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Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação Prof. Eduardo Ramos 61.

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1 Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação Prof. Eduardo Ramos 61

2 Apresentação Por que aprender Planejamento Estratégico em TI? – Planejar melhor os investimentos de TI – Refletir sobre como a TI pode gerar melhores resultados – Discutir os desafios da execução estratégica da TI Estratégia x Operação – Qual o papel da TI na estratégia? – A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um mero suporte? 62

3 Apresentação O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides Metodologia de avaliação Apresentação do professor O site: 63

4 O Curso Introdução: entendendo e modelando a estratégia do negócio Informação e vantagem competitiva: qual o valor estratégico da TI? As respostas da cadeia de valores e do business model canvas Formalizando um plano de TI: a fundamentação da estratégia 64

5 INTRODUÇÃO: ENTENDENDO E MODELANDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 65

6 O que é planejamento estratégico? Qual é o nosso ramo? Qual será ele? Qual deve ser? Planejamento? Estratégia? Peter Drucker – Management (1974) 66

7 O que é planejamento estratégico? Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas. Peter Drucker – Management (1974) 67

8 O que é planejamento estratégico? E o que não é planejamento estratégico? – Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões. – Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume. Peter Drucker – Management (1974) 68

9 “Escolas” de estratégia Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998) 69

10 Michael Porter "Estratégia é fazer escolhas. Principalmente, escolher o que fazer diferente, e também o que não fazer. Por isso mesmo você é obrigado a escolher, já que não dá para ser ou fazer tudo.” (Michael Porter) 70

11 Escola de Posicionamento/Processos Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento único e defensável em uma indústria – Modelo das cinco forças Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores única – Modelo da cadeia de valores Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985) 71

12 Escola de Recursos (RBV) Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e operacionalizáveis (VRIO) Recursos como competências essenciais das organizações Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley 72

13 Outras escolas 73 Escola do aprendizado. Estratégias emergentes: existe planejamento, ou isso é uma falácia? Estratégia pretendidaEstratégia realizada Estratégia deliberada Estratégia não realizadaEstratégia emergente

14 Princípios para uma boa estratégia Objetivo certo: retorno de longo prazo Uma proposição de valor única Uma cadeia de valor única Saber o que não fazer Toda a empresa estrategicamente coerente Manter uma visão contínua Michael Porter: What is Strategy (1996) 74

15 Vantagem competitiva É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes. Vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva temporária Paridade competitiva Desvantagem competitiva 75

16 Quais os tipos de estratégia clássicos? Serviço total ao cliente Diferenciação do produto Baixo custo / baixo preço Enfoque Exemplos? 76

17 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida! 77

18 Modelos de Negócios: já ouviu falar nisso? 78

19 Modelo de negócio é um conceito “digital” 79

20 Internet, Mobile => Muda tudo! Milhares de startups – Em apenas 3 anos, o iFund (criado em 2007) recebeu mais de planos de negócios mas só investiu em 25 empresas 80 John Doerr “It feels like Deja Vu all over again. Twice in a lifetime.”

21 Modelos de negócios são mapas, rótulos 81 Onde nos levam? Quais suas limitações?

22 Modelo de Negócios Descrição da lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. (Osterwalder&Pigneur) 82

23 Modelo de Negócios Método e um conjunto de ações que explicam como um negócio cria valor e gera lucros num ambiente competitivo, tendo como principal objetivo propiciar e garantir vantagem competitiva à empresa que o adotar. (Lumpkin&Dess) 83

24 Modelo de Negócios Conceito em formação, várias abordagens, mas sempre em torno de explicar como uma empresa, um negócio, gera valor. Conceito é intimamente ligado a “Estratégia” 84

25 85

26 Modelando um negócio Utilizaremos o Business Model Canvas para fazer a modelagem estratégica de um negócio O grupo deve escolher o negócio que vai prosseguir no planejamento da TI Nosso objetivo é mapear bem a estratégia do negócio 86

27 Passos 1: Escolher o negócio 2: Fazer “brainstorm” para modelagem do negócio utilizando o Business Model Canvas. MESMO que alguém do grupo conheça mais o negócio, deve-se seguir a dinâmica de brainstorm para pensar na sua estratégia 3: Chegar a um consenso sobre os vários aspectos do Business Model Canvas do negócio 87

28 Pontos chave Estratégia Geração de valor no longo prazo Vantagem competitiva Estratégias clássicas SIGs típicos e as Estratégias Clássicas Milhares de planos de negócios e startups, em um cenário de rápidas transformações Business Model Canvas Estratégia 88

