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1 Projeto Básico de Capacitação do Plano de Segurança de Pernambuco Curso de Gerenciamento de Projetos Recife, Março de 2004.

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1 1 Projeto Básico de Capacitação do Plano de Segurança de Pernambuco Curso de Gerenciamento de Projetos Recife, Março de 2004

2 2 Instrutor Alexandre Luna Celular: (0xx81) Rua Djalma Farias, º andar Torreão - Recife - PE CEP Fone/Fax: (0xx81) /

3 3 Plano de Vôo Tarde: 13:30h às 17:30h – 2 Blocos com Intervalo de 15 minutos Noite: 18:00h às 22:00h – 2 Blocos com Intervalo de 15 minutos

4 4 Aula 01

5 5 Falem um pouco de vocês... Apresentem-se: –Nome; –Setor; –Função; –Expectativa sobre o Curso. Registrar as Expectativas em Categorias... Trabalhar as expectativas.

6 6 Registrar Expectativas

7 7 Fundamentos de Gestão de Projetos Parte I

8 8 Motivação O aprendizado de Gestão de Projetos vai muito além do entendimento do uso de Softwares para tal; Qualquer Software para Gestão de Projetos, vem auxiliar, como Ferramenta, as atividades relacionadas a esta Disciplina; Exemplo de Softwares de Gestão de Projetos: –MicroSoft-Project* (www.microsoft.com), –Primavera-Enterprise Project Management (www.primavera.com), –Clarify-PMS (www.clarify.com.br), –Dentre outros...

9 9 Amplitude da Gestão de Projetos Atinge todos os níveis da Organização; Pode envolver pequena quantidade de pessoas ou milhares delas; Pode levar menos de um dia ou vários anos; Muitas vezes extrapolam as fronteiras da Organização, atingindo: Fornecedores, Clientes, Parceiros e Governo; Na maioria das vezes faz parte da estratégia de negócios das Organização.

10 10 Características dos Projetos

11 11 O que é um Projeto? 1.Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos com início, meio e fim que se destina a atingir um objetivo claro e definido sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade... 1.Instalação de uma nova Planta Industrial; 2.Administração de uma Lanchonete; 3.Reestruturação de um determinado Setor da Empresa; 4.Elaboração de um Plano de Marketing e Publicidade; 5.Cotação de Preços pela Web; 6.Lançamento de um Produto/Serviço; 7.Desenvolvimento de um Software; 8.Construção de uma Casa; 9.Licitação Pública; 10.Realização de uma Viagem; O que não é um Projeto? Ricardo Vianna Vargas

12 12 Áreas de Aplicabilidade dos Projetos Podemos destacar: Engenharia e Construção Civil; Estratégia Militar; Segurança Pública; Administração de Empresas; Marketing e Publicidade; Pesquisa e Desenvolvimento; Indústria; A vida pessoal de cada um... Praticamente TODAS as áreas do Conhecimento Humano

13 13 Programas, Projetos e Subprojetos

14 14 Características de um Projeto Bem Sucedido É o Projeto que é realizado conforme planejado. CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS*: 1.Ser concluído dentro do TEMPO previsto; 2.Ser concluído dentro do ORÇAMENTO previsto; 3.Ter utilizado os RECURSOS (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdício; 4.Ter atingido a QUALIDADE e a PERFORMANCE desejada. CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS: 1.Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu ESCOPO; 2.Ter sido ACEITO sem restrições pelo Cliente; 3.Ter sido empreendido sem que ocorressem interrupção ou prejuízo nas ATIVIDADES NORMAIS da organização; 4.Não ter modificado ou agredido a CULTURA da Organização. * Estas Características devem ser de fácil controle, tratando-se de quantidades mensuráveis

15 15 Gerenciamento de Projetos

16 16 O que é Gerenciamento de Projeto? “O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de”: Escopo, tempo, custo e qualidade; Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos); Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.

17 17 Benefícios do Gerenciamento de Projeto - I Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, em função de toda a metodologia estar estruturada; Antecipa situações desfavoráveis, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antecipadamente ao problema; Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

18 18 Benefícios do Gerenciamento de Projeto - II Agiliza decisões, em função da estruturação das ações; Aumenta o controle gerencial de todas as fases, em função do detalhamento realizado; Aumenta a capacidade de adequação do projeto à possíveis mudanças de ESCOPO; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais; Documenta e facilita as estimativas para futuros Projetos.

