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Análise Organizacional Aspectos importantes a considerar.

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Apresentação em tema: "Análise Organizacional Aspectos importantes a considerar."— Transcrição da apresentação:

1 Análise Organizacional Aspectos importantes a considerar

2 Os cegos e o elefante Numa cidade da Índia viviam sete sábios cegos. Como os seus conselhos eram sempre excelentes, todas as pessoas que tinham problemas recorriam à sua ajuda. Embora fossem amigos, havia uma certa rivalidade entre eles que, de vez em quando, discutiam sobre qual seria o mais sábio. Certa noite, depois de muito conversarem acerca da verdade da vida e não chegarem a um acordo, o sétimo sábio ficou tão aborrecido que resolveu ir morar sozinho numa caverna da montanha. Disse aos companheiros:

3 Os cegos e o elefante - Somos cegos para que possamos ouvir e entender melhor que as outras pessoas a verdade da vida. E, em vez de aconselhar os necessitados, vocês ficam aí discutindo como se quisessem ganhar uma competição. Não aguento mais! Vou-me embora. No dia seguinte, chegou à cidade um comerciante montado num enorme elefante. Os cegos nunca tinham tocado nesse animal e correram para a rua ao encontro dele. O primeiro sábio apalpou a barriga do animal e declarou: - Trata-se de um ser gigantesco e muito forte! Posso tocar nos seus músculos e eles não se movem; parecem paredes… - Que palermice! – disse o segundo sábio, tocando nas presas do elefante. – Este animal é pontiagudo como uma lança, uma arma de guerra…

4 Os cegos e o elefante - Ambos se enganam – retorquiu o terceiro sábio, que apertava a tromba do elefante. – Este animal é idêntico a uma serpente! Mas não morde, porque não tem dentes na boca. É uma cobra mansa e macia… - Vocês estão totalmente alucinados! – gritou o quinto sábio, que mexia nas orelhas do elefante. – Este animal não se parece com nenhum outro. Os seus movimentos são bamboleantes, como se o seu corpo fosse uma enorme cortina ambulante… - Vejam só! – Todos vocês, mas todos mesmos, estão completamente errados! – irritou-se o sexto sábio, tocando a pequena cauda do elefante. – Este animal é como uma rocha com uma corda presa no corpo. Posso até pendurar-me nele. E assim ficaram horas debatendo, aos gritos, os seis sábios. Até que o sétimo sábio cego, o que agora habitava a montanha, apareceu conduzido por uma criança.

5 Os cegos e o elefante Ouvindo a discussão, pediu ao menino que desenhasse no chão a figura do elefante. Quando tacteou os contornos do desenho, percebeu que todos os sábios estavam certos e enganados ao mesmo tempo. Agradeceu ao menino e afirmou: - É assim que os homens se comportam perante a verdade. Pegam apenas numa parte, pensam que é o todo, e continuam tolos!”

6 Elefantes e Organizações? Como essa parábola pode nos ajudar a compreender organizações?

7 A discussão de Morgan: “Primeiro, quando se examina o destino dos seis cegos, isto é feito sob o privilégio da visão. É sabido que eles estão lidando com um elefante e que se pudessem ficar unidos e compartilhar as suas experiências, poderiam chegar a um consenso muito melhor a respeito daquilo com o que o elefante realmente se parecia. Todavia, o problema de se compreender uma organização é mais difícil de ser resolvido, uma vez que não se sabe realmente aquilo que as organizações são, no sentido de se ter uma única e verdadeira posição a partir da qual as demais podem ser consideradas. Enquanto muito autores tentam oferecer tal posição, por exemplo, definindo organizações como grupos de pessoas que se juntam para perseguir objetivos comuns, a realidade é que, em algum grau, todos somos cegos que tentam compreender a natureza do animal. Embora possa ser possível compartilhar experiências diferentes e até mesmo chegar-se a algum consenso, nunca será obtido aquele grau de certeza que implicitamente se acha presente na fábula hindu, segundo ao qual os outros cegos e nós é que possuímos visão” (MORGAN, 2010, P ).

