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Departamento de Administração Curso: Engenharia de Alimentos Disciplina:ADM 3410-7ºp-A01 Administração Industrial. Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc.

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2 Departamento de Administração Curso: Engenharia de Alimentos Disciplina:ADM ºp-A01 Administração Industrial. Prof. Maria Bernadete S.Ruguê MSc. 2008/1 .

3 Informações adicionais. Disciplina. Administração Industrial. Curso. Engenharia de Alimentos. Cod.ADM CRÉDITOS. Freqüência mínima 52 Total de freqüência. 72hs Pré-Req. CMP3000 Turma A01. Dia-s 3ª e 6ª Horário. 9hs as 10hs30min

4 Conteúdo programático 01. ADMINISTRAÇÃO. O mecanismo Administrativo.Influências do ambiente externo.Conceito de cadeia agroalimentar/elos entre segmentos.Funções desempenhadas pelos administradores.Habilidades Gerenciais. 2-Planejamento.-aspectos gerais.Tipos de planos.Adm.por Objetivos(APO)o processo de decisão.Niveis de Planejamento. 3-Processo de tomada de decisão.-identificação do problema.Natureza da tomada de decisão,modelo racional de tomada de Decisões e Eficácia na tomada de decisões. 4.Administração da Produção. Sistemas de produção.Previsão de demanda. Plano mestre de produção.Tecnologia de processo,Organização de projetos e Sistemas logísticos e cadeias de suprimentos. 5.Controle Administrativo.-Aspectos gerais.Processo de controle,Requisitos de controle,Níveis e tipos de controles e controle financeiro. 6.Administração de Projetos.aspectos gerais-Tipos de projetos organizacionais.Princípios fundamentais da administração de projetos e Gerência de projetos. 7.Administração de Recursos Humanos - o sistema organizacional como um todo. As funções de um administrador.Estilos de direção.liderança/gestão da qualidade.Ferramentas de apoio para o sistema de qualidade total. Padronização e controle de Qualidade.(modelo Japonês-Principios básicos da qualidade-padronização-atividades da qualidade/Gestão da qualidade- Ferramentas de Apoio para o Sistema de Qualidade Total.

5 Metodologia. Recursos áudio-visuais.-data show Vídeos. Cases. Exercícios em Sala e Pesquisa de Campo. Provas de N.1 – (duas) Provas de N.2 – (duas) Exercícios em sala( valendo pontos)

6 “Você pode sonhar, Criar,desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é necessário ter pessoas para transformar o sonho em realidade.” (Walt Disney)

7 Administração Industrial Engenharia de Alimentos Módulo 1.

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9 A Administração e o Ambiente Externo Administração Sistema Social Sistema Tecnológico Sistema Político Sistema Econômico

10 Quadro de Habilidades Humanas Níveis Adm. Alta Direção Nível Intermediário Nível de Supervisão Técnicas Conceituais (Hersey/Blanchard)

11 Idalberto Chiavenato As competências essenciais do administrador. Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude Saber Know-how Aprender a aprender Aprender continuamente Ampliar conhecimento Transmitir conhecimento Compartilhar conhecimento Saber Fazer Aplicar conhecimento Visão global e sistêmica Trabalho em equipe Liderança Motivação Comunicação Saber Analisar Avaliar a situação Obter dados e informação Ter espírito crítico Julgar os fatos Ponderar com equilíbrio Definir prioridades Saber fazer acontecer Atitude empreendedora Inovação Agente de mudança Assumir riscos Foco em resultados Auto-realização

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13 Estudo de Tempos e Movimentos Lei da Fadiga Determinação do Método de Trabalho Seleção Científica do Trabalhador Padrão de Produção Incentivos Supervisão Cond. Ambientais Máxima Eficiência Maiores Lucros e Salários ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

14 PRINCÍPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execução Exceção. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

15 Os 5 Princípios da Administração Científica de Taylor. Princípio do Planejamento Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Princípio do Preparo Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. Princípio do Controle Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Exceção As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais, ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade. Princípio da Execução Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

16 1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. As condições de trabalho para a Administração Científica:

17 CONTEXTO TEÓRICO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO. As Competências Duráveis do Administrador

18 As Competências Pessoais do Administrador Conceituais Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Conhecimento (Saber) Conhecimento (Saber) + Perspectiva (Saber Fazer Atitude (Saber Fazer Acontecer) = Sucesso Profissional

19 Os Dez Papéis do Administrador:

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21 As Perspectivas Futuras Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. Crescimento e expansão das organizações. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

22 Os impactos futuros sobre as organizações: Crescimento das organizações. Concorrência mais aguda. Sofisticação da tecnologia. Taxas mais altas de inflação. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

23 De:Para:Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados

24 Para Onde Vai a Administração? (Em Busca da Competitividade) A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens.

25 A Era da Informação: Mudança e Incerteza A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produto-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância. A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: 1.Conhecimento. 2.Digitalização. 3.Virtualização. 4.Molecularização. 5.Integração: redes interligadas. 6.Desintermediação. 7.Convergência. 8.Inovação. 9.Produto-consumo. 10.Imediatismo. 11.Globalização. 12.Discordância.

26 As soluções emergentes Melhoria contínua: KAIZEM 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Melhoria contínua: KAIZEM 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

27 As soluções emergentes Benchmarking : 1.Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Benchmarking : 1.Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Ao final tem um capitulo sobre Reengenharia

28 As soluções emergentes Equipes de Alto Desempenho : 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. Equipes de Alto Desempenho : 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade.

29 A nova lógica das organizações 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Info estrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. 1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Info estrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento.

30 O que está acontecendo? Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Gestão do Conhecimento: Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.

31 O capital intelectual, segundo Sveiby Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Capital Interno Capital Humano Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis

32 A organização baseada no conhecimento Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custosAtivos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistasTrabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursosO foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custosAtivos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organizaçãoNível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistasTrabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinadosApoiar os colegas Informação Instrumento de controleFerramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveisintangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquiaPor meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenadoCaótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercadoInterativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursosO foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentasCriação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveisDecorrente de ativos intangíveis

33 1. Influências do ambiente externo. Modelo Contingencial de Administração Contingência. Algo incerto ou Eventual Não existe uma única forma ou modelo de administrar. O modelo mais adequado depende da situação e esta depende do ambiente Ambiente, tudo que está fora de um sistema e mantém algum tipo de dependência ou inter-relacionamento com o mesmo.

34 Conceito. A palavra CONTINGÊNCIA significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou não. Pode-se dizer que “CONTINGÊNCIA” é uma relação do tipo SE e ENTÃO. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

35 ORIGEM. Surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente. Seu objetivo era aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas.

36 Diferentes AMBIENTES requerem diferentes relações organizacionais para uma eficácia ótima. Diferentes TECNOLOGIAS conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

37 Permite afirmar que as soluções válidas para uma empresa podem não funcionar em outra. O que deu certo no passado pode não funcionar agora. Todas as decisões são afetadas pelas contingências que as cercam,o que significa que ao se analisar um fato deve-se também atentar para as circunstâncias que os revestes.

38 Em administração,cada caso é um caso diferente e deve ser analisado separadamente. Não há receitas ou modelos infalíveis. Esta Teoria auxilia na compreensão da interdependência ou seja do relacionamento entre as Pessoas,Tarefas e Administração, visando escolher a MELHOR FORMA DE EXECUTAR.

39 A abordagem contingencial é eminentemente eclética e integrativa manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas Teorias Administrativas,cada qual criticando as demais. Na Teoria da Contingência trabalha de dentro para fora das organizações. A Ênfase é no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. NÃO HÁ UMA ÚNICA MANEIRA DE SE FAZER AS COISAS. Tudo depende das características ambientais relevantes para a organização.

40 . Os três tipos de tecnologia de produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

41 Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

42 AMBIENTE É Tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema. É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como o Ambiente é vasto, complexo, envolvendo o “TUDO MAIS” ao redor da organização. Ele pode ser analisado em dois segmentos:Ambiente Geral e Tarefa.

43 Variáveis ambientais - Cont... Ambiente Geral – É comum às diversas organizações, mas seu impacto não é necessariamente igual ou constante sobre elas Organização Ambiente de Tarefa Ambiente Geral EconômicasPolíticas Culturais Legais DemográficasSociais Ecológicas Tecnológicas

44 Variáveis ambientais Ambiente de Tarefa – circunda a organização e mantém relações constantes com ela Concorrentes Clientes Fornecedores Órgãos Reguladores ORGANIZAÇÃO

45 MODULO 2- PLANEJAMENTO Aspectos gerais. Tipos de Planos. Adm.por Objetivos Processos de Decisão Níveis de Planejamento.

46 Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação

47 05 Análise do Ambiente Onde Estamos ? Quem são os melhores ? Por que ? O que eles estão fazendo ? O que nós estamos fazendo ? Quem somos ?

48 . O desdobramento dos objetivos Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Amplitude Detalhamento Maior Menor Maior

49 A função de planejar Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar

50 PLANEJAMENTO: Conceitos *Planejamento: é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. * Planejamento: “é um processo formalizado para produzir e articular resultados na forma de um sistema integrado de decisões”. (Mintzberg, 1994) * Plano: é a materialização do planejamento * Planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. É determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar” (Samuel C. Certo)

51 Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.. Os quatro tipos de planos Tipos de Planos Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos

52 APO Autor Peter Drucker

53 O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

54 As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer?

55 Estratégia Construção da Matriz SWOT Forças: Quais são as vantagens? O que se faz de melhor? Fraquezas: O que poderia ser melhorado? O que está sendo feito mal? O que deveria ser evitado? Oportunidades: Onde estão as melhores chances? Quais são as tendências interessantes? Ameaças: Quais obstáculos estão sendo enfrentados? O que o seu competidor está fazendo? As mudanças tecnológicas estão afetando?

56 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização (Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________

57 Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

58 . A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir

59 Processo de decisão. Módulo 3. Identificação do problema. Natureza da Tomada de decisão. Modelo Racional de tomada de Decisão. Eficácia na tomada de decisão.

60 Tomada de Decisão É o processo de identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.

61 Tomada de Decisão Um Problema ocorre quando o estado atual de uma situação é diferente do estado desejado. Uma Oportunidade ocorre quando as circunstâncias oferecem a chance do indivíduo/organização ultrapassar seus objetivos e/ou metas.

62 Tomada de Decisão Fatores Relevantes Tempo disponível para tomada de decisão A importância da decisão O ambiente Certeza/incerteza e risco Agentes decisórios Conflito de interesses Tempo disponível para tomada de decisão A importância da decisão O ambiente Certeza/incerteza e risco Agentes decisórios Conflito de interesses

63 Tomada de Decisão Classificação Nível Hierárquico Estratégico Gerencial Operacional

64 Tomada de Decisão Classificação Tipo de Informação Estruturada Semi-Estruturada Não Estruturada

65 Tomada de Decisão Individual –Autoritária –Participativa Tomada de Decisão Individual –Autoritária –Participativa Tomada de Decisão Classificação - Nº de Decisores

66 Tomada de Decisão em Grupo –Maior Complexidade –Comunicação –Conflito - Convencimento ABC Novo Manter

67 Tomada de Decisão Individual Modelo Racional Decisor –Consistente –Racional –Maximizador de utilidade Método de Resolução do Problema –Identificar o problema –Gerar alternativas –Escolher a melhor alternativa

68 Tomada de Decisão Estágios do Processo Identificação do Problema Criação de Alternativas Seleção de Alternativa Implementação e Monitoração

69 TOMADA DE DECISÕES Sintomas do Problema: Competidores com melhores desempenhos, turnover elevado, projeto atrasado, orçamento estourado, reclamações de clientes, problemas criados por outras pessoas, aumento inesperado de custos, etc. “A habilidade para distinguir o que é ou não problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz”. Processo Decisório: - Defina o problema - Obtenha os fatos - Formule alternativas - Pondere e decida

70 TOMADA DE DECISÕES A definição inteligente do problema é o ponto fundamental CUIDADO! Parece ser uma tendência humana “despejar” soluções mesmo antes do problema ser entendido, “às vezes é necessário rejeitar todas alternativas e formular o problema de modo diferente. Estabelecendo prioridades na resolução dos problemas 1. É um problema fácil de ser enfrentado? 2.O problema poderia se resolver sozinho? 3. Esta decisão deve ser tomada por mim? CUIDADO! Quando você estiver passando um problemapara seu chefe, tenha certeza de que não está apenas transferindo responsabilidade, ou seja, você está com medo de decidir.