19 19 Por que um Projeto Falha? Por Obstáculos Naturais: Mudança na Estrutura Organizacional da Empresa; Riscos Elevados no Meio Ambiente; Mudanças na Tecnologia; Evolução nos Preços e Prazos; Complexidade encontrada no Projeto. Por Falhas Gerenciais: Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou não claros; Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo; Estimativas financeiras pobres e incompletas; Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; Projeto não teve um “único Gestor”, mas vários, criando círculos de poder paralelos; Projeto baseado apenas em “Experiências Empíricas” o “feeling”; Não foi destinado tempo para estimativas e planejamento; Não se conhecia as necessidades de: pessoal, equipamentos e materiais; Não se conhecia os pontos-chave do projeto; A Equipe não possuía a “expertise” necessária para execução do Projeto; Não foram estabelecidos padrões de trabalho.

20 20 E aí...? O que fazer? Cabe ao Gerente do Projeto e à sua Equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas; Evitar a concretização do pensamento de Kerzner: “Gerenciamento é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados, quando na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”

21 21 Fatores de Influência de Projetos P – Performance; C – Custo; T – Tempo; E – Escopo; P = f(C,T,E) C = f(P,T,E) T = f(P,C,E) O Projeto é constituído de três pilares, dependentes entre si: P, C e T. Os Recursos estão no centro, pois exercem influência direta nos três fatores. Apenas após a definição do Escopo as três variáveis podem ser relacionadas entre si. Modelo de Kerzner e Lewis

22 22 Orientações práticas Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execução. A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista de um modelo matemático, onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por exemplo, da variável TEMPO acarretará em um incremento na variável CUSTO ou implicará na alteração de alguma especificação do produto (variável PERFORMANCE). Além disso, qualquer que seja a mudança que ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo. Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.

23 23 Ciclo de Vida de um Projeto

24 24 Ciclo de Vida Comum Todo Projeto tem um Ciclo de Vida característico, em função de sua natureza, seu escopo, início e término; A natureza deste ciclo varia, em cada caso; Porém alguns conjuntos de atividades podem ser encontradas em todos tipo de projetos, são eles: –Nível de Esforço; –Probabilidade de Sucesso; –Capacidade de Adequação; –Custo de Correção.

25 25 Nível de Esforço Tempo  Esforço  Máximo

26 26 Probabilidade de Sucesso Tempo  Intensidade  Sucesso na Conclusão Riscos

27 27 Capacidade de Adequação Tempo  Capacidade de Adequação 

28 28 Custo de Correção Tempo  Custo de Correção 

29 29 Fases de um Projeto

30 30 Os Ciclos de Vida As fases de um projeto normalmente definem: Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado; Quem deve estar envolvido. A quantidade das Fases de um Projeto pode variar de entre 4 e 9 fases, em função de sua natureza. Para efeito didático, iremos considerar as seis fases características, abaixo: 1.Fase de Definição; 2.Fase Estratégica; 3.Fase de Planejamento Operacional; 4.Fase de Execução; 5.Fase de Controle; 6.Fase de Finalização.

31 31 Fases Características do Ciclo de Vida de um Projeto

32 32 Afinal o que é Backlog?

33 33 1. Fase de Definição É a Fase Inicial do Projeto; Quando uma determinada “necessidade” ou “oportunidade” é identificada; Este “fato motivador” é transformado em um “problema estruturado” a ser resolvido pelo projeto; Nesta fase a MISSÃO e o OBJETIVO do Projeto são definidos.

34 34 O que é OBJETIVO do Projeto? É a representação formal daquilo que se pretende atingir com o término do projeto. Geralmente é definido por verbos de ação; Parâmetros numéricos de tempo, custo e performance devem estar descritos. Exemplo: “Nosso objetivo é montar em Petrolina, uma filial da Empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de um prazo máximo de 18 meses e um custo total de R$ ,00.” 1. Fase de Definição

35 35 O que é MISSÃO do Projeto? É tudo aquilo que está oculto no objetivo... Isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. É de difícil mensuração, pois representa (na maioria das vezes) um sentimento da Organização. Exemplo: Se o objetivo definido é: ”construir uma casa”, a missão poderá ser: “ter uma residência confortável e segura para minha família e amigos”. Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido anteriormente?Qual poderia ser a MISSÃO do Objetivo definido anteriormente? 1. Fase de Definição

36 36 O que é ESCOPO do Projeto? É a definição de tudo que o Projeto “irá“ e “não irá“ fazer. Ele representa o “limite” entre o Projeto e a Organização. Identifica o que será significativamente alterado pelo Projeto e o que não sofrerá influência alguma do Projeto. O Escopo identifica a “abrangência” do Projeto. Exemplo: (Considerando apenas alguns aspectos do objetivo definido) “...se o escritório da filial terá edificação construída, comprada ou alugada pela Organização... se os computadores utilizados no escritório serão: adquiridos à vista, através de leasing ou alugados... etc.” 1. Fase de Definição

37 37 2. Fase Estratégica É a Fase responsável por identificar e selecionar as melhores “formas de condução” para o Projeto; Responder a questão: “Como iremos fazer isso?” Geração de “Alternativas viáveis”, estudo do impacto de cada uma, são realizadas; Enfim é feita a escolha da melhor alternativa.

