TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

LINHA DO TEMPO Abraão ( a . C.) Moisés ( – a. C.) Davi ( 1013 – 973 a . C.) Tales ( 640 – 546 ) Pitágoras ( 581 – 507 )

LINHA DO TEMPO Heráclito ( 535 – 470 ) Acreditava na mudança perpétua.
Na realidade era harmonia dos contrários. Heráclito

LINHA DO TEMPO Parmênides ( 500 – 460 )
Era oposto a Heráclito, dizia que só podemos pensar sobre aquilo que permanece idêntico a si mesmo.

LINHA DO TEMPO Demócrito ( 460 – 370 )
Desenvolveu o atomismo, ou seja, o ser e a natureza são constituídos por “átomos”. Significa não poder ser cortado ou dividido. O átomo

LINHA DO TEMPO Platão (429 – 347 ) Aristóteles ( 384 – 322 ) Epicuro ( 341 – 277 ) JESUS CRISTO ( 33 anos ) Pitágoras ( 581 – 507 )

LINHA DO TEMPO Santo Agostinho (354 – 430 ) Maomé ( 570 – 632 )

FILÓSOFOS FAMOSOS

SÓCRATES 469 a 399 a. C. NOSCE TE IPSUM Conhece-te a ti mesmo

SÓCRATES CONHECIDO COMO O PAI DA FILOSOFIA.
ELE BUSCAVA FAZER COM QUE AS PESSOAS TIVESSEM IDÉIAS CLARAS. E DIZIA QUE CADA UM DEVIA “DAR LUZ” ( IDÉIAS, EMPREENDEDORISMO) ASSIM COMO AS MULHERES DÃO À LUZ A SEUS FILHOS. A MÃE DE SOCRÁTES ERA PARTEIRA.

SÓCRATES INFLUÊNCIA FILOSÓFICA: EM SUA DISCUSSÃO COM NICOMAQUIDES,
EXPÕE SEU PONTO DE VISTA SOBRE A ADMINISTRAÇÃO COMO UMA HABILIDADE PESSOAL SEPARADA DO CONHECIMENTO TÉCNICO E DE EXPERIÊNCIA.

SÓCRATES FOI INFLUENCIANDO POR OUTRO FILOSÓFO GREGO: ANAXÁGORAS.
SEU PRIMEIRO PENSAMENTO DISCORREM SOBRE A ESSÊNCIA DA NATUREZA DA ALMA HUMANA.

FRASES E PENSAMENTOS NOSCE TE IPSUM (CONHECE-TE A TI MESMO )
A PALAVRA É O FIO DE OURO DO PENSAMENTO A OCIOSIDADE É QUE ENVELHECE E NÃO O TRABALHO QUEM MELHOR CONHECE A VERDADE É MAIS CAPAZ DE MENTIR . A VERDADE NÃO ESTÁ COM OS HOMENS, MAS ENTRE OS HOMENS. QUATRO CARACTERÍSTICAS QUE DE TER UM JUIZ: OUVIR CORTEZMENTE, RESPONDER SABIAMENTE, PONDERAR PRUDENTEMENTE E DECIDIR IMPARCIALMENTE.

PLATÃO 429 a 347 a. C. os alunos deveriam descobrir as coisas superando os problemas impostos pela vida.

FILÓSOFO, VALORIZAVA A INTELIGÊNCIA HUMANA, ÚNICA FORMA DE ALCANÇAR A VERDADE. ESCREVEU SOBRE DIVERSAS ÁREAS DO CONHECIMENTO POLÍTICO,ÉTICA, LÓGICA, MORAL, TEOLOGIA, BIOLOGIA, METAFÍSICA, DIDÁTICA, POÉTICA, FÍSICA, ANTROPOLOGIA, E PSICOLOGIA.

"A educação tem raízes amargas,
ARISTÓTELES 384 A 322 a. C. "A educação tem raízes amargas, mas os frutos são doces".

