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Da Estratégia à Execução Os Desafios de Recursos Humanos Vicente Picarelli Filho Março de 2013 Texto somente para discussão e não divulgação AMCHAM - Comitê.

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1 Da Estratégia à Execução Os Desafios de Recursos Humanos Vicente Picarelli Filho Março de 2013 Texto somente para discussão e não divulgação AMCHAM - Comitê de Marketing

2 A forma como você responde aos desafios irá determinar os impactos organizacionais  As empresas de hoje estão enfrentando pressões sem precedentes tanto internas quanto externas e portanto precisam tomar ações corretivas quase em tempo real para executar suas estratégias de negócios Desafios Resposta EstratégicaImplicações Organizacionais  Novas capacidades organizacionais  Redefinição do modelo operacional  Mudanças na estrutura organizacional  Novos papéis e responsabilidades  Padronização de processos de negócios  Revisão do processo decisório  Redução do quadro de funcionários  Aumento do uso de serviços de terceiros  Aumento do uso de serviços globais  Conquistar market share/adquirir capacidades através de fusões ou aquisições  Definir novo modelo de negócio  Inovar  Gerenciar riscos e conformidade  Reduzir custos através de terceirização  Buscar excelência em performance  Entrar em mercados emergentes  Ser sustentável  Melhorar produtividade  Custos  Crescimento  Disrupções  Regulação  Desregulação  Cliente  Competição  Rentabilidade

3 3 Veteranos (Nascidos ) Baby Boomers (Nascidos ) Geração-X (Nascidos ) Geração-Y (Nascidos ) Globalização Reorganização Digitalização Desafios de RH - Planejamento da Força de Trabalho -Gerações- -Mudanças Demográficas-

4 Desafios de RH -Segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores  Segmento-chave Organizacional é aquele que está ligado ao negócio principal da empresa e efetivamente gera valor para ela.  Para a identificação dos Segmentos-chave Organizacionais é utilizada a Matriz de Tipos de Mão-de- obra, que divide os segmentos da empresa em quatro categorias, detalhadas abaixo: 4 Mão-de-obra EssencialMão-de-obra Adaptável Mão-de-obra Especializada Segmentos-chave Organizacionais Dificuldade em repor Competências  Alta  Baixo Impacto na cadeia de valor  Baixa  Alto Deloitte – Direitos Reservados

5 5 Modelo de Integração de Estratégias e Soluções de RH (Tabela Periódica de Talentos ) Crítico Diferencial T Tecnologia Srh Entrega de Serviços de RH Di Diversidade e Inclusão Gm Gestão da Mudança Er Ética e Responsabilidade C Comunicação Cul Cultura L Liderança Erh Estratégia de RH At Avaliação de Talentos Gp Gestão de Performance Dcp Desenvolvimento Competências Pessoais Av Ambiente Virtual de Trabalho Pv Proposição de Valor do Empregado Gr Gestão de Risco Scn Segmentos Críticos da Força de Trabalho Rt Roadmap de Talentos O2O2 Orientação e Integração Gs Gestão de Sucessão Pr Papéis e Responsabilidades Co Competências Organizacionais Tr Transformação de Remuneração An Alinhamento do Negócio Pft Planejamento da Força de Trabalho Ift Inteligência da Força de Trabalho Rs Recrutamento e Seleção Ad Aprendizado e Desenvolvimento Cc Conhecimento e Colaboração Do Desenho Organizacional CCr Customização de carreiras Al Alinhamento An Análises Df Diferencial M Métricas Fg Fontes Globais Et Equipes de Trabalho Infra-estrutura Soluções de Talentos Soluções de Trabalho Dt Diálogo de Talentos Catalisadores Estratégia G4G4 Estratégia de Gerações Rs Redes Sociais Mg Mobilidade Global