38 38 Fatores a serem considerados para Criação das Alternativas Fatores Ambientais: –Tecnologia; –Economia; –Governo; –Localização Geográfica; –Sociedade. Fatores Organizacionais: –Experiência dos Profissionais; –Relações de Trabalho; –Disponibilidade Física de Recursos; –Experiência no tipo de Projeto a ser desenvolvido; –Imagem da Empresa; –Atitude da alta gerência; –Moral dos Funcionários; –Posicionamento do Marketing; –Comprometimento da Organização com o Projeto; –Expectativas dos Envolvidos. 2. Fase Estratégica

39 39 Para cada Alternativa... Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e ESCOPO; Estimar RISCOS, CONSEQÜÊNCIAS e ADEQUAÇÃO À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO; Elaborar: –Análise de SWOT; –Tabela de Risco e Contingência; –Diagrama de Causa e Efeito; –Árvore de Probabilidades; –Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro do Projeto. 2. Fase Estratégica

40 40 O que é Risco? Representa “perigo” ou “possibilidade de perigo”, que pode ser gerado pela alternativa durante a sua implantação; Ocorrem durante o projeto, nunca após; Podem ser previsíveis, ou não; No caso de Riscos não previsíveis, deve-se trabalhar com a distribuição probabilística para que se faça a estimativa. 2. Fase Estratégica

41 41 E Conseqüência? São os fatos negativos que o projeto pode gerar após a sua conclusão. Exemplos: –Demissões, –Impactos ambientais, –Impactos na mídia, –Retaliações de fornecedores, clientes e/ou outros envolvidos. –Etc. 2. Fase Estratégica

42 42 Como assim: Adequação à Cultura da Organização? Significa verificar se a Alternativa está “dentro do contexto cultural vigente” na Organização e no Mercado. Alternativas que propõe um “choque cultural” devem merecer atenção especial. 2. Fase Estratégica

43 43 Análise SWOT 2. Fase Estratégica

44 44 Tabela de Risco e Contingência 2. Fase Estratégica

45 45 Diagrama de Causa e Efeito Identifica as possíveis “modalidades” de “causas”, para um determinado RISCO encontrado. 2. Fase Estratégica Modelo de Diagrama Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

46 46 Árvore de Probabilidades Analisa a probabilidade de cada RISCO ocorrer; Dentro de cada Risco analisa-se a probabilidade de SUB-RISCOS, etc. Tem o objetivo de detalhar todos os riscos inerentes à ALTERNATIVA e suas probabilidades. 2. Fase Estratégica

47 47 Arquivando Alternativas - I 2. Fase Estratégica

48 48 Arquivando Alternativas - II 2. Fase Estratégica

49 49 Arquivando Alternativas - III 2. Fase Estratégica

50 50 Selecionar Alternativa mais Adequada 2. Fase Estratégica Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da melhor alternativa. O “Modelo de Pontuação e Ponderação” consiste em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo a sua importância no Projeto, normalmente variável de 1 a 3. O Total de pontos de cada Alternativa é calculada através de Média Ponderada.

51 51 Aula 02

52 52 1º Exercício em Grupo – Parte I 1.Formem-se os Grupos; 2.Definam “Qual será o Projeto?” 3.Elaborem a “Ficha Técnica” do Projeto; 4.Elaborem “o Problema” que Projeto irá resolver; 5.Elaborem: 1.Objetivo; 2.Missão; 3.Escopo. 6.Criem, no mínimo, 03 (três) Alternativas Viáveis para condução do Projeto

53 53 Aula 03

54 54 1º Exercício em Grupo – Parte II 1.1º Quarto: (1h) Finalizar o que ficou pendente na Aula Passada; 2.2º Quarto: (1h) Apresentar material elaborado; 3.3º Quarto: (1h) Para cada Alternativa: –Análise de SWOT; –Tabela de Risco e Contingência; –Diagrama de Causa e Efeito; 4.4º Quarto: (1h) Assunto Novo

55 55 Que comecem as Apresentações... Tempo Mínimo: 05 minutos Tempo Máximo: 10 minutos TODOS PRESTANDO ATENÇÃO!!!

