Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) na Prática

Apresentação em tema: "Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) na Prática"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) na Prática
Monika Kos, Ministério das Finanças, República da Polônia

2 Escopo da apresentação
O que é FMC? Principais papéis e responsabilidades O exemplo polonês Desafios e benefícios

3 O que é FMC?

4 Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) – conceito
AI CHU PIFC

5 2 níveis de Controle Interno
Centralizado Todo o sistema de controle inserido no setor de finanças públicas e todas as instituições envolvidas no controle de recursos públicos (Tesouro, SAI, etc) Descentralizado Abordagem do Governo para assegurar que os gestores de todas as entidades públicas estabeleçam, mantenham e monitorem completamente seus processos de gestão.

6 O que é FMC? Gerenciamento Financeiro e Controles Internos (FMC) é um sistema abrangente de controle interno descentralizado, colocado em prática e sob a responsabilidade dos dirigentes máximos das entidades de orçamento público para prover garantia razoável de que o orçamento e outros recursos serão usados de maneira regular, ética, econômica, efetiva e eficiente para o atingimento de objetivos.

7 O que há de novo sobre FMC?
FMC - aplicação de recursos de maneira eficiente e efetiva para atingir objetivos Sistemas de controle financeiro tradicionais – conformidade com o orçamento, leis e regulamentos

8 afeta acordos legais e organizacionais
O que o FMC envolve? FMC requer um estilo diferente de administração pública com ênfase na ‘gestão’ a integração do financeiro com a gestão e atingimento de objetivos afeta acordos legais e organizacionais melhoria na forma que o recurso público é usado – significado real de ‘eficiência e efetividade’

9 Papéis-CHAVE E responsabilidadeS

10 Atores-chave no estabelecimento do FMC
O Ministério das Finanças: - A Unidade de Harmonização Central; - A Diretoria de Política de Orçamento; - O Tesouro. O Ministério (ou outra instituição) responsável pela reforma da administração pública Entidades do setor de finanças públicas: - Dirigentes máximos das entidades

11 Prestação de contas da gestão
Elementos do FMC Base legal Orçamento e base para a contabilidade Definição de objetivos Gestão de riscos Auditoria interna e externa Prestação de contas da gestão

12 Prestação de contas da gestão
Gestores de entidades do setor de finanças públicas de todos os níveis precisam ser responsabilizados pelas atividades que executam nas políticas operacionais, incluindo políticas de controle e gestão financeira. O gestor é responsável por atingir objetivos dentro do orçamento, no prazo, eficiente e efetivamente.

13 Requisitos para Prestação de Contas da Gestão
Autoridade para o dirigente máximo da entidade pública tomar decisões. Informação de boa qualidade. Estrutura gerencial na organização e delegação de autoridade para gestores individuais. Objetivos definidos para cada gestor, recursos, cronogramas, acordo de prestação de contas, limites das responsabilidades dos gestores. Ação a ser tomada quando houver falha de gestão.

14 Atores-chave no estabelecimento e manutenção do FMC em nível de entidade
Entidade do setor de finanças públicas: - Dirigente máximo da entidade - Gerentes operacionais - Diretor Financeiro - Fornecedores de garantia (ex. Auditoria Interna)

15 O dirigente máximo da entidade é responsável por garantir:
planejamento, programação, orçamento, contabilidade, controle, comunicação, arquivamento, monitoramento. Estabelecimento e manutenção de regras adequadas de FMC para executar as tarefas de:

16 A prestação de contas da gestão engloba:
Monitoramento contínuo do Sistema de gestão e atualização oportuna. Efeitos financeiros decorrentes de tais operações. Riscos associados com tais operações. Atividades de controle a serem aplicadas. A forma que as operações estão sendo geridas. Comunicação

17 O impacto do FMC no papel do diretor financeiro
O papel do diretor financeiro será dar suporte ao gestor e alertá-lo quando os recursos não estiverem sendo usados eficiente e efetivamente. O diretor financeiro se torna um assessor financeiro de alto padrão para a gestão – em todos os níveis.

18 As tarefas do diretor financeiro
O diretor financeiro se torna responsável por: Fornecer ao gestor (em qualquer nível) informações financeiras que ele necessita para atingir eficiência e efetividade; Garantir que os padrãoes de controle interno financeiro são seguidos apropriadamente por toda a organização; Desenvolvimento de planos financeiros estratégicos para a organização; Trabalhar em conjunto com o Ministro das Finanças na preparação do orçamento/demonstrações financeiras; Garantir que os gestores dediquem total atenção aos riscos de gestão relacionados com o processo de despesa do orçamento.

