2 o Ciclo ETICAL em Brasília: Ética na Sociedade e nas Profissões – 16/11/2005 – Prof. Dr. Hong Yuh Ching Seminário Ética na Gestão Aquisição Pública:

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1 2 o Ciclo ETICAL em Brasília: Ética na Sociedade e nas Profissões – 16/11/2005 – Prof. Dr. Hong Yuh Ching Seminário Ética na Gestão Aquisição Pública: Desafios e Soluções

2 Foco na Interação Publico – Privado em Processos de Aquisição Aplicação de técnicas de cadeia de suprimento com integração dos processos de negócio desde o usuário final até os fornecedores primários, com objetivo de reduzir custos de estoque e distribuição e assegurar igualdade de oportunidades no interesse público.

3 1.Cenário atual nas cadeias de suprimento 2.Um novo conceito: custo total em uso 3.Proposta de um modelo nos processos de aquisição 4.Gestão ética nos negócios AGENDA

4 Todos os fluxos de suprimento passam através de muitos locais e pontos de processamento, pertencentes a várias firmas. 80-90% dos passos/atividades são desperdícios do ponto de vista do cliente. Concorrência predatória em cada nível do fluxo de suprimento, coletando muitas cotações e aumentando poder de barganha sobre a outra parte. Margens se estreitando ao invés da redução do custo verdadeiro. Colapso do modelo de “parcerias” e “confiança” substituído pela “sobrevivência do mais saudável” – enfoque do o-que- é-bom-para-mim-é-ruim-para-você. CENÁRIO ATUAL

5 Muitos custos envolvidos e, conseqüentemente, muitos desperdícios. Os custos logísticos podem chegar a 19% do faturamento da empresa. Representados por cinco categorias: - Custo de armazenagem - seguro, aluguel/depreciação do prédio, obsolescência - Custo com manuseio e movimentação de materiais – dimensão e densidade adequada das embalagens, adequação dos pallets às dimensões das prateleiras do deposito e sincronismo das entregas. - Custos com estoques – pedir (licitar), cotar, falta, obsolescência, capital de giro - Custo com transporte – movimentação ou deslocamento físico de produtos do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente. - Custo de oportunidade - retorno que a empresa deixa de obter por imobilizar o capital em estrutura física, máquinas e equipamentos, veículos de transporte e movimentação e estoque CENÁRIO ATUAL

6 Vamos considerar três situações: 1.Um comprador que tem como atribuição conferir fisicamente a documentação do fornecedor, processar e preparar seu pagamento. O que aconteceria se esta “papelada” pudesse ser processada eletronicamente, reduzida ou nem exigida? 2. Cliente gasta tempo e esforço conferindo a qualidade de todo lote recebido do fornecedor, analisando amostras no laboratório e conferindo contra especificação. O que ocorreria se os lotes tivessem qualidade assegurada por parte do fornecedor? 3. Ao invés de receberem uma carga quinzenal ou mensal de uma mercadoria, imaginem receberem just-in-time, de acordo com sua necessidade de consumo, produção ou de venda. Em ambas situações, tanto o comprador como o fornecedor economizariam tempo, esforço e dinheiro. CENÁRIO ATUAL

7 Que benefícios nós teríamos? -Menor nível de estoque significando menos capital de giro empatado; -Menor espaço de estocagem na fábrica/depósito, significando liberação de espaço para outras atividades produtivas ou então, menor custo com espaço físico e prateleiras; -Menos movimentação de material pela fábrica/depósito; -Menos papelada administrativa -Acima de tudo, nossa satisfação!! Imaginem ainda, os clientes terem flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos pedidos, cumprimento dos prazos de entrega. CENÁRIO ATUAL

8 Um exemplo: redução dos custos de distribuição de duas formas: - Reduzindo o tempo que o produto permanece na Cadeia de Suprimento - Melhoria na eficiência dos recursos utilizados: armazenagem e transporte Custo FornecedorManufaturaDistribuidorLojaConsumidor Minimizado pela redução do tempo na cadeia de suprimento Minimizado pela melhoria da utilização dos recursos Custo

9 CENÁRIO ATUAL Nos processos de aquisição no setor público: o dilema eficiência - interesse público. Quando o cidadâo paga mais caro pelos produtos face à Ineficência e desperdícios dos processos logísticos do governo – não é interesse público! É possível compatibilizar técnicas logísticas com interesse público para pagar “mais barato” – vontade para inovar em respeito ao real interesse público.

10 Custo total em uso You get what you pay for! Você obtém o que você paga! (relação de preço e valor) Explos: pilhas Duracel, loja Daslu, jeans Zoomp/Forum, carro Ferrari, caneta Montblanc You can get more than what you pay for! Você obtém mais do que você paga! (oferece maior valor a menor custo)

11 Custo total em uso O significado do preço ao cliente: funcional - relativo ao pessoal técnico operacional - relativo ao pessoal da produção financeiro - relativo ao pessoal de compras e finanças pessoal - relativo ao status, segurança e satisfação pessoal Custo total em uso ( cost-in-use) custo total em uso = custo aquisição + custo manutenção + custo uso, onde: custo aquisição = preço aquisição, transporte, custo administrativo de avaliar fornecedores, emitir pedidos, correção de erros e pagamento; custo manutenção = juros, armazenagem, inspeção, seguro e manuseio; custo uso = custo utilização do produto/serviço, treinamento de funcionários, reparos no campo, peças sobressalentes e descarte