56 56 3. Fase de Planejamento Operacional Nesta fase são definidas e agrupadas as atividades que serão executadas pelo Projeto; As atividades são categorizadas em: –Atividades Executivas (Tasks); –Marcos (Milestones); –Atividades-Resumo (Summary Tasks). É elaborado o WBS (Work Breakdown Structure), ou o seja a Estrutura de Divisão do Trabalho no Projeto; O WBS servirá como Ferramenta de Gerenciamento do Escopo do Projeto. 3. Fase de Planejamento Operacional

57 57 Exemplo de WBS Exemplo WBS 3. Fase de Planejamento Operacional

58 58 Alocação de Recursos na Atividades 3. Fase de Planejamento Operacional “Recursos são todas as pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização da atividade” Exemplo: –Pintores; –Areia; –Computadores; –Veículos; –Papel; –Programadores, etc.

59 59 Determinar a duração de cada Atividades 3. Fase de Planejamento Operacional “Duração é o tempo necessário para a Atividade possa ser realizada. Pode ser dados em: meses, semanas, dias, horas e minutos, dependendo do Projeto” Existem vários Métodos para estimativa da duração do tempo de cada Atividade, o mais difundido é a Análise de PERT ( Program Evaluation and Review Technique, ou What-if Analysis ). Consiste em definir pesos para cada uma das estimativas: –Otimista:1; –Estimado (Estimado pelo GP):4; –Pessimista:1. A Análise de PERT possibilita maior precisão na determinação das atividades, dando uma maior segurança ao GP.

60 60 Demais Ações desta Fase... 1.Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências; 2.Elaborar Rede PERT; 3.Elaborar Gráfico de Gantt; 4.Fazer Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis; 5.Calcular Caminho Crítico (CPM); 6.Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do Projeto; 7.Emitir Relatórios Finais do Plano Operacional; 8.Arquivar Relatórios e Tabelas no Livro Geral do Projeto; 9.Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T); 10.Aprovação Final do Plano do Projeto pelos Envolvidos. 3. Fase de Planejamento Operacional

61 61 4. Fase de Execução e Controle 1.Executar Pacotes de Trabalhos (Atividades); 2.Acompanhar e Controlar de perto a “Malha de Controle do Projeto” (Ver Fluxo); 3.Avaliar conclusão de cada Atividade; 4.Todos os Trabalhos foram Concluídos? 4. Fase de Execução e Controle

62 62 5. Fase de Finalização 1.Ter o Aceite Formal (Homologação) dos Trabalhos do Projeto, junto aos Beneficiados (Clientes); 2.Auditar Projeto (Opcional); 3.Reunir todos os Envolvidos para reavaliar o Projeto; 4.Discutir Falhas cometidas para servirem de base a Futuros Projetos; 5.Finalizar o Livro do Projeto e “dar por concluído” o Projeto. 5. Fase de Finalização

63 63 Visão Geral de todos os passos Vide Fluxograma Detalhado do Projeto no Arquivo Complementar no Word

64 64 As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão do PMI

65 65 e O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que são: 1.Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto; 2.Gerenciamento de Escopo de Projeto; 3.Gerenciamento de Tempo do projeto; 4.Gerenciamento do Custo; 5.Gerenciamento da Qualidade; 6.Gerenciamento de Recursos Humanos; 7.Gerenciamento de Comunicação; 8.Gerenciamento de Risco; 9.Gerenciamento de Contratos. Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.

66 66 Aula 04

67 67 MS Project 2000 Parte II

68 68 Fatores Gerenciáveis do MS-Project

69 69 Introdução Na perspectiva do MS Project 2000, todas as disciplinas ou áreas de conhecimento definidas pelo PMI podem e devem ser contempladas na realização de um projeto. A metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas auxiliará o gerente a estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho.

70 70 Etapas essenciais do Planejamento no MS-Project Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura ao lado, são apresentadas as etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project Durante o curso, cada etapa abaixo será definida no software. Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Formatação Inicial do Project Formatação Inicial do Project Definição das Atividades Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Duração das Atividades Duração das Atividades Salvar Linha de Base Salvar Linha de Base Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Montagem da Equipe Montagem da Equipe Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Alocação dos Recursos Alocação dos Recursos Determinação do Tipo de Atividade Determinação do Tipo de Atividade Definição do Cronograma Definição do Cronograma Definição do Cronograma

71 71 Visão Geral

72 72 6 Área de Trabalho do MS Project 1. Barra de Título; 2. Barra de menus; 3. Barra de ferramentas; 4. Barra de formatação; 5. Barra de modos; 6. Barras de rolagem

73 Barra de Menus 1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos. 2. EDITAR: Trata de recursos de edição. 3. EXIBIR: Fornece as diversas visões do projeto. 4. INSERIR: Trata da inserção de dados, colunas, etc. 5. FORMATAR: Trata da formatação de textos, tabelas, fontes, etc. 6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de trabalho. 7. PROJETO: Trata da inserção e ordenamento das informações relativas às tarefas e ao projeto. 8. JANELA: Trata da visualização da tela, projetos, etc. 9. AJUDA: Permite tirar dúvidas sobre o MS Project.