6 6 Solução #1 – Liderança de Pessoas O que está acontecendo? Os estilos de liderança estão incorporando novas e diferentes técnicas que serão necessárias para um trabalho eficaz entre diferentes gerações. Com quatro diferentes gerações no local de trabalho, os líderes terão de comunicar, influenciar e gerir indivíduos com base em uma sólida compreensão das diferenças de expectativas entre gerações. Necessidade crescente por futuros líderes que desenvolvam uma perspectiva global e sensibilidade cultural. A tendência atual das corporações globais é a exigência de líderes globais (ou seja, líderes que entendam mercados que estão além de seu próprio território). Estes líderes compreendem a necessidade de diversificar as fontes de informação antes de tomar decisões. Além disso, eles entendem a necessidade de se comunicar com sensibilidade cultural. Importância crescente de que os líderes fomentem a criatividade de seus colaboradores. As corporações como direcionadoras de inovação, requerem líderes que criam ambientes que encorajem o compartilhamento de novas ideias. Isto inclui respeito social/profissional e tolerância para visões de mundo abrangentes, abertura para troca de ideias e opiniões, desenvolvimento de políticas, procedimentos, valores e remuneração que encoraje o desempenho. O que é importante? Os líderes de hoje que não estejam preparados adequadamente para liderar a força de trabalho de amanhã, pode potencialmente causar uma desnecessária perda de talentos e produtividade. Como a empresa pode se preparar? Investir em programas de desenvolvimento da liderança com foco em diferenças entre gerações, estilos globais de liderança e promoção da criatividade dos colaboradores. Atualizar a estratégia de recrutamento, programas de planos de sucessão e modelos de competência endereçados para se preparar para as tendências de novas competências de liderança. Levar em consideração estratégias que encorajam contribuições não hierárquicas. At Avaliação de Talentos Gs Gestão de Sucessão Rs Recrutamento e Seleção G4G4 Estratégia de Gerações Pv Proposição de Valor do Empregado Srh Entrega de Serviços de RH Co Competências Organizacionai s Ad Aprendizado e Desenvolvimento Cc Conhecimento e Colaboração

7 7 Solução #2 – Equipes de Trabalho O que está acontecendo? A complexidade dos negócios demanda que as empresas estejam preparadas para entregar soluções de alto valor agregado. Para atender tamanha exigência é necessário que elas incentivem a formação de equipes de trabalho com a incumbência de integrar os diversos conhecimentos e experiências de cada membro do grupo e buscar atingir uma meta comum que atenda a estratégia empresarial. A maioria das empresas hoje vê o trabalho em equipe como um fator fundamental na conquista de resultados melhores e mais duradouros. Os desenhos organizacionais clássicos estão dando lugar a estruturas mais flexíveis onde as equipes de trabalho têm um lugar central. Para se formar equipes de trabalho é necessário a presença de um líder que tenha uma ótima visão da missão empresarial com capacidade para inspirar, motivar e gerar resultados através das pessoas usando de sua credibilidade, exemplo e clareza de propósito. A equipe de trabalho com o tempo atinge alto grau de comprometimento. Seus integrantes devem ser pessoas alinhadas com valores, visão e objetivos comuns. Ao mesmo tempo apresentam diversidade, multiplicidade de conhecimentos, experiência, opiniões e ideias. Como a empresa pode se preparar? Organizar pessoas em equipe pressupõe um preparo anterior que começa com uma mudança nos habituais modelos mentais presentes nas empresas até o momento em que as equipes atingem o estágio de maturidade desejado. Para isso é necessário: Desenvolver um ambiente de confiança Estabelecer um Propósito (objetivo comum) Incentivar o espírito empreendedor Definir indicadores (para onde estamos indo) Festejar os progressos Reconhecer e recompensar C Comunicação Pr Papéis e Responsabilidade s Scn Segmentos Críticos da Força de Trabalho At Avaliação de Talentos Rs Recrutamento e Seleção Gp Gestão de Performance Co Competências Organizacionai s Tr Transformação de Remuneração O que é importante? Os colaboradores são conquistados na mente e no coração. Os mecanismo de estímulos vão além dos aspectos racionais. Na realidade, o compromisso emocional é o diferencial mais visível nas pessoas de alto desempenho. Et Equipe de Trabalho