ARISTÓTELES SEUS ESTUDOS FILOSÓFICOS BASEAVAM-SE EM EXPERIMENTAÇÕES
PARA COMPROVAR FENÔMENOS DA NATUREZA. SUA GRANDE OBRA É O LIVRO ORGANON. SEU MAIOR PENSAMENTO: “A EDUCAÇÃO TEM RAÍZES AMARGAS, MAS OS FRUTOS SÃO DOCES” ( ARISTÓTELES )

ARISTÓTELES APRENDEU MUITO COM PLATÃO E SÓCRATES.
ÊLE PENSOU SOBRE VÁRIOS TEMAS. UM DOS PREFERIDOS ERA A LÓGICA. ÊLE GOSTAVA DE PENSAR SOBRE COMO PENSAMOS E COMO PODERIA TER IDÉIAS VERDADEIRAS E PRODUZIR BONS RACIOCÍNIOS. É O PAI DA LÓGICA.

DESCARTES 1596 A 1650 “PENSO, LOGO EXISTO”
Para Descartes, o erro situa-se no conhecimento sensível fundado nas operações de nosso intelecto.

PARA DESCARTES, A RAZÃO É A
MESMA, EM TODOS OS HOMENS: LOGO, DEVE HAVER APENAS UM MÉTODO UNIVERSAL, VÁLIDO PARA QUALQUER PESQUISA, EM QUALQUER RAMO DA CIÊNCIA.

BUSCOU ATRAVÉS DA CIÊNCIAS
OS ESTUDO VOLTADOS PARA OS FENÔMENOS ATMOSFÉRICOS, ASTRONÔMICOS, METEÓROS E GEOMETRIA.

A GRANDE CONTRIBUIÇÃO DE
DESCARTES, FOI A TENTATIVA DE GEOMETRIZAR A NATUREZA. TODA FIGURA GEOMÉTRICA É REPRESENTADA POR COORDENADAS E CARTESIANAS. DAÍ OS PROBLEMAS SÃO PASSÍVEIS DE SOLUÇÕES ATRAVÉS DA ÁLBEGRA.

ESCREVEU TRÊS LIVROS. UM DOS LIVROS FAMOSOS: DISCURSO DO MÉTODO PARA BEM CONDUZIR A PRÓPRIA RAZÃO E PROCURAR A VERDADE NAS CIÊNCIAS.

THOMAS HOBBES “GUERRA DE TODOS CONTRA TODOS”

SENDO INTRÍSECO A TODO HOMEM
O INSTINTO DE AUTOCONSERVAÇÃO O HOMEM É EGOISTA E AO MODO DE UMA PERMANENTE DISPUTA PELO MELHOR, MARCADO PELO DESEJO DE ALCANÇAR SEMPORE MAIOR PODER: “O HOMEM É O LOBO DO HOMEM”: OU... “GUERRA DE TODOS CONTRA TODOS”

IMMANUEL KANT “AGE MORALMENTE.”

É UM DOS FILÓSOFOS DE MAIOR
INFLUÊNCIA NA MANEIRA DE PENSAR DAS PESSOAS ATÉ HOJE. REFLETIU SOBRE COMO PENSAMOS E PODEMOS ORIENTAR NOSSAS AÇÕES BUSCANDO O BEM. ERA UM PROFUNDO E ORGANIZADO ESTUDIOSO E TAMBÉM METÓDICO COM SUA VIDA PESSOAL.

Filósofo suíco – Genebra Estudou música e filosofia
Obras - O Adivinho da Vila – Ópera - Discurso Sobre a Origem e Fundamento da Desigualdade entre os Homens - Emílio - Profissão de Fé do Vigário Saboiano - A Nova Heloísa - Confissões JEAN JAQUES ROUSSEAU 1712 A 1778 “VIVER É O QUE DESEJO ENSINAR-LHE

SEU TEMA “A EDUCAÇÃO NATURAL”
ESTA EDUCAÇÃO NATURALISTA NÃO SIGNIFICA RETORNAR A UMA VIDA SELVAGEM, PRIMITIVA, ISOLADA, MAS SIM O AFASTAMENTO DOS COSTUMES DA ARISTOCRACIA DA ÉPOCA. O HOMEM PODERIA SER O DONO DE SI PRÓPRIO.

OUTRO ASPECTO ESTÁ NA NÃO
ACEITAÇÃO DE UMA EDUCAÇÃO INTELECTUALISTA, QUE FATALMENTE LEVARIA AO ENSINO FORMAL, COM EMOÇÕES, SENTIDOS, INSTINTOS E SENTIMENTOS.

SIMONE BEAUVOIR 1908 A 1986

TANTO O HOMEM COMO A SOCIEDADE
SE MODIFICAM E A EDUCAÇÃO É O ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA AS MODIFICAÇÕES. ATRAVÉS DAS ATIVIDADES A CRIANÇA ESTARIA MEDINDO, CONTANDO,ETC ESTARIA DESENVOLVIDAS ATIVIDADES RELACIONADAS A VIDA E AOS SEUS INTERESSES.