74 Barra de Ferramentas Padrão A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus. Colocando o mouse em cima de cada botão, obteremos a respectiva descrição.

75 Barra de Formatação Barra de Formatação, possui botões que são atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos.

76 Barra de Modos A Barra de modos exibe ícones de atalho com os modos de exibição mais freqüentemente usados no MS Project 2000; Principais Modos: 1.Calendário; 2.Diagrama de Rede (PERT); 3.Gantt de Controle; 4.Gráfico de Gantt; 5.Uso de Tarefa; 6.Gráfico de Recursos; 7.Planilha de Recursos; 8.Uso do Recurso

77 Principais Visões O MS Project 2000 possui três formatos básicos para de exibir as informações, sendo: –Os Gráficos - Que representam graficamente as informações. São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. –As Planilhas - Que representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contém um campo onde você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.) –Os Formulários - Que representam informações em um formato semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez.

78 Gráfico de Gantt Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais importante visualização no MS Project Ele é o padrão de visualização quando incializamos o software.

79 79 Use o Gráfico de Gantt para: Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de tarefas; Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas; Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas; Controlar o andamento do seu projeto; Alterar as informações exibidas; Alterar as unidades de tempo que são exibidas;

80 Planilha de Recursos O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada recurso do Projeto.

81 81 Use a Planilha de Recursos para: Inserir e editar informações sobre recursos do projeto; Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso; Analisar os custos dos recursos; Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos Materiais).

82 O Gráfico de Recursos O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa compará-los.

83 83 Use o Gráfico de Recursos para: Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação. Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar. Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional. Analisar os custos dos recursos

84 A Planilha de Uso de Recursos A Planilha de Uso do Recurso exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles terão que desempenhar no projeto.

85 85 Use a Planilha de Uso de Recursos para: Inserir e editar informações sobre as atribuições de tarefas de um recurso; Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação. Distribuir as atribuições entre os recursos de maneira mais uniforme. Determinar quanto tempo cada recurso tem disponível para atribuições de trabalho adicionais. Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas. Analisar os custos do recurso em uma tarefa específica. Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitações do trabalho.

86 Planilha de Uso da Tarefa O modo de exibição Uso da tarefa exibe as tarefas do projeto com os recursos atribuídos agrupados abaixo delas.

87 87 Use a Planilha de Uso da Tarefa para: Atribuir pessoas e outros recursos às tarefas. Inserir e editar informações sobre tarefas e recursos, como, por exemplo, trabalho, datas de início e de término, custo, alocação de trabalho e disponibilidade de trabalho. Distribuir as atribuições de tarefas de maneira mais uniforme entre os recursos. Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar em tarefas específicas. Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma tarefa definindo delimitações do trabalho. Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada em uma data posterior.

88 Diagrama de Rede (PERT) O Diagrama de Rede é um modo de visualização que mostra as dependências entre as tarefas do projeto como um gráfico de fluxo de rede. As tarefas são representadas por caixas ou nós e as dependências de tarefa são representadas por linhas que conectam as caixas.

89 89 Use o Diagrama de Rede para: Criar e ajustar a sua agenda; Vincular tarefas para especificar a seqüência das tarefas e determinar as datas de início e término; Mostrar graficamente tarefas concluídas, em andamento ou ainda não iniciadas; Atribuir pessoas e outros recursos (como um equipamento) a tarefas específicas.

90 90 Criação e Edição de Projetos Iniciando...