71 TOMADA DE DECISÕES: Pensamento linear x sistêmico (modo de perceber o ambiente) Pensamento Linear Pensamento em Sistemas 1.Existe um problema 2.Tem causa única 3.Solução única 4.A solução é avaliada em termos de impactos sobre o problema 5.A solução permanecerá 1.Existe um problema 2.Está encaixado nas circunstâncias 3.Exige solução 4.A solução terá outros efeitos além do impacto sobre o problema 5.É prudente prever os resultados 6.Identificar o conjunto de resultados esperados 7.A solução não permanecerá uma vez que as circunstâncias irão mudar

72 TOMADA DE DECISÕES Recursos Básicos -Gente- Dinheiro -Tempo - Espaço -Materiais Objetivos: Usar de forma eficaz estes cinco recursos Decisão de problema: Ação imediata para corrigir determinada situação Decisão de oportunidade: Ação futura em proveito de uma situação que poderá surgir (como melhor aproveitar o futuro).

73 Questões a serem respondidas no processo decisorial - O quê?- Onde? - Quando?- Quem? - Porque? Processo Básico: 1.Analisar todas as alternativas levando-se em consideração os recursos básicos 2.Rejeitar as alternativas que apresentarem algumas restrições 3.Avaliar todos os benefícios positivos 4.Calcular as contingências (planos emergentes) 5.Decidir: escolha a alternativa que apresentar menos restrições ou nenhuma.

74 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES Tipos de Decisões: 1.Programadas: Soluções para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos ou hábitos. Servem tanto para questões complexas quanto simples. São tomadas de acordo com hábitos, políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não, que simplificam a tomada de decisão em situação repetitiva. As vezes é limitadora: a organização decide o que fazer e não o indivíduo. Ex.: salário do auxiliar, reposição de estoque, processar documentos, ação disciplinar, novos clientes etc.

75 NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES Tipos de Decisões: 2.Não-programadas: (está localizada com maior freqüência nos níveis mais altos da organização). São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais. Ex.: socorrer desabrigados, estratégia mercadológica, aproveitar uma oportunidade de mercado, etc.

76 TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO São mais lentas, mas tende a maior acerto Ocorre quando: * O gerente tem falta de informações e parece que o grupo as têm; * O problema acha-se desestruturado (falta informação); * A aceitação da decisão pelos subordinados, é vital para a implementação; * As metas dos participantes são compatíveis com os objetivos da organização.

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88 Controle Administrativo. Módulo 5. Aspectos Gerais. Processo de Controle Requisitos de Controle Níveis e tipos de controles Controle Financeiro.

89 O que é controle? É a mediação da execução de um processo em relação aos objetivos que foram planejados para, se for o caso,tomar medida corretiva. Controla-se processo e não pessoas Controle é a forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados.

90 Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Figura As quatro fases do controle

91 Tipos de Controle Preliminar- Ocorre antes de as operações iniciarem e inclui : Políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas. É orientado para o futuro. Ex: matéria- prima, seleção e treinamento etc.

92 Tipos de Controle Simultâneo – Ocorre enquanto os planos estão sendo implementado. Inclui a direção, o monitoramento e o ajuste em sintonia, enquanto elas correm. Feedback. Enfoca o uso da informação sobre os resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

93 Meios de Controle. Orçamentos –(Tudo que pode ser medido em termos numéricos pode ser objeto de orçamento ). Análise das operações.(Permite uma visão global). Análise do ponto de equilíbrio (ele é alcançado quando a receita se iguala á despesas.) Auditoria Interna-(Avaliação regular e independente ) Observação Pessoal.( Uma forma de avaliar as atividades dos seres humanos)

94 Tipos de Controle Controle Físico / Poder Coercitivo. É o controle baseado na ampliação de meios físicos, sanções, ou ameaças físicas, medo das conseqüências. Controle Material. É baseado na aplicação de meios e recompensas (Dinheiro ou Salários) que permitem adquirir bens e serviços. Controle Normativo. É o controle baseado em símbolos puros não constitui nem ameaças e nem recompensas. Usam prestígios, estima ou sociais como os de amor e aceitação. É o controle moral e Ético. Baseia-se na convicção, na fé na crença e na ideologia.

95 Meios de controle A)Hierarquia de autoridade B)Regras e Procedimentos(Impessoais) C)Estabelecimento de Objetivos D)Sistema de informação vertical ( Ascendentes e Descendentes)

96 Meios de controle Sistemas de Controle Total- Detecta e corrige o erro.Ex: Ar condicionado, sistema contra incêndio. Parcial- Só detecta o erro, não corrigindo. EX: Sistemas que detectam fumaça. OBS: O controle está ligado a funções como planejamento, pois é estabelecido o plano e o controle mantém as atividades dentro dos padrões.

97 CONTROLE Significa obter informações sobre o desempenho e com elas realimentar os tomadores de decisões, de forma a confrontar os resultados reais com os planejados e decidir o que fazer. Planejamento e Controle são atividades interligadas. Uma planeja as ações e Metas e o outro assegura a execução e garantir os resultados. O controle pode operar em todas as fases da atividade da empresa.

98 . Os quatro tipos de padrões Tipos de Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

99 Administração da Produção. Módulo 4. Sistemas de produção. Previsão de demanda. Plano Mestre de Produção. Tecnologia de Processos Organização de Projetos e Sistemas Logísticos. Cadeias de suprimentos.

100 Mod.4 (PRODUÇÃO ARTESANAL (PRODUÇÃO EM MASSA (PRODUÇÃO ENXUTA MÉTODOS DE PRODUÇÃO

101 Trabalhadores altamente qualificados Ferramentas simples mas flexíveis Produz o que o cliente deseja: um item de cada vez Exemplos: móveis sob encomenda, trabalhos de arte decorativa, alguns poucos e exóticos carros esporte PRODUÇÃO ARTESANAL

102 Profissionais excessivamente especializados projetam produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados, utilizando máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa, que “despejam” produtos padronizados em quantidades enormes. Como o maquinário é caro e pouco versátil, suprimentos adicionais, trabalhadores extras e espaço extra asseguram a continuidade da produção (just in case) Quantidade tolerável de defeitos PRODUÇÃO EM MASSA

103 Combina as vantagens das produções artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez da segunda. Equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de produtos variados. Busca incessante da perfeição. PRODUÇÃO ENXUTA

104 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

105 Componentes do Diagnóstico Estratégico Análise das condições INTERNAS da empresa procura conhecer os PONTOS FORTES e FRACOS. * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil Tecnológico) Tecnologia da produção Sinergia do processo Tecnologia independente Pulverização do processo industrial (Gilete) Tecnologia férteis Aptidões ímpares (chips) Tecnologia da administração Funcionamento das atividades (técnicas mercadológicas)

106 * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Humanos) Ativo Vital - Capacidade de pensar, agir e produzir - Turnover - Mobilidade funcional - Plano de carreira * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Materiais) Três Grupos - Instalações (fábricas, escritórios, armazéns, etc.) - Equipamentos (computadores, máquinas, etc.) - Matérias-primas / Insumos Analisando estes pontos, encontram-se os pontos de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.: problemas de cash-flow

107 * NÚCLEO DE FORÇAS (Perfil dos Recursos Financeiros) -Representa o potencial da empresa em incorporar ao seu processo de produção outros recursos (humanos, materiais e tecnológico). -Representa a maior ou menor flexibilidade defensiva. * NÚCLEO DE FORÇAS (Aspectos Não-Econômicos) -Plano de carreira -Ética -Filantropia -Fusões -Imagem institucional (princípios e crenças) -Segurança no emprego -Responsabilidade social -Atitudes em relação aos riscos financeiros

108 Análise Externa Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que estão no ambiente e como usufruir dessas situações Principais Aspectos: Demográficos; Econômicos; Tecnológicos; Sociais; Político e Legal; Geopolítico; Ecológico Variáveis Espacial: Regional NacionalMundial Variáveis Temporal: Número de anos Estes aspectos compõem o cenário alternativo

109 MISSÃO Entendimento: 1.Declaração de princípios, valores, crenças e filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que servir. 2.É uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa. É a razão de ser da empresa

110 MISSÃO *A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de sua existência. Deve contemplar: -Clientes finais -Clientes intermediários -Clientes internos -Fornecedores -Sociedades -Todos os envolvidos com as atividades da empresa

111 METAS São os passos quantificados para atingir o objetivo meta

112 ESTRATÉGIAS Estratégia: É o ajustamento da empresa ao seu ambiente (ambiente em constante mutação) Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer deste destino. Estratégia é uma corrida para uma posição ideal É resolver os trade-offs da competição e escolher o que não fazer.

113 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Análise: -Posicionamento estratégico: relação ao futuro -Sobrevivência: Redução dos custos; Liquidação;... -Manutenção: Especialização; nicho;... -Crescimento: Inovação; joint-venture. -Desenvolvimento: Integração vertical; diversificação.

114 FORMULANDO ALTERNATIVAS * Quais as possíveis alternativas? * Fatores limitadores? * Quais alternativas mais competitivas? * Qual a importância de cada uma? * Qual a nova estratégia? Implantando a estratégia * A estratégia é suficientemente clara como instrumento * Rever o desempenho geral da empresa * Evitar choques

115 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS.MOD.6. Aspectos Gerais. Processo de Controle. Requisitos de controle Níveis e tipos de controles e, Controle Financeiro.

116 6.1. O QUE É UMA EMPRESA? As empresas são organizações que estão em constante interação com seus ambientes. As organizações, como classe especial de sistemas abertos, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham de outras propriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordo com seu ramo de atividade podem ser empresas: industriais, comerciais, de prestação de serviços ou agrícolas.

117 1. O QUE É UMA EMPRESA? 2. ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS E ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS 3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO 4. O QUE É E PARA QUE SERVE UM PROJETO DE NEGÓCIOS? 5. FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL

118 6.2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS Resultados MORAL PERFORMANCE O Ambiente COMPLEXIDADE DINÂMICA GRUPOS DE INFLUÊNCIA A Organização ESTRATÉGIA-ESTRUTURA SISTEMA DE RECOMPENSA O Grupo TOMADA DE DECISÕES AÇÕES O Gerente HABILIDADES GERENCIAIS GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS Cultura Hipóteses

119 6.2.1 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS Voltada para o ambiente externo e para o longo prazo Não repetitiva e criativa Profissionais altamente capacitados Auto-realização, curiosidade intelectual, autonomia Estilo gerencial participativo, decisões conjuntas Decisão intuitiva, com eventuais estudos analíticos Interna e curto prazo Repetitiva, programável e especificada nos mínimos detalhes Fator humano menos habilitado, automatização Voltadas para fatores econômicos Dependência da autoridade formal Uso de modelos quantitativos

120 6.2.2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS Assume riscos, tolera falhas Auto-avaliação e avaliação pelos pares Tecnologia complexa, próxima à fronteira do conhecimento Comunicação em todos os sentidos, verbal Risco mínimo Sistemas formais e critérios pré- determinados Tecnologia simples Comunicação em um único sentido, escrita

121 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS Organização virtual É uma rede de organizações independentes que agem como se fossem uma organização única. Integrador

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123

124 “ É a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.” Michael Hammer Reengenharia Características: - Colocam ênfase na satisfação do cliente - Usam processos de medida de eficácia - Têm foco nos processos de negócio - Fazem uso intensivo de trabalho de equipe - Mudam os valores e a crenças - Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos das empresas - Necessitam do empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.

125 Toda mudança organizacional traz consigo riscos e recompensas As formas mais comuns de mudança organizacional são a automação e a racionalização. Essas estratégias de movimentação e mudança relativamente lentas apresentam retornos modestos, mas pouco risco. Mudanças mais rápidas e abrangentes – como reengenharia e mudanças de paradigma – acarretam grandes recompensas, mas comportam substanciais chances de fracasso. Alto Baixo Baixo Alto Risco Mudanças de paradigma Reengenharia Racionalização Automação

126 Automação : Aceleração do desempenhoAutomação : Aceleração do desempenho Racionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientesRacionalização de procedimentos: Simplificação de procedimentos operacionais, eliminando gargalos óbvios, de modo que a Automação possa efetivamente tornar os procedimentos de operação mais eficientes Reengenharia de processos de negócios: processos são analisados, simplificados e reprojetados.Reengenharia de processos de negócios: processos são analisados, simplificados e reprojetados. Mudanças de paradigma : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si.Mudanças de paradigma : envolve repensar a natureza do negócio e a natureza da organização em si. Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.Ex. O sistema de almoxarifado sem estoque de uma empresa, transformou esta em parceira de trabalho de hospitais e em gerente de suprimentos de seus clientes.