12 Custo total em uso Tanto fornecedor e cliente buscam solução de redução do custo total em uso. Desloca o foco do preço de aquisição e transações individuais para relações de parceria construído no valor percebido e menor custo total em uso. A avaliação do cliente deve ser pelo menor custo total em uso ao invés do menor preço de aquisição. Exemplos da American Airlines e Dow Química

13 Um novo modelo Desenvolv. e qualificação de fornecedores Avaliação de fornecedores Adoção de governança corporativa

14 Um novo modelo 1. Desenvolvimento e qualificação de fornecedores - Relacionamento com poucos e confiáveis fornecedores, com base no conceito do custo total em uso. - Contrato de exclusividade de fornecimento - Participação dos fornecedores nas estratégias da empresa - Padronização dos produtos no estoque - Estabelecimento de sistema de avaliação de fornecedor

15 Um novo modelo 2. Avaliação do fornecedor O desempenho do fornecedor também afeta os custos de pedir, expedir, receber, inspecionar e corrigir falhas. Ele pode causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos “escondidos” tornam o produto mais caro. Adoção de medidas de desempenho e métricas para estabelecer o progresso ao longo do tempo.

16 Um novo modelo Exemplo de algumas medidas: 1. Menor custo total em uso, como sendo: = custo total em uso / valor total da proposta 2. IDF índice de desempenho de fornecedores, como sendo: = (custos de não conformidade + custo de aquisição dos produtos) / custo de aquisição dos produtos Onde: Custos de não conformidade compreendem retrabalho, retorno ao fornecedor, descarregamento, atraso nas entregas, inspeção de entrada etc Custo de aquisição = valor total da compra

17 Um novo modelo Exemplo prático: Situação A Situação B Valor da compra mensal$400 mil $388 mil (3% mais barato) Entregadiária semanal Estoque médio$20 mil $97 mil Espaço ocupado5 m3 30 m3 Qualidadeassegurada não assegurada Custo cap. giro (2% a.m.)$400 $1940 Custo área ocupada ($50/m)$250 $1500 Custo inspeção(2,5%)zero $9700 Nível defeitozero 3% entrega, exigindo retrabalho a $6000/mês Custo total em uso $400.650 $407.140 650/400000 19140/388000 = 0,16% = 4,9% IDF indice desempenho fornec.1.0 403700/388000 = 1.04

18 Um novo modelo 3. Taxa de ineficiência dos fornecedores, como sendo: = total de $ perdidos (retrabalhos, má qualidade etc) / total de $ pagos aos fornecedores. Quanto menor, melhor! 4. % OTIF on time in full = quantidade de pedidos entregues no prazo combinado e/ou na quantidade solicitada / total de pedidos despachados no período. Quanto maior, melhor! 5. % defeitos externos = quantidade de itens defeituosos / total de itens recebidos dos fornecedores. Quanto menor, melhor! 6. Freqüência de recebimentos = quantidade total de entregas recebidas / número de dias do período a que se referem as entregas. Quanto maior, melhor!

19 Um novo modelo 3. Governança corporativa Significa que as organizações são dirigidas e monitoradas por uma estrutura ampliada de relacionamentos. Envolve acionistas, conselho administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. Adoção de um Conselho de Fornecedores – participação nas estratégias da empresa e maneiras de colaboração.

20 Um novo modelo Adoção de um modelo de governança corporativa na Interação Publico – Privado em Processos de Aquisição, seguindo seguintes princípios: Transparência – cultivar o desejo de informar ao invés da obrigação de informar. Informar fatores tangíveis e intangíveis Equidade – tratamento justo e igualitário a todos os stakeholders Prestação de contas – dos atos que os executivos praticarem Responsabilidade corporativa – zelo pela perenidade da organização, envolvendo considerações de ordem financeira, social, tecnológica e ambiental.

21 Gestão ética nos negócios Cinco mitos comuns sobre ética nos negócios Mito 1 – é fácil ser ético -Decisões éticas são ambíguas -Maioria é influenciada pelas palavras e ações de seus pares e líderes -Ser ético não é simples! Mito 2 – o comportamento antiético é resultado de “maçãs podres” -“eu não tinha escolha”; “meu chefe disse para eu fazer isso” -O comportamento ruim nem sempre provém de indivíduos imperfeitos -Pode resultar do sistema que encoraja o comportamento imperfeito

22 Gestão ética nos negócios Mito 3 – a ética pode ser gerenciada mediante códigos e programas de ética -cultura ética fornece sistemas informais, em conjunto com os formais, que apóiam a conduta ética. É a “prática ética”. Mito 4 – liderança ética é quase a mesma coisa que a integridade do líder -líderes devem ser mais do que indivíduos de elevado caráter. Eles devem “levar” os outros a se comportar eticamente.

23 Gestão ética nos negócios Mito 5 - as pessoas são menos éticas do que costumavam ser -não é que a cobiça aumentou em relação às gerações passadas. As formas de se expressar a cobiça cresceram enormemente (Alan Greenspan, julho 02). Recomendação: Conduta ética seja gerenciada de maneira proativa; Por meio de uma liderança explicitamente ética; E uma gestão consciente da cultura ética da organização.