PARA ELE A CRIANÇA NÃO SERIA
EDUCADA PARA DEUS, NEM PARA A VIDA EM SOCIEDADE, SENÃO PARA SI MESMO. “VIVER É O QUE DESEJO ENSINAR-LHE” SUAS IDÉIAS INFLUENCIARAM CORRENTES PEDAGÓGICAS PARA O SÉCULO XX.

KARL MAX 1818 A 1883 É CONSIDERADO O PAI DA ECONOMIA

STUART MILLS

FRANCIS BACON Elaborou uma teoria conhecida Como crítica dos ídolos

UM SÉCULO DE ADMINISTRAÇÃO

PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Primeira fase: 1878 – Midvale Steel 1893 – Bethlehem Steel Ênfase na produtividade 1895 –Estudos dos tempos e Movimentos das tarefas.

TERMOS ÓTICA Científica Na tarefa
ABORDAGEM ÊNFASE TERMOS ÓTICA Administração Científica Na tarefa Organização Racional; Divisão de tarefas; Especialização; Estudo do Tempo; Movimentos das tarefas De baixo para cima Aumentar a produtividade por meio da eficiência

TERMOS USADOS ÓTICA Teoria Clássica Na
ABORDAGEM ÊNFASE TERMOS USADOS ÓTICA Teoria Clássica Na estrutura Técnica Comercial Financeira Segurança Contábil Administrativa: P. O. C. C. C. De cima para baixo Aumentar eficiência por meio da estrutura

TAYLOR FAYOL EUA (1856-1915) França (1841-1925)
Administração Cientifica Teoria Clássica Ênfase nas tarefas Ênfase na estrutura Aumentar a produtividade por meio da eficiência Aumentar eficiência por meio da estrutura Princípio da Administração Científica Princípios da Administração: Divisão do trabalho,disciplina, unidade de direção, comando

ESTUDOS DAS ORGANIZAÇÕES
MAX WEBER Tipo Ideal De Burocracia Estudo Das Organizações Burocráticas A Ética Protestante E O Espírito Do Capitalismo, e Economia E Sociedade. Ênfase na forma, regras e normas escritas.

FRANK E LILLIAN GILBRETH
ESTUDO DE MOVIMENTOS ESTUDO DA FADIGA: NECESSÁRIA E DESNECESSÁRIA PUBLICAÇÕES: - ESTUDOS DE MOVIMENTOS - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO - ESTUDO DA FADIGA

SER EMPREENDEDOR É SER CAPAZ DE CRIAR RESULTADOS MAIORES QUE A SOMA DAS SUAS PARTES, ISTO É PRODUZIR MAIS QUE OS RECURSOS UTILIZADOS. O TESTE DECISIVO DA ADMINISTRAÇÃO É O RESULTADO DA EMPRESA.

Mosart “ele mudou o mundo, ele enriqueceu a humanidade. Ele esteve aqui apenas por 35 anos” Schumpeter Vendavais de destruição criativa.

HENRY FORD PRODUÇÃO EM MASSA 1 – PEÇAS PADRONIZADAS:
Peças e componentes padronizados e intercambiáveis - Máquinas especializadas - Sistema universal de fabricação e calibragem - Controle da qualidade - Simplificação das peças - Simplificação do processo produtivo

Administração através do tempo
ReAdministração Organização Aprendiz Reengenharia Gestão da Qualidade Total Teoria Contingencial Teoria dos Sistemas Perspectiva humanística Perspectiva Clássica 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Baseado em Daft, Richard. Management . Orlando: Hartcourt College Publishers, 2000, p. 40

DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
REVOLUÇÃO DIGITAL

É A FASE QUE VAI ATÉ 1780, QUANDO SE INICIA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.
DIVIDE-SE EM SEIS ETAPAS : 1ª ETAPA: FASE ARTESANAL É A FASE QUE VAI ATÉ 1780, QUANDO SE INICIA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

1ª ETAPA: FASE ARTESANAL A mecanização da indústria e da agricultura;
A aplicação da força motriz à indústria; O desenvolvimento do sistema fabril; e Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.