127 As soluções emergentes Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.

128 As bases da Reengenharia REENGENHARIA ProcessosPessoasTecnologias Indicadores estratégicos que mostram a necessidade de ação de Reengenharia: - Percepção que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servico; - Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais; - Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados; - Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis; - Mudanca do mercado; - Novas regras de concorrência / novos concorrentes; - Perda de mercado; - Novas tecnologias.

129 Fases de um Processo de Reengenharia: Fase 1- Posicionamento para a mudança Fase 2- Identificação dos processos Existentes Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança. Identifica os processo existentes e o motivo dos mesmos serem aplicados assim. Fase 3- Recriação dos processos Fase 4- Transição para o novo sistema Definição do posicionamento estratégico, constatação das razões e objetivos da mudança. É efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.

130 Principais Objetivos da Reengenharia de Processos Aumento da qualidade; Redução dos custos e aumento da eficiência operacional; Melhoria dos serviços e retorno do cliente; A empresa se torna mais competitiva. Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : - Visão - Capacidades - Incentivos - Recursos - Plano de ação Chaves para o sucesso de uma Reengenharia É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de: - pessoas - produtos/serviços - processos - instalações - cultura - clientes

131 Exercício: A reengenharia da Casa de Flores A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los por processos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e os despachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, pois requeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. A reengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruir o plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresas de entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa do cliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões e dispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado leva apenas dois dias. Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.

132 3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO O que é necessário considerar nos novos Projetos Empresariais ?

133 Estratégia de parceria Gestão por objetivos Autonomia na gestão de recursos Descentralização do poder Diminuição dos níveis hierárquicos Relações externas Competências principais Estrutura organizacional flexível 2 ORGANIZAÇÕES INOVATIVAS Desenhando a organização virtual

134 Novos Projetos Empresariais 1. Definição de um modelo de negócio 2. Ter clara uma visão 4. Expressar missão 5. Estrutura organizacional flexível 6. Princípios que incentivem a inovação 7. Lideranças múltiplas 8. Ampla rede de relacionamentos 9. Posicionamento estratégico 3. PLANEJAMENTO DA EMPRESA X PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

135 4. O QUE É E PARA QUE SERVE UM PN? FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 1.As Pessoas Envolvidas 2. A Oportunidade em si 3. O Contexto 4. A Questão Risco-Recompensa FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 1.As Pessoas Envolvidas 2. A Oportunidade em si 3. O Contexto 4. A Questão Risco-Recompensa

136 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL Sem a equipe certa nenhum dos outros aspectos têm importância. Investidores investem nas pessoas, não nas idéias. O que elas conhecem? Quem elas conhecem? Até que ponto elas são conhecidas? Investidores valorizam dirigentes que já estejam no ramo há algum tempo. O empreendimento pode ser novo mas as pessoas não. As pessoas envolvidas

137 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 2. A Oportunidade Investidores buscam mercados de crescimento rápido: O mercado para o produto é grande ou está crescendo? É, ou poderá ser, um setor estruturalmente atraente? Como o negócio conseguirá lucro suficiente? Como a empresa criará e lançará os produtos ou serviços no mercado?.

138 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 2. A Oportunidade Como o empreendimento pretende expandir sua gama de produtos, sua base de clientes ou sua abrangência geográfica? Cobrir cuidadosa e completamente a concorrência. Expressar o que a equipe empreendedora sabe que terá de enfrentar de bom e de ruim.

139 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 3. O Contexto Ambiente macroeconômico - nível de atividade econômica; - inflação; - taxas de câmbio e de juros; - regulamentações governamentais; - leis (impostos, tecnologia, etc.). Uma mudança no contexto pode tornar um negócio interessante, e vice-versa. Relacionar como mudanças no contexto poderão afetar o negócio positiva ou negativamente (mostrar o conhecimento).

140 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 4. O Risco e a Recompensa Um bom plano é visto como uma fotografia do futuro. Mostra as pessoas, a oportunidade e o contexto sob vários ângulos. Oferece uma história plausível e coerente do que pode acontecer. Focaliza possibilidades de ação e reação. Ele deve sempre considerar aspectos negativos como: - saída de um líder; - reação agressiva de um concorrente; - falta de insumos e materiais, - recessão econômica,etc.

141 5 FATORES FUNDAMENTAIS NA ANÁLISE DE UM PLANO EMPRESARIAL 4. O Risco e a Recompensa O que a empresa espera FAZER no futuro? Os investidores se sentem muito melhor com relação ao risco se o plano discutir o final do jogo (onde se quer chegar).

142 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 1.Dados sobre o empreendimento 2. Descrição do negócio 3. O mercado 4. A concorrência 7. Fornecedores 5. Descrição dos produtos / serviços do empreendimento 6. Preço

143 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 8. Processo produtivo 9. Plano de marketing / comercial 10. Custos 11. Investimentos 14. Aspectos organizacionais 12. Demonstrativo de Resultados 13. Fluxo de caixa

144 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 15. Plano Financeiro 16. Parceiros 17. Empreendedores 18. Fases do empreendimento 21. Anexos 19. Visão do futuro 20. Resumo do empreendimento (Sumário Executivo)

145 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 1. O empreendimento Nome do empreendimento: Sócios: Endereço: Fone: Pessoa de contato: Data de apresentação: Constituição Jurídica: Outras informações relevantes:

146 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 2. Descrição Geral do Negócio 1.Que tipo de negócio pensa estabelecer? 2. Que produtos/serviços pensa oferecer? 3. Que mercado pensa atender, qual o seu tamanho e possibilidade de satisfazê-lo? 4. Por quê você definiu este produto/serviço e respectivo mercado? 5. Por quê você acredita no sucesso deste empreendimento? 6. Existem chances de crescimento deste mercado?Quais são elas?

147 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 2. Descrição Geral do Negócio 1. Descrição do Negócio: 2. Descreva os pontos positivos e negativos do negócio: 3. Expectativa de Apoio da Incubadora:

148 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3. O Mercado 1. Qual é o seu grande mercado e em que segmento pode competir de melhor forma? 2. O que está acontecendo com este segmento, está crescendo? 3. Como é a distribuição geográfica deste mercado? 4. Flutuações sazonais de demanda afetam o mercado? 5. Defina o valor deste mercado. 6. Quais as empresas líderes deste mercado, qual a participação delas (%) global no setor?

149 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3. O Mercado 7. Quem comanda os nichos de seu interesse? 8. Por que seu produto terá preferência em relação aos outros do mercado? 9. A localização de sua empresa será um fator importante para ter acesso aos seus clientes (reduzirá custo de distribuição, proximidade com clientes,proximidade com concorrentes). 10. Descrição do Mercado: 11. Descreva os pontos positivos e negativos em relação ao mercado:

150 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado População é um conjunto de indivíduos (ou empresas) com uma ou mais características similares. Amostra é uma parcela representativa da população. É necessário identificar quem é a população alvo da pesquisa, efetuando uma segmentação demográfica.

151 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado O cálculo do tamanho da amostra depende de algumas variáveis que influenciam na sua formulação: Tamanho da população: quanto maior for a população, maior será a amostra. Quantidade tolerável de erro amostral: o erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa podem variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas (também chamados de “freqüências”) podem variar para mais 5% ou menos 5%. Homogeneidade: variação da população em relação às características de interesse da pesquisa: quanto mais homogênea é a população, menor é a amostra necessária para representá-la.

152 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado NÍVEL DE CONFIANÇA (Diferentes tabelas) É uma medida estatística que indica a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se se a pesquisa for realizada novamente. O patamar de 95% é normalmente utilizado em pesquisas de mercado. SPLIT Indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade da população. 50/50 indica muita variação entre as respostas (heterogêneas) 80/20 indica menor variação entre as respostas (homogêneas)

153 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado Elaboração de um Questionário Dados Demográficos: as primeiras perguntas do questionário. São elas que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que você pretende entrevistar. Dados Objetivos: são as respostas de que realmente precisamos no questionário. Dados de Checagem: são os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por exemplo), e que permitirão um eventual contato posterior para obter outras informações.

154 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado · Escalas Nominais: atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas, com o objetivo de simplesmente contar as respostas obtidas. Por exemplo: ( ) Masculino ( ) Feminino · Escala Ordinal: atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as respostas. ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo Escalas de Intervalo ou de Razão: são atribuídos valores numéricos às variáveis, permitindo ao entrevistado perceber as diferenças entre as medições. Ponto de partida absoluto, igual a zero. ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

155 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado · Consolidando os Resultados Processo de an á lise dos dados. A tabula ç ão nada mais é que a consolida ç ão dos resultados em freq ü ências, ou seja, realizar a contagem do n ú mero de respostas para cada alternativa de cada pergunta, determinando assim a “ opinião m é dia ” da amostra – que, se foi delimitada segundo os cuidados mencionados anteriormente, valem para toda a popula ç ão. O mais interessante é realizar a contagem das respostas para cada item e transform á -las em percentuais relativos ao n ú mero total de respostas. Ex: Num universo de 30 entrevistados, 60% responderam “ Sim ” e 40% responderam “ Não ”.

156 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 3.1 Estudo de Mercado · Pesquisa Qualitativa (Perguntas abertas) 1) Ler todas as respostas para assegurar-se de ter recebido toda a informa ç ão que foi coletada, anotando o que achar mais importante. 2) Codificar as questões: agrupar as respostas de acordo com sua semelhan ç a sob c ó digos ( “ a ”, “ b ”, “ c ”...) para depois efetuar a contagem e obter as freq ü ências percentuais, que permitirão uma an á lise similar à s outras questões. Avaliar os resultados de forma neutra Outras técnicas: Focus Group (grupo focal) Técnica Delphi

157 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 4. A Concorrência 1. Quais são os concorrentes diretos de seu empreendimento (quantifique-os, listando alguns nomes mais significativos)? 2. Identifique negócios que competirão de alguma forma com seu produto/serviço. 3. Qual o tamanho de seus concorrentes? 4. Procure determinar o volume de vendas dos principais concorrentes, o número de empregados e número de filiais. 5. Procure determinar a lucratividade dos concorrentes, se estão ganhando (quanto?) ou se estão perdendo (quanto?) nos últimos anos e porquê?

158 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 4. A Concorrência 6. Verifique cada concorrente nos seguintes pontos: estratégia de preço; estratégia de distribuição; estratégia de assistência técnica; conceito de qualidade dos seus produtos/serviços no mercado; métodos de venda; termos de crédito/volume de desconto; localização; meios de propagação e promoção; Descrição da Concorrência: Descreva os pontos positivos e negativos em relação à concorrência:

159 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5. Descrição dos Produtos / Serviços Para cada produto/serviço de sua empresa explique: 1. Descreva a tecnologia empregada e o nível de domínio e atualização pela empresa (estado da arte nacional e internacional). 2. Qual o estágio atual de desenvolvimento (teórico, protótipo/projeto piloto ou completo)? 3. Explique a função/aplicação do produto/serviço. 4. Explique se o produto/serviço fornece uma solução tecnicamente mais inovadora/competitiva para algum problema específico do mercado, quando comparado com os da concorrência..

160 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5. Descrição dos Produtos / Serviços 5. Avalie as vantagens sobre a concorrência. 6. Avalie as desvantagens sobre a concorrência. 7. Qual o grau de proteção intelectual do produto/serviço. Caso não tenha, qual o motivo? 8. Existem normas técnicas e legislações especificas que regulamentam o produto? 9. Existe necessidade de homologação do produto junto a alguma instituição? Quais as implicações na consolidação de seu empreendimento?

161 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5. Descrição dos Produtos / Serviços 10. O produto ou seu processo de fabricação podem gerar impactos/riscos de agressões ao meio ambiente ou à qualidade de vida? Descrição do Produto : Descreva os pontos positivos e negativos do produto:

162 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços O que deve ser projetado em um produto ou servi ç o Segundo Slack (1997), qualquer produto ou serviço produzido deverá considerar três aspectos: · um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados pelo consumidor; · um pacote de produtos e serviços "componentes", que proporcionam os benefícios definidos no conceito; · um processo pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços "componentes".

163 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços Descri ç ão dos produtos ou servi ç os Ao descrever os seus produtos/serviços, deixe claras suas vantagens e benefícios em relação aos concorrentes, pois essas informações são de fundamental importância para uma análise da viabilidade de seu projeto. Estabeleça os fatores com que seu produto/serviço pretende se diferenciar..