8 8 Solução #3 – Comunicação Interna O que está acontecendo? Por ter um papel fundamental na transmissão da missão e valores da organização e de suas estratégias, as empresas estão investindo para aumentar o nível de proficiência de seus gestores nesta competência. É conhecido o fato de que a comunicação hoje é multilateral. Ela permeia a organização em todas as direções, diferentemente do passado quando esta comunicação obedecia o sentido top-down. Sendo assim, as empresas consideram a comunicação como uma competência a ser desenvolvida e praticada por todos os seus gestores. As Redes Sociais são uma realidade independente da vontade das organizações As organizações já entenderam o poder das redes sociais e procuram desenvolver formas de gerenciamento que lhe permitam monitorar e influenciar os conteúdos que lhe dizem respeito. O uso da tecnologia está cada vez mais presente nas estratégias de comunicação das organizações.A velocidade com que a tecnologia desenvolve e integra novas mídias fazem com que a comunicação chegue de forma mais rápida, criativa e abrangente às comunidades de interesse. O incentivo do diálogo espontâneo e transparente acelera o desenvolvimento de uma cultura participativa e um ambiente propício ao crescimento. O que é importante? Entender que a comunicação é um assunto complexo e que se mal utilizado pode gerar erros e ilusões precisando portanto ser gerenciado. As diferenças intelectuais, culturais e de experiências distinguem gestores um dos outros porém é o comportamento e valores de vida que irão determinar a qualidade e efetividade da comunicação. Como a empresa pode se preparar? Elaborar um plano de comunicação que esteja alinhado com as estratégias de crescimento da empresa. Determinar a comunicação como uma competência a ser praticada pelos gestores e criar um programa de desenvolvimento que apoie os gestores a aumentar o seu nível de proficiência neste assunto. Utilizar tecnologias e mídias mais avançadas e criativas de fácil acesso e que provoquem interesse nos profissionais. Incentivar a comunicação entre os diversos níveis de profissionais e gerações para que seja possível construir um ambiente de diversidade cultural. T Tecnologia G4G4 Estratégia de Gerações O2O2 Orientação e Integração Rs Redes Sociais Dt Diálogo de Talentos Cul Cultura

9 9 Solução #4 – Desenho Organizacional Do Desenho Organizacional 9 Produto/Linha de Serviço Estrutura por Processo Estrutura FuncionalEstrutura por Mercado Estrutura Matricial Estrutura adequada para empresas com diversos produtos/ serviços de forte marca e que exigem diferentes estratégias comerciais. Cada unidade de negócio é responsável pelo gerenciamento completo do ciclo de vida dos respectivos produtos. Requer maiores custos/ recursos para manter cada unidade de negócio. Organização formada horizontalmente ao redor de processos end-to-end. Estrategicamente orientada e baseada em times multifuncionais. Decisões são tomadas em pontos do produto e contato do cliente ao invés de serem dirigidas para a hierarquia. Indicação de donos do processo a fim de garantir a prestação de contas. Tipo tradicional de organização que agrupa funções da mesma natureza. Estrutura enfatiza controle, poder e autoridade dentro de cada função. Forma lógica e simples de organização, incentiva o desenvolvimento de competências, porém com alta especialização. O desenho enfatiza a estratégia de segmentação da empresa. Foco na excelência dos processos para garantir satisfação dos segmentos-alvo. Geralmente adotado por empresas prestadoras de serviços, principalmente de serviços financeiros.. É uma combinação da estrutura por processo de negócios e da funcional. A estrutura é uma matriz que usa múltiplas cadeias de comando e busca ser colaborativa e participativa. Incentiva a colaboração e coordenação entre as equipes. Pr Papéis e Responsabilidades Co Competências Organizacionais Dcp Desenvolvimento Competências Pessoais CCr Customização de carreiras Et Equipes de Trabalho

10 Abordagem para o alinhamento organizacional ? Questões de Negócio Estratégias Direcionadoras Macro Modelo Operacional Plano de Implementação Modelo Organizacional Detalhado Principais etapas de um projeto de alinhamento organizacional Implementação & Monitoramento

11 11 Outras soluções importantes em gestão de pessoas Criatividade / Postura Colaborativa / Trabalho em Equipe / Postura Profissional / Iniciativa Disposição/Energia / Disponibilidade / Foco/Objetividade / Olhar para Inovação / Comprometimento Institucional Comunicação / Visão Sistêmica / Liderança / Empreendedorismo / Auto Organização / Planejamento / Flexibilidade / Intraempreendedorismo Quais elementos/qualidades são necessários para que um líder/gestor construa uma Equipe de Trabalho? Credibilidade (14) / Integridade (12) / Coerência (12) / Clareza (10) / Receptividade (05) Sinceridade (05) e Aceitação (04) Outras mencionadas: Entregar Resultados / Visão Estratégica e de Negócio / Investir em Pessoas / Exemplo / Paixão / Crença no Desenvolvimento / Inspirar / Desafiar / Lidar com Incertezas e Ambiguidades / Gostar de Pessoas / Autoconhecimento / Tolerância a Erros / Atitude Colaborativa / Estabilidade / Ritmo / Visão Sistêmica Dcp Desenvolvimento Competências Pessoais Co Competências Organizacionais Et Equipes de Trabalho