1ª ETAPA: FASE ARTESANAL
As pessoas viviam no meio rural, em pequenas oficinas artesanais; A relação entre os donos da oficina e os aprendizes era quase que familiar, sendo os primeiros responsáveis pela alimentação, proteção e abrigo dos aprendizes; A remuneração pelo trabalho artesanal era muito baixa; Geralmente todos possuíam duas roupas, uma para trabalho e outra para momentos especiais; Aos aprendizes não sobravam muitas opções.

AS EMPRESAS E A TEORIA DA ADM
2ª ETAPA: FASE DO ARTESANATO À INDUSTRIALIZAÇÃO VAI DA 1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (1780 A 1860) TENDO COMO A ECONOMIA DOMINANTE DOIS PRODUTOS: O CARVÃO E MINÉRIO DE FERRO.

DO ARTESANATO À INDUSTRIALIZAÇÃO.
São duas grandes vertentes da Revolução Industrial: Evolução da Indústria Textil Tear – Hargreaves (1767) Tear hidráulico – Arkwright (1769) Descaroçador de Algodão - Ely Whitney (1792), tinha a capacidade para trabalhar mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas 5. James Watt (1776) Aperfeiçoamento da Máquina a Vapor

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A mecanização da indústria e da agricultura;
Segundo Chiavenato (1999), a primeira fase da Revolução Industrial pode ser dividida em 4 etapas: A mecanização da indústria e da agricultura; A aplicação da força motriz à indústria; O desenvolvimento do sistema fabril; e Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações.

3ª ETAPA: 2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL É A FASE QUE VAI DE 1860 A 1914
QUANDO SE INICIA O DESENVOLVIMENTOINDUSTRIAL. TENDO COMO A ECONOMIA DOMINANTE A SUBSTITUIÇÃO DE DOIS PRODUTOS : DO FERRO PELO AÇO E DO VAPOR PELA ELETRICIDADE.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Teve seu início na metade do século XIII;
Começou pela substituição da força humana pela máquina; Avançou com a produção em série, em grande escala, para consumidor indeterminado. Causou profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social, que num lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas no milênio anterior. População da terra passou de cerca de 500 milhões para 6 bilhões atualmente.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Momentos interessantes:
Fábrica de Francis Cabot Lowel (EUA) Na Inglaterra o algodão era descaroçado em um lugar, o fio fabricado em outro e o tecido ficava pronto na fábrica. Na fábrica de Lowel, todas as atividades eram realizadas na mesma. Ocorreu uma diminuição no custo do metro do tecido, de US$ 0,25 para US$ 0,06. Os mosquetes de Ely Whitney – peças permutáveis.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Além da mecanização, ocorreu a especialização do trabalho - A Riqueza das Nações – Adam Smith (1776) “Um homem puxa o arame, outro endireita-o, um terceiro o corta, um quarto aponta-o, um quinto o esmerilha no topo para receber a cabeça...” São 18 operações. Smith disse que dez homens trabalhando desse modo faziam alfinetes por dia. Caso trabalhassem todos separados, cada um poderia produzir no máximo 20 alfinetes por dia.

4ª ETAPA: FASE DO GIGANTISTMO INDUSTRIAL ( 1914 A 1945)
NO QUAL SE UTILIZOU A ORGANIZAÇÃO E A TECNOLOGIA BÉLICA. DAÍ NASCE A CRISE MUNDIAL E TUDO SE TRANSFORMA.

5ª ETAPA VAI DE 1945 (PÓS-GUERRA) A 1980 (FASE DA INCERTEZA)
QUANDO SEPARA OS PAÍSES DESENVOLVIDO DOS SUBDESENVOLVIDOS E EM DESENVOLVIMENTO. COMEÇA UM CRESCIMENTO TECNOLÓGICO DE NOVAS FONTES DE ENERGIA, NUCLEAR E SOLAR.

PÓS 1980 ATÉ HOJE MARCADA PELA REVOLUÇÃO DOS COMPUTADORES
6ª ETAPA: FASE DA INCERTEZA PÓS 1980 ATÉ HOJE MARCADA PELA REVOLUÇÃO DOS COMPUTADORES SUBSTITUINDO OS MÚSCULOS E O CÉREBRO HUMANO PELOS EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS, CADA VEZ MAIS SOFISTICADO. A ERA DIGITAL.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Algumas conseqüências:
As pessoas foram para as cidades; Mulheres e Crianças trabalhavam 14 horas por dia em trabalhos insalubres e perigosos; Perda de controle sobre os meios de produção e da visão de conjunto; Começo do Século XIX – primeiros sindicatos – 100 anos para total legalização; Condições de miséria nas cidades; Previsão de convulsões: “Guerra de Classes”.