19 Papel da auditoria interna
Avaliação independente e sistemática da adequabilidade dos sistemas existentes e recomendar melhorias, se necessário; Atividades de consultoria independente. Apoiar o dirigente máximo da entidade no atingimento dos objetivos

20 FMC e o modelo COSO FMC é fundado sobre cinco componentes inter-relacionados de controle interno (COSO):

21 A Experiência PoloNEsa

22 A experiência polonesa – regulamento-chave
Regulamentações-chave incluídas na Lei de Finanças Públicas (PFA) foram introduzidas em 2002. A Lei (PFA) foi atualizada 3 vezes (2005, 2006 e 2009) a última entrou em vigor em Janeiro de 2010 A PFA

23 A experiência polonesa – a estrutura
O CHU polonês no Min. Faz. para FMC e AI Sistema de FMC descentralizado (todas as entidades) Auditoria Interna Descentralizada (selecionados) Comitês de Auditoria (ministérios)

24 FMC na Polônia O FMC é chamado Controle de Gestão, o qual compreende um conjunto geral de atividades executadas com a finalidade de garantir a implementação de objetivos e tarefas: de maneira efetiva, econômica e oportuna, em conformidade com os dispositivos legais.

25 Os objetivos do FMC são garantir, especialmente:
conformidade com os dispositivos legais e procedimentos internos, eficiência e efetividade da operação credibilidade dos relatórios, proteção de recursos, observância e promoção de regras de conduta ética, eficiência e efetividade do fluxo da informação, gestão de riscos.

26 2 níveis interrelacionados de FMC na Polônia
segundo nível de controle gerencial o ministro nos ramos da administração governamental, o responsável de uma comunidade, um prefeito, um presidente do conselho de gestão da unidade do governo local primeiro nível de controle gerencial O dirigente máximo da entidade

27 Novas responsabilidades
Desenvolvimento e publicação no site: Plano anual de atividade – ao final de novembro de cada ano Relatório sobre o plano de execução e Declaração sobre o estado do controle de gestão – ao final de abril de cada ano O Ministro responsável – obrigatório; Entidades supervisionadas – por decisão do ministro; Governo local – por decisão do dirigente máximo da entidade ou do órgão supervisor.

28 Cooperação Chancelaria do Primeiro Ministro Tesouro
Ministro de Administração e Digitalização CHU Departamento de Auditoria Superior Associações de Auditores Internos Especialistas independen-tes

29 desafios e Benefícios

30 Desafios no nível estratégico:
FMC deve ser parte da reforma da administração pública, incluindo a reforma da gestão das finanças públicas; Os meios legais necessários para implementar o FMC devem ser devidamente coordenados com todas as outras leis relevantes. O desenvolvimento do FMC não é um papel apenas do CHU e do Ministro das Finanças; deve haver uma cooperação muito próxima com outras instituições envolvidas no processo de reforma pública. A lei é apenas o primeiro passo na reforma, deve existir uma estratégia para sua implementação e manutenção.

31 Desafios no nível de coordenação:
Visão: Visão a respeito do FMC e boa divulgação é necessária. Controle: Entendimento de que o FMC não é um tipo novo de atividades de controle, mas um sistema de gestão que envolve todos os níveis de gerenciamento e de pessoal. Monitoramento pelo CHU: Não focar na existência de processos burocráticos, mas promover um novo estilo de gestão baseado no planejamento, gestão de riscos e mensuração do atingimento de objetivos. Cronograma: Garantir tempo e apoio ao dirigente máximo das entidades para construir a nova abordagem dentro da entidade.

32 Desafios no nível operacional:
Elevar a sensibilidade e profissionalismo dos gestores: oferecer seminários, conferências e treinamento; introduzir programas pilotos; compartilhar exemplos de boas práticas. Criar ferramentas de gestão: padrões, guias, metodologia; serviço de auditoria interna profissional; ferramentas de auto-avaliação, etc.

33 O bom FMC deve ajudar as entidades públicas a: :
garantir a ótima utilização dos recursos, guiar o operacional para atingir objetivos, Melhorar a qualidade dos serviços e produtos, minimizar os desvios e riscos de irregularidades, estabelecer responsabilidades e facilitar delegações, motivar empregados, faciitar a coordenação e o fluxo de informação entre departamentos, aumentar a eficiência, aumentar a confiança e melhorar a imagem do setor público.

34 Conclusão: Desenvolver o FMC é, portanto, um processo iterativo que envolve melhorar continuamente o desempenho e a governança, em vez de introduzir um novo sistema. O sistema atual de gestão deve ser estruturado, formalizado e melhorado de acordo com as considerações de custos e necessidades identificadas. Padrões e frameworks nacionais ou internacionalmente reconhecidos oferecem pontos de referência comuns de tendências na gestão moderna e fornecem uma abordagem estruturada e compreensiva de controle interno.

35 perguntas