12 12 Outras soluções importantes em gestão de pessoas Ift Inteligência da Força de Trabalho Prospectar informações sobre a força de trabalho e aprofundar técnicas de estatísticas incluindo projeções para facilitar a construção do conhecimento que circunda a força de trabalho com o objetivo de sustentar decisões de Talentos de forma mais embasada. O seu foco inicial deve incluir recrutamento e seleção, retenção e desenvolvimento. Mg Mobilidade Global As políticas e serviços de RH relativas ao programa de Mobilidade Global devem incluir questões de compliance referentes a legislação trabalhista e de impostos para assuntos de mobilidade global objetivando facilitar a movimentação dos profissionais e o desenvolvimento de seus trabalhos ao redor do mundo como suporte ao negócio Deloitte e as suas estratégias de Talentos. Ccr Customização de carreiras A Customização de Carreiras (Ccr) está baseada na ideia de que a ascensão hierárquica está tornando-se obsoleta como um modelo para progressão na carreira e que as organizações já estão mudando para um modelo denominado de entrelaçamento corporativo. O entrelaçamento corporativo torna possível que as carreiras tenham múltiplas trajetórias levando em consideração a evolução das necessidades tanto do profissioanl quanto da organização em vários momentos. O Ccr proporciona um modelo estrutural que permite ao profissional e ao seu gestor conceberem trajetórias profissionais únicas, mutuamente benéficas.

13 13 Nós estamos prontos? “Parece que este ano a falta de talentos bateu à nossa porta” 13

14 14 Modelos mentais definem a velocidade da mudança Embora haja muitos obstáculos à aceitação de novos modelos em grandes empresas, existem três barreiras especialmente preocupantes que precisam ser superadas: –Apartheid criativo, concepção de que há uma pequena minoria de indivíduos muito inventiva e experiente e uma grande maioria que não tem essa capacidade. –A resistência de antigos modelos mentais, »crenças profundas sobre a superioridade de um modelo de negócios, muitas vezes validado por milhões de clientes. »crenças que foram consagradas na infraestrutura física e nos manuais de operação. »Executivos que têm grande parte do seu capital emocional investida na estratégia existente. –Sem folga, na busca da eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas operações e não tem tempo e espaço para mudanças.

15 15 Paradigmas presentes exigem... Liberdade e motivação para pensar é diferente de liberdade e motivação para realizar. O que isto pode significar na execução de uma estratégia? –Descompasso entre visão e realização –Falta de clareza nos papéis e responsabilidades –Falhas no processo de decisão –Desequilíbrio na relação de poder –Modelo de gestão anacrônico –Interesses difusos –Ausência de informações estruturadas

16 16 As habilidades humanas que contribuem para o sucesso competitivo podem ser ordenadas em uma hierarquia: –Paixão 35% - transformar intenção em realização –Criatividade25% - elevar os padrões de desempenho –Iniciativa20% - buscar novos desafios e maneiras de agregar mais valor –Intelecto15% - usar a inteligência para melhorar as próprias aptidões –Diligência 5% - ter boa organização e métodos –Obediência 0% - aceitar instruções e seguir regras Gary Hamel – O Futuro da Administração...A Construção de Uma Nova Visão

17 17 Tempo Efeito Ressonância = ∞ Turbulência Alinhamento Sinergia = = = > 2 O efeito da unicidade sobre o ambiente 10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke

18 18 Bibliografia O Futuro da Administração – Gary Hamel 10 Lessons From the Future – Wolfgang Grulke Deloitte –Novos Papéis do Gestor de Pessoas para o Século XXI –Tabela Periódica de Talentos –Human Capital Trends 2011 – Revolution / Evolution A Era dos Extremos – O Breve Século XX – Eric HobsBawm Uma Breve História do Século XX – Geoffrey Blainey Os Setes Saberes para a Educação do Futuro – Edgar Morin Introdução ao Pensamento Complexo – Edgar Morin A Epopeia do Pensamento Ocidental – Richard Tarnas O Espectro da Consciência – Ken Wilber Transformações na Consciência – Thich Nhat Hanh Pequeno Livro das Virtudes para Grandes Líderes – Armênio Rego, Miguel Pina e Cunha e Thomaz Wood Jr.

19 19 VICENTE PICARELLI FILHO FONES: (011) OU (011)


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