91 Visão Geral Neste curso, seguiremos um tutorial de aprendizado. Este tutorial, por sua vez, segue as nossas etapas essenciais de planejamento. Se seguirmos o tutorial e o esquema acima, seremos capazes de elaborar e realizar modificações necessárias em um projeto. Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Formatação Inicial do Project Formatação Inicial do Project Definição das Atividades Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Duração das Atividades Duração das Atividades Salvar Linha de Base Salvar Linha de Base Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Montagem da Equipe Montagem da Equipe Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Alocação dos Recursos Alocação dos Recursos Determinação do Tipo de Atividade Determinação do Tipo de Atividade Definição do Cronograma Definição do Cronograma Definição do Cronograma

92 O Tutorial – Parte I Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em Arquivo/Novo; Crie um modelo de trabalho no software; Realize uma formatação inicial no seu modelo de trabalho; Salve-o com outro nome (sugestão: onde é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento ou e – execução); Defina um escopo básico do seu projeto, ou seja, os objetivos do projeto, sua duração máxima prevista e recursos necessários em Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentários; Defina a data de início do projeto em Projeto/Informações Sobre Projeto; Defina a estrutura de eventos e a duração de cada evento do projeto no Gráfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;

93 O Tutorial – Parte II Defina os vínculos entre as tarefas, caso seja necessário, no ícone Vincular na Barra de Ferramentas; Determine para cada atividade se esta é de Duração Fixa, Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se é ou não Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada atividade e pasta Avançado Defina os recursos de trabalho do projeto através da Planilha de Recurso; Aloque cada recurso ao respectivo evento através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10; Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque nas respectivas atividades através do Gráfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;; Verifique a existência de possíveis conflitos na alocação de recursos (Planilha de Recursos);

94 O Tutorial – Parte III Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possível de conflito (no Gráfico de Recursos e na planilha de Uso do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo a eliminá-lo, voltando para o item anterior. Não havendo conflito passe para o item seguinte; Utilizando o Gráfico de Gantt, analise o seu planejamento e faça, se preciso, os ajustes necessários; Salve o arquivo como arquivo de planejamento; Salve a linha de base; Salve como arquivo de execução (sugestão: onde é a versão do projeto e # assume valores p – planejamento ou e – execução);

95 Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000 Ao abrir o MS Project 2000 pela primeira vez, ele apresentará uma janela com o software e outra com a sua ajuda. Utilize-se da ajuda do próprio software sempre que precisar. Ela é de grande auxílio em muitos questionamentos comuns durante o aprendizado. Feche ou minimize a ajuda.

96 96 Recursos Básicos do MS- Project

97 97 Fazendo um Exemplo Simples no MS-Project Vamos Fazer o Projeto de Construção de uma casa; Parâmetros do Projeto: –Custo Máximo: R$ ,00; –Tempo Máximo: 6 meses; –Performance: Normas Técnicas da Construção Civil no Brasil.

98 98 Aula 05

99 99 2º Exercício em Grupo 1.Reúnam-se nos mesmos Grupos; 2.Objetivo: Aplicar conhecimento recebido na Aula Passada, através da implementação do Projeto do Grupo, utilizando o MS-Project; 3.Ações: 1.Montar WBS, baseado no Escopo (Gantt) [30 min]; 2.Inter-relacionar e definir precedência das Atividades (Gantt) [45 min]; 3.Estimar Duração de cada Atividade (Gantt) [30 min]; 4.Definir os Recursos que serão necessários ao Projeto (Planilha de Recursos) [15 min]; 5.Alocar Recursos às Atividades (Gantt) [1h]; 6.Apresentar o resulta à Turma [1h].

100 100 Aula 06

101 101 Programação 1.Reúnam-se nos mesmos Grupos; 2.Concluir Atividade da Aula passada [30 min]; 3.Apresentação do Trabalho realizado [1 h]: 1.WBS; 2.Relação e precedência de Atividades; 3.Estimativas de Atividades; 4.Esboço da Planilha de Recursos do Projeto; 5.Recursos alocados às Atividades. 4.Assunto Novo: Dicas de uso do MS-Project.

102 102 Dicas... 1.Opções Avançadas de Calendário; Ferramentas>Opções>Calendário 2.Visualizando Estrutura de Níveis no WBS; Ferramentas>Opções>Modos de Exibição 3.Análise de PERT Botão direito (sobre a Barra de Ferramentas) >Análise de PERT 4.Colocando dias corridos nas Estimativas; Coloque “d” após a unidade de duração de cada atividade.

103 103 Resolvendo problema de Superalocação de Recursos- Parte I 1.Identificar Recurso Superalocado; Exibir>Uso do Recurso. Planilha de Recursos (Projetos>Filtro para...>Recurso Superalocados); 2.Podemos resolver superalocação de dois modos: 1.Reduzindo o trabalho de um recurso 2.Ou Reatribuindo trabalho a outro recurso.