29 INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA: QUAL O VALOR ESTRATÉGICO DA TI? 89

30 Informação e Vantagem Competitiva Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica. A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva. 90

31 Informação O que é? É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade? 91

32 Informação e Processos Todo processo tem componentes físicos e de informação – Fabricação de chapas metálicas – Processamento de sinistros de seguros Revolução Industrial e a Lei de Moore A TI nos produtos e o “contágio” 92

33 Estratégias em TI 93 SISTEMAS DE INFORMACÃO Unidade de negócios + Corporação Orientada a demanda Focada no negócio Negócio com TI TECNOLOGIA DE INFORMACÃO Escopo e arquitetura Orientada a suprimento Focada em tecnologia TI como Negócio GESTÃO DA INFORMACÃO Administração e organização Papéis e relações Focada em gestão e governança da TI Negócio e TI O quê? Quem?Como?

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35 Então… A TI é estratégica? Ou será que TI é apenas um instrumento? TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia? Muda caso troquemos TI por Internet? A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações? 95

36 Debate: “Porter vs. Tapscott” Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma). 96

37 Plenária: 1.Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter? 2.Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr? 3.Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott? 4.Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele? 5.Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo? 97

38 O Que nos diz o Modelo VRIO? Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao mesmo tempo: – V aliosos – R aros – I nimitáveis – O peracionalizáveis 98

39 A geração de valor a partir de recursos de TI 99

40 VRIO e Recursos de TI Recursos de TI são VRIO? Como os recursos de TI podem gerar vantagem competitiva? 100

41 Pontos chave Informação tem impacto profundo na empresa pois há informação em tudo Informação digital Muda indústria Informação digital Muda cadeia de valores Informação digital Muda produto, coisas Mas é fácil de copiar, está disponível, então não é uma vantagem competitiva isoladamente 101

42 AS RESPOSTAS DA CADEIA DE VALORES E DO BUSINESS MODEL CANVAS 102

43 Informação e Vantagem Competitiva Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem competitiva? Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia? Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos concorrentes? Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades? Que orçamento de TI vale a pena? 103

44 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva Infra-Estrutura da Empresa Gestão de recursos Humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e serviços Atividades de Apoio Atividades PrimáriasMargem Logística de entrada OperaçõesLogística de saída Marketing e vendas Serviços 104

45 A Cadeia de Valores da Indústria A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain. Cadeias de Valores dos Fornecedores Cadeias de Valores da Empresa Cadeias de Valores de Distribuidores Cadeias de Valores dos Consumidores 105

46 Tecnologia da Informação é Estratégica Há “informação” em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos. Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias! Ou não? 106

47 A Tecnologia na Cadeia de Valor Infra-Estrutura da Empresa Gestão de RH Desenvolvimento da tecnologia Compras de bens e serviços Atividades de Apoio Atividades Primárias Margem Logística de entrada OperaçõesLogística de saída Marketing e vendas Serviços E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados Depósitos e controles automatizados Tracking de pedidos Automação, Máquinas operadas no computador, Flexibilidade Extranet, Tracking, Processamento Automatizado de Pedidos CRM, e-CRM, Forças de vendas remotas Manutenção à distância, Novos serviços vai Internet 107

48 A lição da Cadeia de Valores A vantagem competitiva está principalmente nos elos. – Aplicar a TI nos elos! Quais são os processos fundamentais da empresa? – Aplicar a TI nestes processos! 108

49 Alinhamento estratégico da TI É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio. Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”. – Cadeia de Valores – Fatores Críticos de Sucesso – Business Model Canvas 109

50 Fatores críticos de sucesso e a TI Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia. Exemplos: – Time to market – Design – Retenção do capital intelectual – Processos produtivos de alto desempenho E a TI? 110

51 Papel da TI na Organização Impacto da TI nas operações 111 Impacto da TI na Estratégia chave Fábrica Suporte Estratégica Mudança

52 Impacto estratégico da TI Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente! Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia! 112

53 Business Model Canvas? É uma outra maneira de realçar os processos e identificar onde é mais estratégico a TI atuar Também enfatiza os elos Ótimo para o processo de “inovação”, para pensar o que a TI deve oferecer 113

54 Identificando os requisitos do negócio para TI Exercício em grupo, a ser realizado em cima da empresa já trabalhada no exercício de canvas do modelo de negócios Defina, de forma macro, em um a dois parágrafos, qual é o requisito que o negócio traz para a TI (dica: consulte a tabela do item 2.5 na sua apostila). Usando o Business Model Canvas criado pelo grupo, faça um brainstorm e identifique duas maneiras de a TI trazer vantagens competitivas para o negócio Justifique bem suas decisões! 114