164 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços Processo de Produ ç ão A definição de um processo produtivo deve descrever, segundo uma lógica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformação, identificando toda agregação de valor envolvida na constituição do produto. Isso envolve definir o conjunto de atividades que se combinam para fazer alguma coisa, considerando uma série de fatores como equipamentos, matéria-prima, insumos, trabalhadores, infra-estrutura e outros.

165 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços Processo de Produ ç ão - Fluxograma A elipse representa o início de um processo OPERAÇÃO O quadrado representa os diversos passos que existem numa rotina. A identificação da operação é registrada no interior do símbolo. A seta é usada para indicar o sentido e a seqüência das fases do processo. É utilizada também, para movimentar de um símbolo a outro. Indica o sentido do fluxo O losango significa decisão a ser tomada e determina o caminho a seguir entre os vários possíveis. A identificação das alternativas INÍCIO DECISÃO FIM A elipse representa o fim de um processo.

166 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços Elaboração de um Fluxograma ETAPAS ATIVIDADES RESPONS Á VEL

167 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 5.1 Descrição dos Produtos / Serviços A Elaboração de um Fluxograma Permite Também:  A definição das atividades de autocontrole necessárias para garantir a qualidade do produto. Relacionar para cada etapa do processo: As máquinas, equipamentos e instrumentos necessários; Os móveis e utensílios a serem utilizados no processo. Os espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo. As matérias-primas, materiais secundários e de embalagem necessários em cada etapa. O arranjo físico do processo.

168 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 6. Preço 1. Os preços de seus produtos serão competitivos se comparados com os da concorrência? Porquê? 2. Qual será a estratégia de preços utilizada por sua empresa na introdução de produtos no mercado (principalmente para o primeiro produto) e porquê? ( ) Preço existente no mercado interno. ( ) Preço dado por similares importados. ( ) Preço fixado pelo setor público. ( ) Preço em função do custo de produção. ( ) Preço estimado em função da demanda. ( ) Outros (especificar): Descrição do Preço: Descreva os pontos positivos e negativos do preço:

169 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 7. Fornecedores 1. Onde estão localizados os fornecedores? 2. A empresa necessitará de insumos importados? 3. O empreendimento terá dificuldade em obter insumos? Por quê? 4. Haverá algum problema relacionado a prazo de entrega e quantidade mínima? 5. Existe necessidade de qualificação de fornecedores? 6. Relacione as dificuldades que espera encontrar com relação a: componentes mecânicos componentes eletrônicos softwares serviços

170 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 7. Fornecedores 7. Descrição dos Fornecedores: 8. Descreva os pontos positivos e negativos em relação aos fornecedores:

171 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 8. Processo Produtivo Estabeleça o fluxograma de produção de sua empresa e analise para cada etapa do processo produtivo: 1. Onde estão localizados os gargalos do processo produtivo e como poderão ser solucionados? 2. O fluxo de produção é adequado para atender sua carteira de produtos/clientes? 3. Haverá necessidade de contratar empresas /consultores para desenvolver/solucionar alguma atividade/problema nas etapas do seu processo de produção?

172 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 8. Processo Produtivo 4. Número de funcionários previstos para atender sua linha de produção? 5. Qual a sua necessidade de espaço físico para este sistema produtivo? 6. Necessitará de algum apoio da incubadora? 7. Descrição do Processo Produtivo: 8. Descreva os pontos positivos e negativos do processo produtivo:

173 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 9. Plano de Marketing 1.Quem são seus clientes potenciais e onde estão localizados? 2. Como pretende atrair os clientes e se manter no mercado? 3. Que canais você utilizará para atingir seus clientes? 4. Como promoverá suas vendas? Por quê? 5. Quem são seus melhores fornecedores? Por quê? 6. Como, quando e quanto sua empresa investirá em publicidade? 7. Qual será seu sistema de distribuição / comercialização de produtos? 8. Você incluirá estes custos no seu preço de vendas?

174 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 9. Plano de Marketing 9. Como será seu sistema de assistência técnica? 10. Este sistema de assistência técnica não elevará significativamente os custos de sua empresa? 11. Quem são as pessoas que realmente decidem pela compra de seu produto ou influenciam na decisão da compra? 12. Como sua empresa pode descobrir quem são estas pessoas e utilizá-las para auxiliar nas vendas de seus produtos? 13. Qual é a potencialidade de vendas de cada produto ou serviço? 14. Faça uma estimativa de vendas para cada produto.

175 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 9. Plano de Marketing 15. Plano de Marketing/Comercial: 16. Estimativa de venda de cada produto: 17. Estimativa de Venda PRODUTO 18. Potencial de vendas de cada produto (qtid/mês): 19. Descreva os pontos positivos e negativos do seu sistema comercial :

176 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 10. Custos 1.Determine para cada produto uma estimativa dos custos que estarão diretamente envolvidos na produção do bem. (Custo variável) 2. Determine os custos que sua empresa terá mensalmente, vendendo ou não. (Custo fixo) 3. Confirme se o preço de venda previsto para seu produto poderá ser praticado, se comparando ao da concorrência. 4. Qual o grau de confiabilidade dessas previsões? 5. Comente quais os custos críticos do empreendimento.

177 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 10. Custos 6. Como está o retorno/lucro esperado do empreendimento comparado às margens praticadas pela concorrência? 7. Custo do produto: Custos variáveis: Custos fixos: Custo Total Custo unitário de fabricação 8. Descreva os pontos positivos e negativos em relação a custos:

178 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 11. Investimentos 1. Especificar a infra-estrutura disponível e a adquirir, necessária para o desenvolvimento do empreendimento, indicando o período de aquisição e o valor dos itens: 2. Investimentos (US$): Máquinas/equipamentos/softwares, etc.: Descreva os pontos positivos e negativos em relação a necessidade de investimentos:

179 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 11.1 Investimentos Iniciais Os investimentos físicos são aqueles destinados à compra de máquinas e equipamentos, instalações e veículos, móveis e utensílios, equipamentos de informática e obras civis – ou seja, aquisição de ativos para o negócio. Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de capital de giro para o negócio. O capital de giro é o montante de recursos em dinheiro necessários ao funcionamento normal da empresa: compra de matéria-prima, financiamento de vendas, operações a descoberto....

180 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 11.1 Investimentos

181 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 11.2 Custos Custos Fixos: são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa. Custos variáveis: são aqueles cuja variação é diretamente proporcional à variação das receitas da empresa – ou seja, a cada momento em que as vendas da empresa sofrem um acréscimo ou redução, o mesmo ocorre com esse grupo de custos.

182 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 11.2 Custos Os custos de manutenção, depreciação e seguro são os chamados custos de proteção do investimento. São todos fixos, e têm uma última particularidade que os diferencia dos demais: são chamados de “custos não- caixa”, pois não implicam no pagamento de obrigações mensais, mas apenas no provisionamento desses recursos.

183 CUSTOS DE PROTEÇÃO DO INVESTIMENTO ItemValorDepreciaçãoManutençãoSeguro Total%R$% % Obras Civis 3,5% 1,5% 1,0% Instalações 5,0% 3,0% 2,5% Móveis e Utensílios 10,0% 3,0% 2,5% Máquinas e Equipamentos 15,0% 4,5% 3,5% Equipamentos de Informática 25,0% 5,0% 3,0% Veículos 15,0% 5,0% 4,0% Total ValorItemDepreciação Manutenção Seguro

184 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL Rateio de= Custos Fixos Custo Fixo Total / (ano) Quantidade de unidades vendidas (ano) Custo Unitário Variável de Mão-de-Obra Custo Variável de Mão-de-Obra Produção Total Custo Unitário Variável de Matéria-Prima ou CMV Custo Variável Matéria-Prima ou CMV_ Produção Total 11.2 Custos

185 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL ItemValor Rateio de Custos Fixos+ Custo Unitário de Matéria-Prima ou CMV + Custo Unitário de Mão-de-Obra+ Custo Unitário de Produção= Custo Unitário de Produção (CUP): valor gasto para fabricar (e não para vender) cada unidade fabricada ou comercializada na empresa.

186 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL Preço de Venda PVU = _________CUP__________ 1- (CC + ML)  PVU: Preço de Venda Unitário final ao consumidor;  CUP: Custo Unitário de Produção, calculado no item anterior;  CC : Custo de Comercialização. Demonstra quanto sua empresa gasta para vender cada unidade;  ML : Margem de Lucro bruta (antes do imposto de renda).

187 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL O Custo de Comercialização (CC)  Custo de Divulgação;  Comissões sobre as Vendas; Previsões para perdas;  Fretes;  Impostos sobre a Venda:  normalmente, o ICMS,  o ISS ou o IPI. ICMS17% PIS0.65% COFINS2% COMISSÃO3% (=) CUSTO DE COMERCIALIZAÇÃO 22.65%

188 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL Receita / Faturamento  Receita Anual= Preço de Venda Unitário x Quantidade de unidades vendidas (ano)

189 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL Demonstrativo de Resultados  Receita de Vendas (-) Custos de comercialização (impostos) (=) Receita Líquida (-) Custo direto / variável (=) Lucro Bruto (-) Comissões s/vendas (-) Custos Fixos (=) Lucro Líquido antes do IR (-) Provisão para IR 35% (=) Lucro líquido após IR

190 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL Indicadores Financeiros Lucratividade=__Lucro Líquido_ Receita Total x100 Rentabilidade=___Lucro Líquido___ Investimento Total x100 PRI=Investimento Total Lucro Líquido PE $$$ = ___________CFT______________ 1 - Custo Variável Total Faturamento

191 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 12. Aspectos Organizacionais 1.Como será a estrutura organizacional do empreendimento (os responsáveis) nas áreas abaixo e indique a experiência do responsável no mesmo setor: 2.Administração financeira. Administração produção. Administração de P&D / Projeto. Administração comercial. Administração de suprimento. Administração operacional. 3. Defina a quantidade total de empregados por trimestre e sua função na empresa.

192 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 12. Aspectos Organizacionais 4. Descrição dos aspectos organizacionais: 5. Descreva os pontos positivos e negativos em relação aos aspectos organizacionais:

193 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 13. Plano Financeiro 1.Que volume de vendas necessitará para obter lucros durante os primeiros 10 trimestres? 2. Quais serão suas fontes financeiras potenciais? 3. Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores? 4. Como serão assegurados recursos financeiros mínimos à empresa? 5. Como será a participação societária dos sócios na empresa?

194 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 13. Plano Financeiro 6.Elabore uma previsão de entrada e saída de recurso, utilizando os dados já apontados anteriormente neste documento. 7. Qual o grau de confiabilidade dessa previsão? 8. Comente os fatores críticos na estruturação desse fluxo de caixa.

195 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 14. Parceiros 1.A empresa pretende desenvolver alguma parceria comercial / tecnológica/financeira e de suporte administrativo? Com que objetivo? 2. Como pretende implementá-la(s)? 3. Já existe algum parceiro em vista? 4. Quando pretende efetivar cada parceiro? 5. Descrição da Parceria: 6. Descreva os pontos positivos e negativos em relação a parceria:

196 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 15. Empreendedores 1. Anexe ao presente Plano o Curriculum Vitae dos empreendedores. 2.Qual a experiência dos empreendedores como empresários? 3..Qual a experiência dos empreendedores no desenvolvimento de produtos / processos? 4. Como o grupo se avalia quanto à capacidade empreendedora? Os pontos fracos de um são compensados pelos fortes de outro? 5.Quais as principais motivações para criar este empreendimento?

197 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 15. Empreendedores 6.A que nível a equipe dispõe do conjunto de aptidões gerências necessárias para a condução ideal do negócio? 7. Quais as principais barreiras / ameaças que o empreendimento identifica como particularmente difíceis de ultrapassar e como pretende agir? 8. Quais os motivos que o levaram a pleitear uma vaga no Incubadora? 9. Descrição dos Empreendedores: 10.Descreva os pontos positivos e negativos dos empreendedores:

198 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 1. Implantação. Tempo necessário para a implantação do empreendimento no CELTA. Entre as atividades desenvolvidas nesta fase, estão: Legalização do empreendimento: Alvará de funcionamento, registro na Junta Comercial, notas fiscais, conta corrente e carteira de cobrança, registro de assinatura dos sócios no cartório, etc.; Infra-estrutura: Instalações físicas em geral, mudança, contratação de pessoal, etc.; Operacionalização.