8 A discussão de Morgan: “Uma segunda diferença importante entre a moral da fábula e o problema do entendimento das organizações é que o mesmo aspecto de uma organização pode ser diferentes coisas ao mesmo tempo. Assim, diferentes ideias a respeito da organização originam-se do fato de que, igual aos cegos, estamos tocando diferentes aspectos do mesmo animal; além disso, as diferentes dimensões envolvidas estarão sempre interligadas. Por exemplo, uma organização burocrática é, ao mesmo tempo, não só parecida com uma máquina, mas ainda um fenômeno cultural e político. É também a expressão de preocupações inconscientes, uma parte não revelada de uma lógica mais profunda de mudança social, e assim por diante. A organização é todas estas coisas ao mesmo tempo. É possível tentar decompor a organização em conjuntos de variáveis relacionadas, tais como variáveis estruturais, técnicas, políticas, culturais, humanas etc. Entretanto, é preciso lembrar que isto não faz justiça à natureza do fenômeno. Isto porque as dimensões estruturais e técnicas de uma organização são também simultaneamente humanas, políticas e culturais. A divisão entre as diferentes dimensões está nas nossas mentes, muito mais do que nos fenômenos propriamente ditos” (MORGAN, 2010, P ).

9 As metáforas de Morgan Máquinas Organismos Cérebros Culturas Sistemas Políticos Prisões Psíquicas Fluxo e transformação Dominação

10 Organizações como Máquinas Rotinização Burocracias Eficiência Escola Clássica da Administração Hierarquia Comando e Controle Divisão do trabalho Centralização Racionalização

11 Organizações como Máquinas “Estabeleça metas e objetivos e persiga-os” “Organize eficiente, racional e claramente” “Especifique cada detalhe de tal forma que cada um esteja certo do trabalho que deve desempenhar” “Planeje, organiza e controle, controle e controle” Pontos Negativos: Dificuldade em se adaptar às mudanças Acabar em uma burocracia sem significado (disfunções) Resultados indesejados – objetivos pessoais acima dos organizacionais Efeito desumanizante sobre os trabalhadores.

12 Organizações como Organismos Sistema vivo Existem um ambiente amplo, do qual dependem para satisfazer suas necessidades Adaptação Teorias Motivacionais Escola das Relações Humanas Contingências Ecologia Populacional Sistemas abertos Aspectos humanos na organização

13 Organizações como Organismos “De maneira geral, essas ideias têm enorme impacto sobre a forma de se pensar a respeito das organizações. Sob a influência da metáfora da máquina, a teoria organizacional foi encerrada dentro de um espécie de engenharia preocupada com os relacionamentos entre objetivos, estruturas e eficiência. A ideia de que as organizações são parecidas com organismos mudou tudo isso, dirigindo a atenção para assuntos mais genéricos, tais como sobrevivência, relações organização-ambiente e eficácia organizacional. Objetivos, estruturas e eficiência ficam agora em segundo plano em relação aos problemas da sobrevivência e outras preocupações mais “biológicas”.” (MORGAN, 2010, P. 44)

14 Organizações como Cérebro Funcionamento flexível da organização Processamento de informações Auto-organização Aprendizagem organizacional – aprender a aprender Organizações holográficas: o todo está em cada uma das partes Foco: o processo de tomada de decisão!

15 Organizações como Cérebro Processo de tomada de decisão individual X tomada de decisão organizacional Herbert Simon Organizações não podem ser perfeitamente racionais porque as pessoas têm habilidades limitadas para o processamento de informações: (a) informações incompletas (b) número limitado de alternativas (c) racionalidade limitada – não podem avaliar de forma perfeita os resultados As decisões são baseadas na “racionalidade limitada” e em decisões “satisfatórias”, com base em regras empíricas e em pesquisas de informações limitadas. As organizações são reflexos da sua capacidade de processar informações – novas capacidades = novas formas organizacionais

16 Organizações como Cérebro “A evolução das organizações em sistemas de informação é então capaz de transformá-las estrutural e espacialmente. A questão realmente importante levantada pela metáfora do cérebro, todavia, é se as organizações também se tornarão mais inteligentes. A organização baseada em informações é necessariamente caracterizada pela racionalidade restrita, encontrada nas burocracias? Ou ela pode transcender essa restrição? Muito dependerá do tipo de habilidade de aprendizagem construídas dentro das organizações assim produzidas” (MORGAN, 2010, P. 88).

17 Organizações como Cultura Lado humano das organizações Valores, crenças, ritos, mitos Culturas e subculturas Cultura organizacional Significados compartilhados Normas operacionais e rituais

18 Organizações como Cultura “Significado, compreensão, sentidos compartilhados são todas diferentes formas de descrever a cultura. Ao se falar sobre cultura, na verdade, está sendo feita um referência ao processo de construção da realidade que permite às pessoas ver e compreender eventos, ações, objetos, expressões e situações particulares de maneiras distintas. Esses padrões de compreensão também oferecem as bases que tornam o comportamento de alguém sensível e significativo. Como, então, a cultura é criada e mantida? Como ocorre a construção da realidade?” (MORGAN, 2010, p. 132). Realidade compartilhada Esquemas interpretativos

19 Organizações como Política Organizações são sistemas políticos Interesses Conflito Poder Autocracia: “vamos fazer desta forma” Burocracia: “Espera-se que façamos desta maneira” Tecnocracia: “A melhor maneira de fazer isto é desta forma” Democracia: “Como vamos fazer isto?”

