empresa  Ação individual -> ação organizacional -> reação ao ambiente -> aprendizado individual -> memória organizacional  A organizações apresenta dois níveis de aprendizado: operacional (como) e conceitual (porquê)  Empresas tradicionais: Aprendizado operacional  Empresas que aplicam gestão do conhecimento: Aprendizado operacional e conceitual

25 D5 - Sistemas de Informação e Comunicação  Canais de Comunicação  Transparência  Políticas de informação  Estrutura de tecnologia de informação  Usabilidade de sistemas  Taxonomia  Segurança da Informação  Espaço Colaborativo

26 D6 - Mensuração do Resultado  Perspectivas para mensuração de resultados  Foco no impacto nos clientes  Impacto e uso dos sistemas de informação  Avaliação de competências individuais e organizacionais

27 D7 - Aprendizado com o Ambiente  Aprendizado com clientes  Relacionamento com fornecedores e parceiros  Mapeamento de “expertises” externas  Benchmarking

28 Comparação entre as dimensões e as atitudes nacionais e mundiais:

29 D1 - Estratégia e Alta Administração

30 D2 - Cultura Organizacional

31 D3 - Organização e Processos de Trabalho

32 D4 - Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos

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34 D5 - Sistemas de Informação e Comunicação

35 D6 - Mensuração do Resultado

36 D7 - Aprendizado com o Ambiente

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38 Estudo de Caso - Empresa de Comunicações  Sobre: Estudo de caso realizado numa empresa de grande porte do ramo de comunicações em Ponta Grossa - PR, como um trabalho acadêmico da UTFPR.  Objetivo do estudo: Analisar como a empresa interpreta internamente as 7 dimensões da gestão do conhecimento e qual e o grau de aceitabilidade dentro da própria empresa sobre a metodologia aplicada atualmente.  Conclusões: Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual

39 Bibliografia TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento : o grande desafio empresarial. 3. ed. São Paulo: Negocio Editora, ANGELONI, Maria T. Organizações do conhecimento : infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008


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