199 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 2. Crescimento. Tempo necessário para o empreendimento se consolidar técnica e financeiramente. Nesta fase o empreendimento deverá alcançar: Atendimento às normas técnicas exigidas; Instalações laboratoriais; Recrutamento/treinamento de R. H.; Processo de homologação e/ou cadastramento do produto; Aperfeiçoamento do produto; Identificação de clientes;

200 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 2. Crescimento. Estratégia de comercialização; Capitalização do empreendimento; Reavaliação da viabilidade do empreendimento; Aperfeiçoamento das instalações físicas; Espaço físico; Apoio administrativo.

201 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 3.Consolidação. Fase em que o empreendedor deve se ater ao fortalecimento econômico da empresa, visando sua transferência para instalações próprias definitivas. Observe os itens que seguem: Instalações laboratoriais; Recursos humanos; Produtos em desenvolvimento; Treinamento R. H.; Aperfeiçoamento do produto; Inovação do processo produtivo;

202 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 3.Consolidação. Novos clientes e consolidação dos atuais; Necessidades de capital e fontes de recursos humanos; Revisão da estratégia de comercialização; Capitalização do empreendimento; Apoio administrativo; Projeto de instalações próprias; Imobilização (terreno)

203 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 4. Liberação: Fase em que a empresa deve estar apta para a transferência em definitivo para suas instalações próprias. Nesta fase, ao invés de obter subsídios, passa a pagar sobretaxas. Também, o empreendedor deve concentrar-se nas atividades eventualmente não completadas nas fases anteriores e transferir em seguida a sua empresa.

204 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 16. Fases do Empreendimento 5. Qual o tempo provável de desenvolvimento de cada fase do empreendimento, considerando todos os dados citados anteriormente? Tempo provável de desenvolvimento das fases: Fases Meses Implantação (IPL) Crescimento (CCM) Consolidação (CSL) Liberação (LBR) Total Justificativa:

205 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 17. Visão do Futuro 1. Como você imagina/descreverá sua empresa nos próximos 5 anos? 2. Como espera que a Incubadora contribua para consolidar esta visão?

206 6 ESTRUTURA DE UM PLANO EMPRESARIAL 18. Resumo do Empreendimento (Sumário Executivo) No espaço abaixo, faça um resumo de seu empreendimento, introduzindo objetivos, áreas de interesse, produtos, mercado, concorrentes, metas e quando serão alcançados. (Dados para divulgação) 19. Anexos Inserção de documentos, currículos, reportagens, ou qualquer outro material que dê sustentação ao que foi exposto ao longo do projeto.

207 ´Módulo 7. Administração de Recursos Humanos. O Sistema Organizacional como um fator do todo. As funções de um Administrador. Estilos de Direção. Liderança Gestão da Qualidade de Vida Ferramentas de Apoio para o sistema de Qualidade Total.

208 O QUE FAZIA O RH TRADICIONAL?

209 Como são chamadas as pessoas em sua empresa? Mão- de- obra. Operário; Trabalhador; Empregado; Funcionário; Recursos Humanos Colaborador Parceiro Talento Humano Capital Humano ou Capital Intelectual.?

210 Gestão de Pessoas ONTEM: Gerência. Comando Objetivos Organizacionais. Método e eficiência. HOJE. Liderança. Treinador e Mentor. Objetivos Organizacionais e Individual. Eficácia e Resultado.

211 O velho conceito de empresa : A empresa é um conjunto integrado e coeso de recursos no sentido de alcançar objetivos organizacionais. (Era Industrial ) Conc.1

212 O novo conceito de empresa : A empresa é um conjunto integrado e coeso de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. (Era da Informação)

213 As cadeias, jaulas redomas e prisões. VISÃO DE EMPRESA- ERA INDUSTRIAL

214 Pessoa

215 Cargo

216 Pessoa Cargo Estrutura

217 Pessoa Cargo Estrutura Cultura Organizacional Estilo de Gestão

218 Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Mantendo Pessoas Desenvolvendo Pessoas Monitorando Pessoas Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoal Seleção de Pessoal O que as pessoas deverão fazer: Orientação das Pessoas Modelagem do Trabalho Avaliação do Desempenho Como manter as pessoas no trabalho Higiene e Segurança Relações com Empregados Qualidade de Vida no Trabalho Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remuneração Benefícios e Serviços Como saber o que fazem e o que são: Sistema de Informação Gerencial Bancos de Dados Recompensando Pessoas Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Educação Corporativa Aprendizagem Programas de Mudanças Os Processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas

219 Os Processos de Gestão de Pessoas

220 Relações Humanas Homem Social Necessidades Humanas Motivação Liderança Comunicação Organização Informal Dinâmica de Grupo

221 Necessidades Humanas Necessidades fisiológicas : necessidades primárias e pertinentes a todos os animais Necessidades psicológicas : necessidades secundárias, pertinentes aos homens (afeição, aceitação, segurança íntima,participação, etc) Necessidades de auto realização : decorrem da educação e cultura da pessoa, realizar o seu próprio potencial

222 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

223 Satisfeitas as necessidades fisiológicas, tendem a assumir maior prioridade as de segurança: preservação, afastamento do perigo físico e do risco de privação das necessidades básicas. NECESSIDADESDE SEGURANÇA NECESSIDADES DE SEGURANÇA

224 NECESSIDADES SOCIAIS Satisfeitas as necessidades de segurança, a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades sociais: participação, identificação com os seus iguais, formação de famílias, grupos de amigos, equipes, associações, etc.

225 Satisfeitas as necessidades sociais, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de status e estima: necessidades do ego, amor- próprio, reconhecimento do valor por si mesmo, e através do respeito alheio. NECESSIDADES DE STATUS E ESTIMA

226 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO Satisfeitas as necessidades de status e estima, a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de auto-realização: atingir o máximo do potencial individual, tornar-se aquilo que se é capaz, dar uma contribuição efetiva para a sociedade e o país.

227 Motivação Homem social e não homo economicus Recompensas sociais, simbólicas Ciclo Motivacional : Equilíbrio Estímulo ou incentivo Necessidade TensãoComportamento ou ação Satisfação

228 FISIOLÓGICAS / BÁSICAS SEGURANÇA SOCIAIS STATUS E ESTIMA AUTO REALI- ZAÇÃO Quero contribuir com valor Quero ser reconhecido Quero ser aceito pelo grupo Quero continuar existindo no futuro Quero existir

229 EQUILÍBRIO ESTÍMULO NECESSIDADE TENSÃOBARREIRA SATISFAÇÃO FRUSTRAÇÃO / COMPENSAÇÃO MORAL ALTO MORAL BAIXO FANATISMOEUFORIA ATITUDES POSITIVAS SATISFAÇÃOOTIMISMOCOOPERAÇÃOIDENTIFICAÇÃO ATITUDES NEGATIVAS INSATISFAÇÃOPESSIMISMOOPOSIÇÃO MÁ VONTADE DISPERSÃOAGRESSÃO COMPORTAMENTO OU AÇÃO Motivação Ciclo Motivacional –Motivação e Atitude

230 . Etapas do ciclo motivacional. Satisfação Necessidade Equilíbrio Estímulo ou incentivo Comportamento ou ação Tensão

231 RECRUTAMENTO DE PESSOAS INTERNO ? ou EXTERNO ?

232 RECRUTAMENTO DE PESSOAS MERCADO DE TRABALHO OFERTA PROCURA QUAL O FUTURO DO EMPREGO ?

233 TIPOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO BANCO DE DADOS Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de Recrutamento ESCOLAS, UNIVERSIDADES e AGREMIAÇÕES INDICAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS ARQUIVOS DE CANDIDATOS CARTAZES ou ANÚNCIOS

234 TREINAMENTO “(...)processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.(...)meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.(...)”

235 As Etapas do Processo de Treinamento

236 OBJETIVOS DE UM TREINAMENTO 1.Transmissão de Informações : aumentar o conhecimento das pessoas; 2.Desenvolvimento de Habilidades : melhorar as habilidades e destrezas; 3.Desenvolvimento de Atitudes : desenvolver/modificar a forma de proceder; 4.Desenvolvimento de Conceitos : elevar o nível de abstração;

237 PROCESSO DE TREINAMENTO Diagnóstico : levantamento de necessidades Desenho : elaboração do programa de treinamento (quem, como, em que, onde, quando) Implementação : aplicação e condução do programa Avaliação : verificação do resultado do treinamento

238 Custos de reposição em função da rotatividade

239 MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES Análise organizacional – diagnóstico organizacional - missão, visão e objetivos estratégicos; Análise das pessoas – identificação dos comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos; Análise dos cargos– exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos; Análise do treinamento– objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

240 Desenho do Programa de Treinamento Para que treinar? Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar ? Por quem? Onde treinar? Quando treinar?

241 TÉCNICAS DE TREINAMENTO Quanto ao uso : –Orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador) –Orientadas para o processo (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos) –Mistas – conteúdo e processos – (estudo de casos, jogos e simulações, conferências, técnicas on-the-job)

242 TÉCNICAS DE TREINAMENTO Quanto ao tempo (ÉPOCA) : –Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de integração à empresa) –Após o ingresso na empresa (treinamento no local de serviço ou fora do local de trabalho – fora ou no horário de serviço).

243 TÉCNICAS DE TREINAMENTO Quanto ao local : –No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos) –Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painéis, casos, dramatização,debates, simulações, jogos).

244 AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO NÍVEL ORGANIZACIONAL (aumento da eficiência e eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, maior satisfação do cliente, facilidade de mudanças e inovações, envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento) NÍVEL DAS PESSOAS (redução da rotatividade e absenteísmo, elevação dos conhecimentos, mudanças de atitudes e comportamentos, melhoria da qualidade de vida no trabalho) NÍVEL DO CARGOS (adequação pessoas X cargo, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução nos índices de acidentes e de manutenção de máquinas e equipamentos ). NÍVEL DO TREINAMENTO (alcance dos objetivos do treinamento, retorno dos investimentos efetuados em treinamento)

245 MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO Critérios orientados para o Método : Nº de candidatos apresentados. Nº de candidatos qualificados apresentados. Custo por candidato. Tempo requerido para gerar candidatos. Custo por admissão. Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade, etc.)

246 Título do Cargo: Diretor de Recursos Humanos Família do Cargo: Recursos HumanosDivisão: Pesquisa e Desenvolvimento Farmacêutico Descrição do Cargo: Assume a responsabilidade pela direção da equipe de apoio de Recursos Humanos na empresa. Oferece consultoria aos gerentes para avaliar e desenvolver estratégias para implementação da mudança. Assegura o alinhamento com as diretrizes corporativas e regulatórias. Assegura a oferta e integração de serviços das múltiplas disciplinas de RH para apoiar as operações da empresa. Desenvolve estratégias para alinhar a divisão aos objetivos de negócios. Administra a função de relações com empregados na empresa, proporciona apoio em compensação e excelência no desempenho. Assume a responsabilidade de proporcionar apoio aos grupos de clientes internos, envolvendo aproximadamente 750 funcionários. Gerencia relações com empregados e suporte de recrutamento diretamente e através de um staff de 8 especialistas. Proporciona liderança e planejamento estratégico quanto a relações com empregados em: compensação, sistemas de RH, consultoria interna, excelência no desempenho, treinamento, diversidade, higiene e segurança. Descrição de Cargo de um Diretor de RH

247 Descrição de Cargo de um Diretor de RH Habilidades/Requisitos de experiência: Conhecimento das operações farmacêuticas e de pesquisa e desenvolvimento biológico, mais de 10 anos de experiência progressiva em liderança de RH em múltiplas disciplinas de RH. Experiência neste nível deve incluir aplicações domésticas e internacionais. Habilidade demonstrada para negociar eficazmente com os gerentes de linha para alcançar simultaneamente objetivos de RH e objetivos do negócio. Habilidades de relações com empregados. Habilidades demonstradas de liderança. Experiência prévia em gestão de projetos. Requisitos educacionais: Grau universitário indispensável. Grau pós-universitário preferível.

248 O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo.

249 . Exemplo de descrição de cargo.

250 . Recrutamento interno e externo.

251 O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Senão vejamos: 1. Aproveita melhor o potencial humano da organização. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 5. Não requer socialização organizacional de novos membros. 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 7. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. PRÓS E CONTRAS : Recrutamento Interno.

252 Contras: 1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. 5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua

253 . As diferenças entre recrutamento interno e externo.

254 O Recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens. Prós: 1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. 2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. 5. Incentiva a interação da organização com o MRH. 6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. PRÓS E CONTRAS : Recrutamento Externo.