20 Organizações como Política “Pode-se analisar a política organizacional de maneira sistemática, focalizando as relações entre interesses, conflito e poder. A política organizacional nasce quando as pessoas pensam diferentemente e querem agir também diferentemente. Essa diversidade cria uma tensão que precisa ser resolvida por meios políticos. Como já foi visto, existem muitas formas pelas quais isto pode ser feito: autocraticamente (...); burocraticamente (...); tecnocraticamente (...); ou, então, democraticamente (...). Em cada um dos casos, a escolha entre os caminhos de ação usualmente baseia-se nas relações de poder entre os atores envolvidos. Ao focalizar como interesses divergentes, dão origem a conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos ou então perpetuados através de vários tipos de jogos de poder, torna-se possível fazer a análise da política organizacional tão rigorosamente como a análise de qualquer outro aspecto da vida organizacional” (MORGAN, 2010, p ).

21 Organizações como Prisões Psíquicas “Esta metáfora combina a ideia de que as organizações são fenômenos psíquicos, no sentido de que são processo conscientes e inconscientes que as criam e as mantêm como tais, com a noção de que as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e ações que esses processos acabam por gerar. A metáfora encoraja a compreensão de que, embora as organizações possam ser realidades socialmente construídas, estas construções frequentemente acabam por apresentar uma existência e poder próprios que permitem a elas exercer certo grau de controle sobre os seus criadores” (MORGAN, 2010, p. 206).

22 Caverna de Platão – aparência, realidade e conhecimento Aprisionados pelo próprio sucesso – sucesso japonês Aprisionados pela acomodação organizacional – crise na GM Aprisionados pelos processos grupais – 11 de setembro

23 Organizações como Transformação Heráclito: “não se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente rolando”. Compreensão das organizações pela sua lógica de transformação e mudança. Qual a dinâmica básica que origina e mantêm as organizações?

24 Organizações como Transformação “Quando se examinam as ideias contemporâneas sobre a administração da mudança em obras de teoria organizacional, descobre-se referência à mudança em dois níveis. O primeiro é basicamente descritivo e tenta identificar e catalogar manifestações de mudança, isto é, trata de eventos discretos que influenciam a natureza, o ritmo e a direção de flutuações tecnológicas, de mercado, demográficas e outras de ordem socioeconômica. O segundo é mais analítico e tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos, tais como o seu grau de incerteza e instabilidade. Estes esforços tiveram sucesso em produzir descrições e classificações sobre a natureza da mudança, mas, na realidade, não foram verdadeiramente capazes de explicar a sua dinâmica básica. Permitem que sejam desenvolvidas teorias sobre como as organizações podem responder aos diferentes tipos de mudança, mas não fornecem indicações sobre como as organizações podem começar a influenciar a natureza da mudança que devem enfrentar; Para que isto seja possível, torna-se necessário mover-se para um novo nível de raciocínio promovido pela metáfora do fluxo” (MORGAN, 2010, p. 275).

25 Organizações como Dominação “Nossas organizações estão nos matando!” “Face repugnante da vida organizacional” Impactos organizacionais. “Organizações frequentemente são usadas como instrumentos de dominação que maximizam os interesses egoístas de uma elite às custas dos interesses dos outros. Além disso, existe quase sempre um elemento de dominação em todas as organizações” (MORGAN, 2010, p. 280).

26 Organização como Dominação “Muito daquilo que neste capítulo foi discutido sob o rótulo da “dominação” pode, de outra perspectiva, ser visto como uma consequência disfuncional ou não pretendida de um sistema de atividades que, de outro modo, seria racional. O impacto negativo que as organizações provocam nos seus empregados ou ambiente, ou então aquele das multinacionais sobre os modelos de inequidade e de desenvolvimento econômico mundial não são, necessariamente, impactos intencionais. São, quase sempre, consequências de ações racionais através das quais um grupo de indivíduos procura desenvolver determinado conjunto de objetivos, tais como maior rentabilidade ou crescimento organizacional. A fantástica força da metáfora da dominação é que esta chama a nossa atenção para estes dois lados da natureza das ações racionais, ilustrando que quando se dala sobre racionalidade, fala-se sempre de um ponto de vista parcial” (MORGAN, 2010, p. 323).

27 E o Elefante? Conseguimos apreender um pouco mais sobre o elefante?

28 Referências apasconceituais.html apasconceituais.html MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 2010.


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