104 104 Resolvendo problema de Superalocação de Recursos- Parte II Reduzindo Trabalho de um Recurso: 1.Uso da tarefa. Os recursos estão agrupados embaixo das tarefas às quais estão atribuídos. Na parte da escala de tempo do modo de exibição, altere os valores de trabalho individuais (ou horas) dos recursos atribuídos. Atenção: Você também pode alterar o valor de trabalho total de uma atribuição de recurso inserindo um novo valor no campo Trabalho. 2.Uso do recurso para ver e editar os valores de trabalho das tarefas agrupadas embaixo dos recursos aos quais estão atribuídos. Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso.

105 105 Resolvendo problema de Superalocação de Recursos- Parte III Reatribuir trabalho a outro Recurso: 1.Na Barra de modos, role e clique em Uso do recurso. 2.No menu Formatar, aponte para Detalhes e, em seguida, clique em Superalocação. 3.Examine a escala de tempo à direita para cada superalocação realçada, examine a disponibilidade de outros recursos em tal dia. 4.Selecione a linha inteira da atribuição de tarefas que você necessita reatribuir. 5.Arraste a atribuição de tarefa para o recurso ao qual deseja reatribuí-la.

106 106 Recursos Avançados do MS- Project

107 107 Cronograma de Recursos – Parte I O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode Ter são: –Unidades fixas: a atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará na duração da atividade. –Duração Fixa: a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade. –Trabalho Fixo: a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.

108 108 Cronograma de Recursos – Parte II Quando você aloca um recurso a uma tarefa o MS-Project calcula o tempo de trabalho do recurso baseado em valores de alguns campos. –Normalmente o MS-Project irá agendar o recurso para iniciar o trabalho no mesmo momento do início da tarefa, a qual foi alocado. O MS-Project então irá distribuir de forma uniforme o trabalho agendado ao recurso ao longo da tarefa. –MS- Project irá somente agendar trabalho durante as datas e horários definidas como horas de trabalho do recurso, definidas no calendário do recurso. –Caso você defina que as unidades do recurso serão menores que 100%, isto é, o recurso não estará alocado o tempo todo para a tarefa, o MS-Project irá agendar o tempo de uso do recurso de acordo com o percentual, dividindo de forma uniforme o trabalho. Por exemplo, caso você tenha uma tarefa que dure 40 horas e alocar um recurso com 50% (0,5) de unidades, este recurso irá então trabalhar 20 horas nesta tarefa. O mesmo vale para caso você aloque mais de 100% de unidades de recurso.

109 109 Linha de Base O que é? –Uma linha de base é um conjunto de estimativas-chave originais sobre o projeto. Esse conjunto consiste nas estimativas originais sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto. Porque devo criar? –A linha de base é essencial para controlar o andamento. As estimativas originais que ela contém são pontos de referência permanentes, com base nos quais você poderá comparar as informações atualizadas sobre tarefas, recursos, atribuições e custos inseridas no plano do projeto durante o projeto, incluindo as informações reais registradas. Quando criar? –Após a conclusão do Planejamento Operacional. (Ferramentas>Controle...>Salvar Linha de Base)

110 110 Caminho Crítico (CPM) Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de tarefas que define a duração do projeto.Chama-se de caminho crítico aquela seqüência de tarefas que define a duração do projeto. As tarefas críticas possuem valor nulo para Folga Total (Total Slack) ou Margem de Atraso Total. No MS Project é possível informar que devem ser consideradas como críticas todas as tarefas cujo valor de Folga Total fiquem abaixo de um determinado valor: 1. Clique em Tools (Ferramentas): 2. No Menu Principal, selecione a opção Options... (Opções...); 3. Clique na guia Calculation (Cálculo) e verifique o campo Tasks are critical if slack is less than or equal to... days (Tarefas são críticas se o valor de Folga Total é menor ou igual a... dias); 4. Como sabemos do PERT/CPM, uma rede pode conter um ou mais caminhos críticos.

111 111 Múltiplos Caminhos Críticos Quando temos diversas tarefas de encerramento, costuma-se dizer que ela possui diversos “caminhos de encerramento”. É comum que apenas um deles defina a duração do projeto: ele constitui o caminho crítico. Os outros, por se encerrarem antecipadamente, possuem uma folga quando comparados com o caminho crítico. Esta situação (existência de folga em caminhos que chegam ao final do projeto) geralmente não agrada ao gerente do projeto, que deseja gerenciar como críticos todos os caminhos que chegam ao final do projeto. O MS Project contempla esta necessidade. Pode-se ter as seguintes opções de cálculo das “datas atrasadas” (ou “últimas datas de término”) para os diversos caminhos que chegam ao final: Utilizar, para todas as “últimas tarefas”, a maior data de término encontrada entre todas as “últimas tarefas da rede”; Utilizar, para cada “última tarefa”, a sua própria data de término. Neste caso tem-se a situação denominada “múltiplos caminhos críticos”. 1. Para ativar uma opção ou outra, deve-se ativar ou não o campo Calculate multiple critical paths (Calcular vários caminhos críticos), que aparece clicando-se na opção Tools (Ferramentas), do Menu Principal; 2. Opção Options... (Opções...); 3. Guia Calculation (Cálculo).