255 Contras: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. 4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

256 Exemplo de Curriculum Vitae Ademar de Souza Ricardo 27 anos Área Pretendida: Gerência Financeira BrasileiroSolteiro Nascido em 18/10/1973 – Ribeirão Preto - SP Rua Prudente de Moraes, Apto São Paulo - SP Fone: (011) A. Objetivos Pretendidos: Gerência Financeira ou posição correlata B. Escolaridade: * Pós Graduação em * Universidade Geral de São Paulo - Faculdade de Administração * Universidade Geral de São Paulo – Pós Graduação em Análise Financeira – 1998

257 Exemplo de Curriculum Vitae-2 C. Qualificação Profissional: Experiência em investimento, crédito e financiamento para pessoas físicas/jurídicas. Sólidos conhecimentos do sistema bancário, hipotecário e mercado de capitais. Perfeita fluência em inglês e espanhol. Bons conhecimentos de francês e alemão. Excelente relacionamento bancário e com entidades de financiamento. Habilidade em computação (Word, Excel, PowerPoint, etc.). D. Experiência Profissional: * Companhia Interamericana de Crédito: Gerente de Processos de Crédito - Agosto/1998 a Agosto/1999 * KLG Metais: Analista Financeiro – Fevereiro/1993 a Julho/1998 Supervisor de Orçamento Financeiro - Março/1987 a Fevereiro/1993 * Refrigeração Ártico S/A: Supervisor de Crédito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987 E. Outros Cursos e Atividades: * Convenção da ABF (Associação Brasileira da Finanças) de 5 a 12/08/ SP * Curso Avançado de inglês - Centro de Cultura Inglesa, São Paulo * Curso Avançado de Internet – Internetcom, São Paulo * Curso de Dinâmica de Grupo – Interface, São Paulo

258 Empresas:Nro. de Empregados: Wal-Mart Stores U.S. Postal Service General Motors Pepsico Siemens Ford Motors Co Sears Roebuck Deutsche Bahnk Deutsche Post K.Mart Empresas:Nro. de Empregados: Wal-Mart Stores U.S. Postal Service General Motors Pepsico Siemens Ford Motors Co Sears Roebuck Deutsche Bahnk Deutsche Post K.Mart Os maiores empregadores do mundo

259

260

261 . Principais itens de um programa de socialização

262 Manual do empregado de uma organização. : * Mensagem de Boas-Vindas: * Quais são seus Benefícios: * História da Organização: - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização: - Feriados * Você e o seu Futuro: - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso: - Programas de treinamento - Ausências do trabalho: - Plano de sugestões - Registros e controles: - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento - Serviço social - Prevenção de acidentes: * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones: - Sindicato - Supervisão: - Planos educacionais - Local de trabalho: - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação: - Grêmio recreativo : * Mensagem de Boas-Vindas: * Quais são seus Benefícios: * História da Organização: - Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização: - Feriados * Você e o seu Futuro: - Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: - Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho - Estacionamento e transporte - Períodos de descanso: - Programas de treinamento - Ausências do trabalho: - Plano de sugestões - Registros e controles: - Planos de seguridade social - Dias de Pagamento - Serviço social - Prevenção de acidentes: * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones: - Sindicato - Supervisão: - Planos educacionais - Local de trabalho: - Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação: - Grêmio recreativo :

263 Os três componentes da remuneração total.

264 . O composto salarial

265 . Os fundamentos da Administração de Salários

266 . Os diversos tipos de recompensas.

267 Tipos de Benefícios Sociais 1. Quanto à sua exigibilidade legal: Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.  Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:  Férias  13º Salário  Aposentadoria  Seguro de Acidentes do Trabalho  Auxílio Doença  Salário Família  Salário Maternidade  Etc.

268 Tipos de Benefícios Sociais-2 Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. · Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: · Gratificações · Refeições subsidiadas · Transporte subsidiado · Seguro de Vida em Grupo · Empréstimos aos funcionários · Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio · Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social · Etc.

269 2. Quanto à sua natureza: Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.  Benefícios monetários : são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:  Férias  13º Salário  Gratificações  Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença  Etc. Tipos de Benefícios Sociais

270 Benefícios não-monetários: são os beneficios não- financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: · Refeitório · Assistência médico-hospitalar · Assistência odontológica · Serviço social e aconselhamento · Clube ou grêmio · Transporte de casa para a empresa e vice-versa · Horário móvel ou flexível.

271 3. Quanto aos seus objetivos: * Benefícios assistenciais: visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:  Assistência médico-hospitalar  Assistência odontológica  Assistência financeira através de empréstimos  Serviço social  Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social  Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença  Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais  Creche para filhos de funcionários.   Tipos de Benefícios Sociais

272 Benefícios recreativos: visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: · Grêmio ou clube · Áreas de lazer nos intervalos de trabalho · Música ambiente · Atividades esportivas e comunitárias · Passeios e excursões programadas

273 Tipos de Benefícios Sociais Planos supletivos: visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte · Restaurante no local de trabalho · Estacionamento privativo · Horário móvel de trabalho · Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados · Agência bancária no local de trabalho

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275 8.2. De quem é a responsabilidade pela avaliação do desempenho

276 Método da escala gráfica

277 Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

278 Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.

279 . Método da escolha forçada

280 Prós: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participação ativa do avaliado. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.

281 8.6. Método da pesquisa de campo

282 Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

283 8.7. Método dos incidentes críticos

284 Prós. 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras: 4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Crítico

285 . Método das listas de verificação

286 Por que avaliar o desempenho ? 1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. 2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.

287 ARH DE HOJE : Entrevista de desligamento. 1.Qual é o principal motivo de sua demissão? 2.E os motivos secundários? 3.Qual é: 1.Seu cargo. 2.Salário. 3.Tempo de casa. 4.Departamento. 4.Qual sua opinião sobre seu: 1.Cargo. 2.Salário. 3.Benefícios sociais. 4.Supervisor. 5.Condições de trabalho. 6.Políticas da companhia. 7.Relações com a companhia. 8.Relações com os colegas. 9.Horário de trabalho. 10.Oportunidades de progresso. Que outras perguntas você sugeriria?

288 Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. Ambiente físico de trabalho: envolvendo:  Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.  Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.  Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.  Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo:  Relacionamentos humanos agradáveis.  Tipo de atividade agradável e motivadora.  Estilo de gerência democrático e participativo.  Eliminação de possíveis fontes de estresse. 3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo:  Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.  Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.  Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que veremos a seguir. Programa de Higiene do Trabalho

289 A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.  Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho (1).  Higiene do Trabalho está relacionada com a busca de condições de trabalho saudáveis e higiênicas. DICAS: Conceitos de Higiene do Trabalho.

290 Avaliação Crítica: Problemas de saúde nas organizações. Os principais problemas de saúde estão relacionados com: 1.Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc. 2.Aids: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de doenças. 3. Estresse no trabalho. 4.Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos. 5.Exposição a condições ambientais frias, quentes, secas, úmidas, contaminadas, barulhentas, pouco iluminadas, etc. 6.Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso. 7.Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos. 8.Auto-medicação sem cuidados médicos adequados.

291 DICAS: Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho 1.Assegurar que as pessoas respirem ar fresco. 2.Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. 3.Proporcionar um ambiente livre de fumaça. 4.Adotar dutos limpos e secos. 5.Prestar atenção às queixas das pessoas. 6.Proporcionar equipamentos adequados. 1.Assegurar que as pessoas respirem ar fresco. 2.Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. 3.Proporcionar um ambiente livre de fumaça. 4.Adotar dutos limpos e secos. 5.Prestar atenção às queixas das pessoas. 6.Proporcionar equipamentos adequados.

292 Saúde Ocupacional Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas (4): 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional

293 . Os Estressores na vida de cada pessoa.

294  Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (17). * Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.  Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas (17). * Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. DICAS: Conceitos de Segurança do Trabalho.

295 Classificação dos acidentes de trabalho

296 ARH DE HOJE: Como desenvolver um programa de Higiene e Segurança (21) 1.Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de plano de higiene e segurança. 2.Reúna o apoio necessário para implementar o plano. 3.Determine os requisitos de higiene e segurança para cada local. 4.Avalie os riscos existentes no local de trabalho. 5.Corrija as condições de risco existentes. 6.Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança. 7.Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos. 8.Melhore continuamente o programa de higiene e segurança.

297 Avaliação Crítica: Como reduzir acidentes. É necessário minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As características pessoais, a personalidade e a motivação das pessoas provocam certas tendências comportamentais que predispõem a acidentes, como a tendência de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamentos levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes.

298 DICAS: Você sabe o que é CIPA? A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente. Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas. A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente. Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

299 As teorias sobre liderança. Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

300 Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Os três estilos de liderança

301 . Forças que condicionam os padrões de liderança. Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

302 Seu valor de mercado depende de: Conhecimento Conhecimento = Saber Habilidade Habilidade = Saber Fazer Julgamento Julgamento = Saber diagnosticar Atitudes Atitudes = Saber fazer acontecer Competências Competências: Juntar tudo isso. Atualização Constante.

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304 PROFISSIONAIS EM PERIGO Nada menos que 58% dos profissionais atribuem o estresse ao trabalho. Pesquisa realizada pela Isma Brasil com 752 profissionais de São Paulo, Belém e Porto Alegre identificou os principais sintomas do estresse ocupacional. Confira: SINTOMAS FISICOS 86% têm dores musculares (incluindo a cefaléia tensional) 69% têm cansaço crônico 35% têm insônia 23% têm distúrbios gastrointestinais

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306 SINTOMAS EMOCIONAIS 81% relatam ansiedade 78% relatam angústia 71% relatam irritação 52% relatam raiva

307 SINTOMAS COMPORTAMENTAIS 46% relatam consumo exagerado de álcool e cigarros, e ainda praticam automedicação 43% ficam mais agressivos 28% têm distúrbios do apetite 21% sofrem de mudanças da libido

308 Somente 26 % estão felizes com seu trabalho não sabem se gostam do que fazem não sabem se gostam do que fazem ( Inst. de Pesquisas Sociais,Políticas e Econômicas) dos brasileiros que vão ao médico reclamam de insônia dos brasileiros que vão ao médico reclamam de insônia (Ministério da Saúde ) sentem cansaço ou esgotamento sentem cansaço ou esgotamento (Associação Brasileira de Qualidade de Vida),

309 dos executivos apresentam algum tipo de desconforto gerado por stress dos executivos apresentam algum tipo de desconforto gerado por stress (Associação Brasileira de Qualidade de Vida) tem uma péssima qualidade de vida na área profissional tem uma péssima qualidade de vida na área profissional (Associação Brasileira de Qualidade de Vida) 25,8% dos executivos relatam dores de cabeça e/ou enxaqueca (Associação Brasileira de Qualidade de Vida)

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311 Qual a saída ? Competências !! Pensar no Todo !!! Ter um sentido de Vida !!!

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313 As pessoas saem de casa atrasadas sem tomar café da manhã. Almoçam um sanduíche gorduroso, passam horas em reuniões de trabalho, tomam muito café, perdem o contato familiar e afetivo. Levam uma vida sedentária, se automedica e como conseqüência de tudo isto: STRESS.

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315 Profissionais em Perigo Nada menos que 58% dos profissionais atribuem o stress ao trabalho. Pesquisa realizada pela Isma Brasil com 752 profissionais de São Paulo, Belém e Porto Alegre identificou os principais sintomas do estresse ocupacional.

316 Sintomas Físicos 86% têm dores musculares (incluindo a cefaléia tensional); 69% têm cansaço crônico ; 35% têm insônia; 23% têm distúrbios Gastrointestinais.

317 Sintomas Emocionais 81% relatam ansiedade; 78% relatam angústia; 71% relatam irritação; 52% relatam raiva.

318 Sintomas Comportamentais 46% relatam consumo exagerado de álcool e cigarros, e ainda praticam automedicação; 43% ficam mais agressivos; 28% têm distúrbios do apetite; 21% sofrem de mudanças da libido.

319 No Brasil, 70% dos profissionais apresentam sintomas negativos de stress. Desde tensão muscular, taquicardia até casos mais graves como: Esgotamento físico e mental, sem falar na síndrome do Pânico.

320 Stress X Indivíduo É o responsável pela baixa qualidade de vida e infelicidade das pessoas A necessidade de agradar, a competitividade nas empresas, padrões familiares, status social, financeiro e profissional,leva o indivíduo ao stress.

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322  Não assuma problemas que não sejam seus.  Não leve trabalho e / ou problemas para casa.  Saiba verificar as “cobranças” em você.  Respeite seus limites.  Faça exercícios ou caminhadas.  Respeite suas férias.  Não seja onipotente e onisciente.  Aceite suas fraquezas, desabafe, converse, chore se for preciso.