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57 FORMALIZANDO UM PLANO DE TI: A FUNDAMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 117

58 Princípios da TI São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na organização. Norteiam o planejamento da TI. – “Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida.” – “O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo.” – “Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel.” – “A empresa só utilizará software open-source.” 118

59 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Aplicações fornecidas pela TI Arquitetura de TI Proposta de Valor e objetivos de desempenho Infraestrutura de TI Infraestrutura: Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Continuidade e segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado

60 Aplicações fornecidas pela TI Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio levantados – Identificar gaps entre os requisitos do negócio e o portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI – Há quatro possibilidades: Novas soluções Manutenção Melhorias/reestruturações/substituição de aplicações Desativação de aplicações 120

61 Definição de uma Arquitetura de TI Arquitetura de TI – “A organização lógica dos dados, aplicações e infra- estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.” – Traz questões como: Padronização de dados e processos Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura Como implantar aplicações considerando a arquitetura atual Padrões de acesso e saídas para usuários Reutilização de componentes … 121

62 Propostas de Valor /objetivos de desempenho O que realmente a TI entrega para seus clientes? “Quem não mede, não gere!” – Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de desempenho) – Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA), para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado – Devem ser monitorados continuamente! 122

63 Definindo a Infra-Estrutura de TI Permite o suporte aos requisitos e aplicações? Suportam a arquitetura de TI pretendida? Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço propostos? Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio? Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II?

64 Infraestrutura e a capacidade de recursos Forte interdependência com objetivos de desempenho e demais definições de infra-estrutura Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos Pessoas são recursos?

65 Estratégia de sourcing Por que terceirizar? O que terceirizar? O que temos que manter conosco?

66 Definindo as operações de serviços Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por processo operacionais e de gestão? Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra- estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing? A estrutura organizacional está adequada? As competências são adequadas? 126

67 Continuidade e segurança Risco que TI representa para a continuidade do negócio Compliance com SOX e Basiléia II Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança. Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade! 127

68 Consolidação das necessidades Organizar os desejos, para então priorizar Listar Projetos, Serviços e Aplicações Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI Procurar dependências 128

69 Decisão de priorização e investimento Penúltima etapa, talvez a mais importante! Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa Permite que cheguemos ao Portfólio de TI Como priorizar? Como medir? Como quantificar? 129

70 Metodologias de avaliação financeira Modelos tradicionais quantitativos – IRR / ROI – TCO – TCE Outros modelos! 130

71 Onde achar os benefícios? Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua organização? Desenvolva a habilidade de criar réguas! 131

72 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado É o resultado final do Plano de TI Deve documentar bem que projetos, serviços e aplicações de TI a empresa desenvolverá Deve ser bem comunicado a todos da organização! 132

73 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado

74 TI como negócio Continuando com o mesmo caso, construa agora o business model canvas da TI como um negócio, discutindo interativamente com seu grupo os vários aspectos de um plano de TI. Prepare-se para defender oralmente o seu Plano de TI. 134

75 GOVERNANÇA DA TI: QUEM GERE A ESTRATÉGIA DE TI E COMO DEVE GERI-LA APÊNDICE 135

76 O que é governança? 136

77 A governança de TI QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI para a organização? QUEM deve tomar essas decisões? COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas? 137

78 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI! Quem/Arquétipos: – Monarquia do negócio – Monarquia da TI – Feudalismo – Federalismo – Duopólio – Anarquia 138

79 Trabalho: estrutura decisória Escolha uma organização que você conheça. Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna). Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna). 139

80 140 Princípios de TI Arquitetura de TI Infra- estrutura Necessidade s de aplicações Investiment os Monarquia do negócio Monarquia da TI 2 3 Feudalismo Federalismo 1 2 Duopólio Anarquia

81 Sintomas da governança errada Ações conflitantes Falta de tempo geral Atividades mecânicas Desmotivação Síndrome de Garfield 141

82 A governança vai além do Plano! A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração de documentos… Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia. 142

83 Planejamento e Controle Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha). Reflita sobre as respostas e participe do debate. 143

84 O PDCA da governança pelo CobiT 144

85 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo Os processos não são igualmente importantes para todas as empresas As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação. 145

86 Trabalho: priorização e diagnóstico Objetivos de TI e Processos de TI Diagnóstico geral dos processos de TI Diagnóstico de maturidade de processos específicos 146

87 Objetivos de TI -> Processos de TI Slide oculto 147

88 Diagnóstico inicial de processos Slide oculto 148

89 Objetivo e diagnóstico de um processo Slide oculto 149

90 Implementando a governança da TI 150


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