112 112 Modelo Probabilístico O MS Project permite a entrada de dados no chamado “modelo probabilístico”. Nesta opção, você informa a duração otimista, a esperada e a pessimista para cada tarefa. 1. Para acessá-la, clique em View (Exibir), no Menu Principal, aponte para Table... (Tabela...), 2. Selecione More Tables... (Mais tabelas...) e selecione PA_PERT_Entry (Planilha de Entrada para PERT PA). 3. A tabela da abaixo deverá aparecer.

113 113 Custos Certamente, o custo é um importante aspecto no gerenciamento de projetos. No MS Project os custos devem ser definidos diretamente nas tarefas, nas seguintes modalidades: –Custo fixo da tarefa; –Custo dos recursos que estão alocados às tarefas

114 114 Custo Fixo Chama-se Custo Fixo de uma tarefa ao valor que é fornecido independentemente de sua duração ou dos recursos que a tarefa vai utilizar. Para utilizar custos em tarefas no MS Project, deve-se inicialmente defini-los na tabela Custo. 1. Para isso, clique em View (Exibir), aponte para Table... (Tabela...); 2. E selecione Custo (Cost); 3. Será apresentada a tabela da Figura 4.1:

115 115 Custos – Significado das Colunas As colunas da tabelas têm o seguinte significado: Fixed Cost (Custo Fixo): –Para atividades planejadas é igual ao custo planejado –Para atividades completadas é igual ao custo real –Para atividades em andamento é igual ao custo planejado + o custo real Fixed Cost Accural (Acumulação de Custo Fixo): têm-se as seguintes opções: –Start (Início): o valor do custo é lançado no momento de início da tarefa; –End (Fim): o valor do custo é lançado no momento de término da tarefa; –Prorated (Rateado): o valor do custo é rateado no período de execução da tarefa. Total Cost (Custo Total): é um valor calculado pelo programa e representa o valor total do custo da tarefa (custo fixo + custos dos recursos); Baseline (Linha de Base): é o custo “congelado” em uma determinada data. É calculado como a soma do custo fixo com os custos de todos os recursos (tal como Custo total); Variance (Variação): representa a variação entre o custo estimado da Linha de base e o custo fixo; Actual (Real): custo verdadeiro da execução da tarefa; Remaining (Restante): custo restante

116 116

117 117 Relatórios Esta janela apresenta as categorias de relatórios. Clicando na categoria desejada, você poderá ver as opções de relatório propriamente ditas clicando no botão Select (Selecione). São as seguintes as categorias e respectivos relatórios disponíveis: –Overview (Visão Geral) – fornecem uma visão geral do projeto –Project summary (Resumo do projeto) –Top-Level Tasks (Tarefas de nível superior) –Critical Tasks (Tarefas críticas) –Milestones (Etapas) –Working Days (Dias úteis) –Current Activities (Tarefas Atuais) –Unstarted Tasks (Tarefas não iniciadas) –Tasks started soon (Tarefas com início breve) –Tasks in Progress (Tarefas em andamento) –Completed Tasks (Tarefas concluídas) –Should Have Started Tasks (Tarefas que deveriam ter iniciado) –Slipping Tasks (Tarefas adiadas): tarefas que foram empurradas para a frente devido a um atraso de outras tarefas –Costs (Custos) –Cash Flow (Fluxo de Caixa): mostra os custos de forma distribuída no tempo –Budget (Orçamento): listagem das tarefas, atribuições, seus custos, datas etc. –Overbudget Tasks (Tarefas com orçamento estourado) –Overbudget Resources (Recursos com orçamento estourado) –Earned Value (Valor Acumulado): mostra o desempenho do projeto –Assignments (Atribuições) –Who Does What (Quem faz o que) –Who Does What When (Quem faz o que quando) –To-do List –Overallocated Resources –Workload (Carga de Trabalho) –Task Usage –Resource Usage –Custom (Personalizados)

118 118 Múltiplos Projetos

119 119 Utilização de Redes PERT

120 120 Acompanhamento de Projeto

121 121 Controlando o Projeto

122 122 Acompanhando o Progresso


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