323 Profissionais mais atingidos  Médicos,Enfermeiros  Professores  Psicólogos  Assistentes Sociais  Policiais  Bombeiros  Controladores de Vôos

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325 Sintomas Defensivos Onipotência Ironia ApatiaNegação das emoções Cinismo Atenção Seletiva Hostilidade Deslocamento de Sentimento

326 Distúrbios Emocionais Sentimento de Alienação Ímpetos de abandonar o trabalho Dificuldade de Concentração Decréscimo do Rendimento do Trabalho Sentimento de Impotência Impaciência Ansiedade Distanciamento Afetivo Sentimento de Solidão

327 Desordens Comportamentais Absenteísmo Aumento de agressividade Isolamento Abuso de álcool e / ou drogas Mudanças bruscas no humor Incapacidade de Relaxar; Irritabilidade Lapsos de Memória Comportamento de Alto Risco ( suicídio, jogos perigosos)

328 Sintomas Psicossomáticos Palpitações Falta de entusiasmo pelo trabalho e pela vida em geral Cefaléias Freqüentes Cansaço crônico Desordens gastrointestinais ou úlceras Alterações Menstruais Sentimento de impotência e inutilidade

329 Insônias Alergias Diarréias Dores Cervicais Crises de Asma Baixa auto-estima Sintomas Psicossomáticos

330 Desencadeantes das Relações Interpessoais Relações com usuários – ou companheiros de trabalho – tensas, conflituosas, prolongadas. Isolamento, falta de apoio no trabalho. Excessiva identificação com o usuário Conflitos interpessoais com as pessoas que atendem, ou seus familiares.

331 Administração Por que estudar Administração? O que é Administração? Qual é o papel do Administrador?

332 Administração Origem Definição Ad, administrar para,tendência, minister, subordinação ou obediência. “Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”

333 Mod.8 Padronização e controle de qualidade.

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335 BASES DO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO MODELO JAPONÊS SISTEMATOYOTA DEPRODUÇÃO QUALIDADE TOTAL SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA BASE CULTURAL JAPONESA Mod.8

336 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO PESSOAS

337  Fator Cultural (caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês) Administração Participativa (participação no processo decisório, negociação de metas, trabalho em equipe) /autogestão, disciplina, autonomia / Planejamento Estratégico / Visão Sistêmica (contribuição de cada componente ao objetivo do sistema)  Produtividade ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

338 /Controle de Qualidade Total (Círculos de Controle de Qualidade) /Flexibilidade para responder às flutuações de mercado (racionalização do espaço, equipa-mentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, produção em pequenos lotes, trabalhadores qualificados e flexíveis /Parcerias com poucos fornecedores  Colaboração competitiva (entre equipes) ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

339 A característica central e diferenciadora do método japonês foi abolir a função de trabalhadores profissionais especializados para torná-los especialistas multifuncionais. Empresa americana - ênfase na eficiência conseguida mediante grande especialização e profunda demarcação de funções. Empresa japonesa - ênfase na capacidade do grupo de trabalhadores em lidar com as emergências locais anonimamente, o que se aprende fazendo e compartilhando conhecimentos no chão de fábrica. Autonomia para parar a linha de produção ao se detectar uma falha. ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

340 PONTOS FRÁGEIS *Depende da cooperação irrestrita das pessoas *Sistema praticamente sem folgas (qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo) *Emprego vitalício

341 Por que a Qualidade Total? CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competência para satisfazê-lo CONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competir MUDANÇAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidade SER HUMANO fazendo a diferença, exigindo valorização das pessoas comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma visão global do papel da empresa

342 O que é Qualidade? “Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”. (Edward Deming) “Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”. (Juran)

343 O QUE É QUALIDADE 1. FAZER BEM FEITO DA PRIMEIRA VEZ 2. EXCELÊNCIA, SUPERIORIDADE, SER MELHOR 3. VALOR(>QUALIDADE, >CUSTO) 4. ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE PLANEJADA) 5. CONFORMIDADE ÀS ESPECIFICAÇÕES (QUALIDADE REAL) 6. REGULARIDADE, CONFIABILIDADE 7. ADEQUAÇÃO AO USO >QUALIDADE,

344 Evolução do Controle da Qualidade? Operador Supervisor Inspeção Estatística Controle da Qualidade Total

345 Gestão da Qualidade é... Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa. Fonte: NIPPON KAYAKU

346 Princípios da Qualidade Total Primazia pela Qualidade Postura voltada ao consumidor/cliente Decidir baseado em fatos e dados Respeito à Natureza Humana O próximo processo é o cliente Controle do Processo Fonte: NIPPON KAYAKU

347 Qualidade conformidade com os requisitos, ou, adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou usuário; atendimento perfeito de forma confiável (sem defeitos), acessível (baixo custo), segura e no tempo certo às necessidades do cliente; é ausência de desperdício, é ‘atitude’.

348 Qualidade Total (Edward Deming) 1. Melhorar constantemente produtos e serviços. Investir em pesquisa e inovação. 2. Não aceitar mão de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus serviços. 3. Não confiar em inspeção em massa. Peça defeituosa já deu prejuízo. 4. Fornecedores de materiais e serviços não devem ser selecionados apenas com base no preço. 5. Focalizar em aperfeiçoamento contínuo envolvendo a mão de obra. Usar métodos estatísticos.

349 Qualidade Total (Edward Deming) 6. Treinamento no local de trabalho. 7. Métodos modernos de supervisão. Participação ativa do supervisor no trabalho. 8. Funcionários não devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho.. Quebrar barreiras entre áreas funcionais. Equipes interdepartamentais são essenciais para qualidade.

350 Produtividade é a relação entre os resultados obtidos e os recursos disponíveis consumidos; produzir cada vez mais e melhor, com máxima satisfação das necessidades dos clientes; vem do latim productivus, que significa fértil, rendoso, proveitoso, profícuo; pode-se generalizar que a produtividade existe quando a produção tiver qualidade. Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e estão interligados e interdependentes, pois a competitividade decorre da produtividade, e esta da qualidade.

351 As soluções emergentes Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique o benchmarking. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique o benchmarking. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias.

352 O ENFOQUE DA QUALIDADE Controle de QualidadeAdministração da Tradicional  Qualidade Total 1 a Fase: Era da Inspeção 2 a Fase: Era do Controle Estatístico 3 a Fase: Qualidade Total/Qualidade Assegurada TQC(Total Quality Control) TQM(Total Quality Management)

353 PRODUTOS SÃO VERIFICADOS UM A UM. CLIENTE PARTICIPA DA INSPEÇÃO. INSPEÇÃO ENCONTRA DEFEITO, MAS NÃO PRODUZ QUALIDADE. PRODUTOS SÃO VERIFICADOS POR AMOSTRAGEM. DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO FAZ CONTROLE DA QUALIDADE. ÊNFASE NA LOCALIZAÇÃO DOS DEFEITOS. PROCESSO PRODUTIVO É CONTROLADO. TODA A EMPRESA É RESPONSÁVEL. ÊNFASE NA PREVENÇÃO DE DEFEITOS. QUALIDADE ASSEGURADA; SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE. ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO ERA DA QUALIDADE TOTAL AS TRÊS ERAS DA HISTÓRIA DA QUALIDADE

354 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ( MODELO OU SISTEMA JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO) ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS PRODUÇÃO ENXUTA (“just in time”, economia de recursos, racionalização da força de trabalho) FABRICAÇÃO COM QUALIDADE ZERO DEFEITOS (noção de “cliente interno”) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA CCQ – Círculos de Controle de Qualidade

355 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE TOTAL Filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros da organização em seu constante aperfeiçoamento e na busca de melhorias contínuas em processos, produtos e serviços ALGUNS CONCEITOS KANBAN (sistema de informação visual) KAIZEN (aprimoramento contínuo) MUDA (eliminação de qualquer tipo de desperdício) JUST IN TIME (sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes) BENCHMARKING( copiar com autorização) TERCEIRIZAÇÃO (“outsourcing”)

356 Quem se beneficia com a Qualidade Total? CLIENTES melhores produtos, maior velocidade, preço ACIONISTAS produtividade, competitividade, lucratividade ADMINISTRADORES melhor gerenciamento, maior controle, delegação FUNCIONÁRIOS ambiente de trabalho, motivação para o trabalho COMUNIDADE educação, bem-estar social, orientação

357 Dimensões da Qualidade Total

358 5S

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366 SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: 1. LIDERANÇA (liderança e envolvimento da alta direção na criação e reforço de valores e rumos da organização, responsabilidades sociais envolvimento na comunidade) 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (eficácia no estabelecimento de diretrizes estratégicas, determinação de planos de ação essenciais ao sucesso e um sistema de gestão eficaz) 3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO (identificação de necessidades, expectativas e preferências dos clientes e mercados, bem como a melhoria do relacionamento e mensuração do grau de satisfação) 4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE (eficácia na gestão da utilização de informações para apoio aos principais processos e ao sistema de gestão de desempenho)

367 SETE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PARA AVALIAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES CANDIDATAS AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE: 5. DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS (sucesso em propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e utilizar seu pleno potencial; manutenção de um clima organizacional propício à excelência de desempenho, à participação e ao crescimento pessoal e da organização) 6. GESTÃO DE PROCESSO (como os principais processos são projetados, gerenciados eficazmente e aperfeiçoados para alcançar melhor desempenho) 7. RESULTADOS DO NEGÓCIO (demonstração do sucesso, com respeito aos 6 critérios anteriores, quanto ao desempenho e melhoria nas áreas mais importantes para o negócio, incluindo comparações com a concorrência )

368 QUALIDADE TOTAL FEINGENBAUM TOTAL QUALITY TOTAL. QUEM DEFINE QUALIDADE É O CLIENTE. QUALIDADE É UM PROBLEMA DE TODOS. PARA ADMINISTRATAR A QUALIDADE É NECESSARIO UM SISTEMA QUALIDADE DEPENDE DAS PESSOAS DEMING CORRENTE DE CLIENTES. FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ. 14 PRINCÍPIOS. INSPEÇÃO NÃO PRODUZ QUALIDADE ISHIKAWA TODOS OS FUNCIONÁRIOS E ÁREAS DA EMPRESA SÃO RESPONSÁVEIS PELA QUALIDADE. MÉTODO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE QUALIDADE CÍRCULO DA QUALIDADE. DIAGRAMA DE ISHIKAWA. PRINCIPAIS IDÉIAS DA QUALIDADE TOTAL

369 Quando Começar? Na CRIAÇÃO da Empresa para planejar a empresa com qualidade desde o início Em momentos de REESTRUTURAÇÃO para orientar a mudança Nas Fases de MARASMO para preparar a empresa para a competição Na CRISE para ajudar a empresa a superar as ameaças e aproveitar as oportunidades No SUCESSO para assegurar a posição de liderança

370 Modelo de Referência para a Gestão da Qualidade Gestão Estratégica Planejamento da Qualidade Gestão de Processos Homem Método Recursos Sistema da Garantia da Qualidade Gestão dos Recursos Humanos Gestão da Produtividade Aperfeiçoamento Contínuo

371 A ISO - INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 em Genebra. A ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS é membro fundador da ISSO, é a organização nacional de normatização que representa no Brasil. Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados normas iso série 9000, que sintetizava várias diversas normas nacionais já existentes. A inspeção da adoção das NORMAS ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de credenciamento, que são contratados e têm delegação para fornecer os certificados de conformidade. NORMAS ISO

372 Sistemas de Gestão da Qualidade A norma ISO faz parte de um conjunto de normas de Garantia da Qualidade (ISO série 9000). São avaliados tanto aspectos diretamente relacionados com o produto ou serviço prestado pela Empresa, quanto aspectos gerenciais como Política da Qualidade, Controle de Aquisições, Treinamento e Auditorias Internas. O objetivo de tais normas é garantir a satisfação dos clientes por meio da prevenção de falhas (ou não-conformidades) em todos os estágios do serviço sob consideração.

373 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter- relações entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade interna (ISO 9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003 ).

374 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade externa, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 itens. Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO como guia para aplicação).

375 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Norma Internacional da série ISO Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001 às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.

376 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define modelos para garantia da qualidade em produção e instalação, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não conformidades e à implementação de meios para prevenir sua reincidência.

377 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Define modelos para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato requer a demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a inspeção e ensaios finais.

378 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Nova edição da família de normas ISO 9000:1994 Estrutura baseada em processo e baseada no princípio Plan Do Check Act Principais aspectos: Responsabilidades da gerência gerência de recursos realização de produtos e/ou serviços medição, análise e melhoria satisfação do cliente

379 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO ISO Quality Management Systems: Fundamentals and Vocabulary ISO Quality Management Systems: Requirements ISO Quality Management Systems: Guidance for Performance Improvement ISO Guidelines for Auditing Quality and Environmental Management Systems

380 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Não existe mais necessidade das normas ISO 9002 e ISO 9003 pois são permitidas exclusões para adequação às operações de diferentes organizações. Foco na melhoria contínua. Importância do papel da alta gerência no sistema da qualidade.

381 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Forma um par consistente com a ISO 9001 Fornece diretrizes além dos requisitos estabelecidos na ISO 9001 Está baseada em oito princípios de gerência da qualidade: Organização com foco no cliente Liderança Envolvimento das pessoas Enfoque de gerência baseada no sistema Melhoria contínua Tomada de decisões baseada em fatos relacionamento com fornecedores

382 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

383 Sistemas de Gestão da Qualidade Certificações da Qualidade Quais as vantagens ? Aos clientes: Assegura aos clientes a confiabilidade da qualidade dos produtos e serviços, bem como a padronização das ações. À empresa: Gera maior credibilidade junto ao cliente e fornecedores, visando expansão de mercado, competividade, mantendo sobre equilíbrio os fatores técnicos, administrativos e humanos. (Licitações). Aos funcionários: Geram qualidade nos serviços, com treinamento, responsabilidade e envolvimento de toda a equipe.

384 Sistemas de Gestão da Qualidade Processo de Certificação  A empresa estabelece o seu sistema de gestão da qualidade.  A empresa faz uma solicitação formal a um órgão certificador fornecimento de detalhes do negócio da empresa e do escopo da certificação solicitada envio de uma cópia do Manual da Qualidade  O órgão certificador faz uma primeira visita à empresa para colher mais dados e explicar o processo de certificação.

385 Sistemas de Gestão da Qualidade Processo de Certificação  O órgão certificador verifica se a documentação do sist. de gestão da qualidade está de acordo com a ISO  O órgão certificador envia uma equipe à empresa com fins de auditoria. Podem ocorrer três situações: Qualificada sem discrepâncias Qualificada com pequenas discrepâncias, que devem ser corrigidas num prazo pré-estabelecido antes da certificação Não qualificada  O órgão certificador realiza visitas periódicas à empresa para assegurar que o sistema continua sendo efetivo.

386 Sistemas de Gestão da Qualidade Certificadoras ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas BSI British Standards Institution - Quality Assurance Bureau Colombo - ACTA QS BVQI Bureau Veritas Quality International CCB Centro Cerâmico do Brasil CTA/IFI Centro Técnico Aerospacial/ Instituto de Fomento e Coord. Industrial DNV Det Norske Veritas Classificadora Ltda. DQS DO BRASIL S/C LTDA FCAV Fundação Carlos Alberto Vanzolini FONDONORMA GLC GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION SOUTH AMERICA LTDA. INSTITUTO FALCÃO BAUER DA QUALIDADE IQA INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA IQB INSTITUTO DA QUALIDADE DO BRINQUEDO E ARTIGOS INFANTIS IRAM LATU LATU - Sistemas S/A LRQA Lloyd'S Register Q. A. PERRY JOHNSON REGISTRARS RINA Registro Italiano Navale SGS International Certification Services Certificadora Ltda. TECPAR Instituto de Tecnologia do Paraná UNDERWRITERS Laboratories Inc. UNIÃO CERTIFICADORA - UCIEE

387 Sistemas Integrados de Gestão

388 Sistemas de Gestão da Qualidade SA Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho

389 Sistemas de Gestão da Qualidade SA Certificação da responsabilidade social - Melhorando as condições de trabalho A responsabilidade social e o respeito aos valores éticos, às pessoas, à comunidade e ao meio ambiente, tornaram-se fundamentais para compor uma estratégia onde as empresas objetivam o sucesso em escala global, num mundo em que a reputação virou patrimônio empresarial. Esse sistema de gestão baseado em desempenho, tem seu foco, basicamente, na preocupação com o trabalho infantil e escravo, com o trabalho forçado, com as condições internas de saúde e segurança ocupacional, com a liberdade de associação e o direito de negociação coletiva, com a carga horária de trabalho e as condições de remuneração, com os sistemas de gestão social e com a discriminação em geral (racial, sexual, por deficiência, política, etc.).

390 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental ISO é a norma que estabelece os requisitos de implementação e operação do sistema de gerenciamento ambiental. Sua utilização é um meio de garantir às empresas uma administração eficaz e eficiente dos assuntos ambientais. Um bom gerenciamento ambiental, além de diminuir riscos de acidentes ecológicos e melhorar a administração de recursos energéticos, materiais e humanos, também engrandece a imagem da empresa junto à sua comunidade, fornecedores, clientes e autoridades, entre outros.

391 Sistemas de Gestão da Qualidade ISO Certificação para sistema de gestão ambiental - Garantindo um bom gerenciamento ambiental Dentre os segmentos onde essa certificação pode ser aplicada, destacam-se os de química, petroquímica, de papel e celulose em função do elevado risco que oferecem ao meio ambiente. Existem, também, empresas que adotam essa certificação por definição estratégica de marketing. Há ainda a condição imposta por grandes corporações multinacionais para que todos seus fornecedores sejam certificados sob essa norma.

392 Figura Modelo de excelência do PNQ Informações e Conhecimento Clientes Sociedade Liderança Estratégias e Planos Processos Pessoas Resultados

393 Contexto e evolução Maior concorrência; Queda das barreiras comerciais; Maior disponibilidade de informações aos consumidores; Pressão dos competidores e a formação da rede global dos mercados; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

394 Contexto e evolução (2) Derrubada da crença de que qualidade era assunto somente dos setores destinados a isso; e com o conseqüente não envolvimento da cúpula (que ainda permanece em muitas organizações); e No Brasil tornou-se moda tão logo surgiu no final da década de 80 num contexto gerado pelo retorno da democracia. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

395 O que representa a Gestão pela Qualidade Total ? Satisfação dos clientes; Encantamento dos clientes; Não ao retrabalho, ao desperdício; Compromisso da administração superior; Sensibilização das pessoas da organização; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

396 O que representa a Gestão pela Qualidade Total ? (2) Diferenciações tecnológicas no produto ou serviço; Continuidade; Mudança; e Os verdadeiros gurus. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

397 ALGUNS GURUS DA QUALIDADE TOTAL Juseph M. Juran estabelecer metas específicas a serem atingidas; estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas; atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados; e recompensar com base nos resultados alcançados. W. Edwards Deming Métodos tradicionais de gestão não mais serviam aos propósitos organizacionais de competitividadee, os japonês, sob a influência de Deming, acreditaram no que ele denominou os 14 pontos. Armand V. Feigenbaum Cunhou a expressão “Qualidade Total”. Qualidade deve em caráter obrigatório, preparar todas as unidades e todas as linhas hierárquicas da empresa, se a excelência for de fato um objetivo. Philip B. Crosby ‘perfil de uma organização problema Ele afirma que a insatisfação com o serviço ou o produto final de uma organização constitui um problema de qualidade porém, isso é apenas um sintoma do que está ocorrendo no interior da organização.

398 Os Gurus da GQT JOSEPH M. JURAN a)Estabelecer metas específicas a serem atingidas; b)Estabelecer planos para atingir tais metas; c)Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter resultados; e d)Recompensar com base nos resultados obtidos. ADICIONALMENTE, DUAS VERTENTES CRÍTICAS e)Desempenho do produto; e f)Ausência de deficiência. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

399 AINDA JURAN ELEMENTOS PARA A BOA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL a) planejamento; b) conscientização; c) clientes identificados e diferenciados; d) necessidades dos clientes identificadas. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

400 Os Gurus da GQT (2) W. EDWARDS DEMING Os 14 princípios da Qualidade CRITÉRIOS DE DEMING PARA OS PROGRAMAS DE GQT a)A mudança é eminentemente humana; b)As melhores intenções não bastam; c)Precisa haver consistência; d)Lucros a curto prazo não são indicadores de competência; e)Apoio da direção não basta; f)Evitar o caminho errado para a motivação; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

401 OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING (síntese) 1 CRIAR CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS; 2)ERROS E NEGATIVISMOS DEVEM SER ELIMINADOS; 3)ACABAR COM A INSPEÇÃO EM MASSA ; 4) ACABAR COM A EXCLUSIVIDADE DO CRITÉRIO PREÇO PARA MATÉRIA- PRIMA; 5. MELHORAR CONTINUAMENTE; 6. TREINAR SEMPRE; 7. INVESTIR NA LIDERANÇA; 8. AFASTAR O MEDO 9. ROMPER AS BARREIRAS ENTRE AS UNIDADES; 10. ELIMINAR SLOGANS DEIXANDO AS PESSOAS CRIAREM SUAS BANDEIRAS DE QUALIDADE; 11. ELIMINAR COTAS NUMÉRICAS. O IMPORTANTE É A QUALIDADE. 12. ELIMINAR IMPEDIMENTOS DE CRESCIMENTO PESSOAL MOTIVADOS POR BAD MANAGEMENT (MÁ GERÊNCIA); 13. PRODUZIR SÓLIDO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO; 14. BUSCAR APOIO DA ALTA CÚPULA. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

402 Os Gurus da GQT (3) ARMAND FEIGENBAUM Qualidade por toda a empresa e controle 1)Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos; 2)Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade; 3)Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de desempenharem suas atividades com qualidade; e 4)Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que sustentem positivamente a relação cliente/empresa. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

403 FEIGENBAUM e os 9 fatores influenciadores da qualidade 1.Mercados; 2.Dinheiro; 3.Gestão; 4.Pessoas; 5.Motivação; 6.Materiais ; 7 Máquinas e mecanização; 8 Métodos modernos de informação; e 9 Exigências na montagem do produto. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

404 Os Gurus da GQT (4) PHILIP B. CROSBY Cumprimento dos requisitos, prevenção,zero defeito e preço do não-cumprimento dos requisitos. e as características da organização- problema a)O produto ou serviço que sai da empresa tem desvios com relação aos requisitos anunciados ou combinados; b)As organizações têm o hábito de “remendar”; c)A gerência não fornece um nítido padrão de desempenho, ou definição de qualidade d) A gerência ignora o preço do não- cumprimento de regras que visem à qualidade; e e) A gerência nega ser a causa do problema. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

405 Crosby e o combate à organização-problema a)A definição da qualidade é cumprimento dos requisitos: Tarefas 1 ) estabelecer os requisitos que as pessoas da empresa devem cumprir; 2) fornecer o material de que elas necessitam para cumprir os requisitos; e 3) incentivar e ajudar as pessoas a cumprir tais requisitos. 4)O que nos leva ao 1 o princípio absoluto da qualidade: 5)Qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos e não como adequação 6)O sistema que gera a qualidade é a prevenção, o que nos leva ao 2 o princípio absoluto da qualidade: O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

406 Crosby e as características da organização-problema (4) O padrão de desempenho é zero defeito, o que nos leva ao 3 o princípio absoluto da qualidade: O padrão de desempenho deve ser o de zero defeito e não aproximadamente zero defeito Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

407 Crosby e as características da organização- problema (5) A medida da qualidade é o preço do não- cumprimento. Ou seja, o custo dividi-se em: 1)O preço do não-cumprimento; e 2)O preço do cumprimento. O que nos leva ao 4 o Princípio absoluto da qualidade: A medida da qualidade é o preço do não- cumprimento dos requisitos e não os tão conhecidos índices Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

408 Ferramentas da Qualidade Gráfico de barras; Diagrama de causa e efeito; Folha de verificação; Gráfico de controle; Fluxograma; Histograma; Diagrama de Pareto; Diagrama de dispersão; e Diagrama de linha de tempo Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

409 Métodos da QualidadeTotal (1) Plano de ação; Barreiras e auxílios; Benchmarking; Brainstorming; Engenharia simultânea; Estimativa de custo; Custo da qualidade; Análise das necessidades do cliente; Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

410 Métodos da QT (2) Modelo cliente/fornecedor; Questionário cliente/fornecedor; Ciclo de Deming/Shewhart; Projeto de experimentos; Entrevista; Votação múltipla; Técnica de grupo nominal; Desdobramento da função da qualidade; e Controle estatístico do processo. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

411 Mudanças que antecedem as estratégias (1) a)Transição da crise de identidade para o foco absoluto e concentrado em clientes; Transição da simples audição dos clientes para a forte conexão com os mesmos; Transição da mentalidade de“equipitite” para a mentalidade da cooperação universal na empresa; e Transição da liderança facilitadora para a liderança de contato. Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.


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