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Marx criticou duramente o novo sistema econômico que se delineava (Maximiniano, 2000, p. 150): Distribuição de poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obediência e a submissão das pessoas. Além disso, os capitalistas têm poder sobre o Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial. Distribuição de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe.

REVOLUÇÃO DIGITAL A máquina a vapor foi para a primeira Revolução Industrial aquilo que o computador vem sendo para a Revolução da Informação: seu gatilho, mas também, e sobretudo, seu símbolo.

ADMINISTRAÇÃO NA ANTIGUIDADE
A Grande Muralha da China – Estende-se através de quilômetros (a distância do Rio de Janeiro a Recife). Chegou a possuir torres de vigilância.

QUEM ARRUMOU ?

ADMINISTRAÇÃO NA ANTIGUIDADE
As Pirâmides do Egito – Ninguém sabe até hoje ao certo como foram construídas.

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAR: SIGNIFICA AÇÃO DE PRESTAR SERVIÇOS OU AJUDAR. ADMINISTRAR = VEM DO LATIM: AD = JUNTO DE MINISTRAR = PRESTAR SERVIÇOS

OUTROS CONCEITOS a) É gerenciar através de pessoas;
b) É provir para prover; c) É fazer as coisas através de pessoas; d) É prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

A D M I N I ST R A R É gerir o desequilíbrio e conviver produtivamente com diferentes formas de anarquia organizada.

A D M I N I ST R A R É combinar o desequilíbrio com o equilíbrio na dosagem apropriada em cada momento e lugar adequado.

FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Destina-se a capacitar o administrador dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na qualidade requerida e pelos menores custos.

FUNÇÃO DO ADMINISTRADOR
Mantém a empresa em plena capacidade operacional garantindo o abastecimento dos materiais imprescindíveis Responsabilizar-se pela orientação, controle e supervisão do processo de suprimento de material

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade técnica: É a capacidade de usar os procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. Cirurgiões, engenheiros, músicos e contadores têm todos habilidades técnicas em seus campos específicos.

Habilidade humana: É a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las como indivíduos ou como membros de grupos.

Habilidade conceitual: É a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Implica ver a organização como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma das outras e prevendo como uma das mudanças em qualquer das partes afetará o todo.

Níveis Administrativos Institucional (Alta Direção) Intermediário (Gerência) Operacional (Supervisão) Habilidades Necessárias

ADMINISTRAÇÃO “Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. RECURSOS Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações OBJETIVOS Resultados esperados do sistema DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle Fonte: Maximiniano (2000, p. 25)

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
A “Ciência da Administração” somente surgiu no despontar do Século XX: “foi apenas nos últimos cem anos que a administração passou a ser objeto de investigação sistemática, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal” (Robbins, 2000).

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Essa disciplina começou a se desenvolver através da observação da realidade por parte dos primeiros teóricos, que julgavam o que dava certo ou não, para a partir daí, sistematizar essa observação e “colocar no papel” suas idéias.

CONTRIBUIÇÕES Exército: Princípio da unidade de comando;
Centralização de comando e descentralização da ação: planejamento pelo alto comando e execução pelas bases; Igreja Católica: A hierarquia de autoridade; A função de assessoria; Coordenação funcional.

ÁREAS DE CONHECIMENTO ADJACENTES
Psicologia: trata do estudo e compreensão do comportamento do indivíduo. Economia: a contribuição se dá através do trabalho de previsão e de tomada de decisão. Matemática e Estatística: fornece ferramentas para melhorar o processo de decisão.

ÁREAS DE CONHECIMENTOS ADJACENTES
Engenharia: estuda os processos e a integração das condições físicas de trabalho à capacidade humana. Sociologia: preocupa-se com o sistema social dentro do qual cada indivíduo desempenha seu papel.

ÁREAS DE CONHECIMENTO ADJACENTES
Filosofia: alguns filósofos contribuíram para evolução da Administração.

Aplicar investimentos
Funções da Empresa Segundo Fayol Fabricação dos Produtos Função Técnica Função Comercial Compra e Venda Adquirir Recursos Aplicar investimentos Função Financeira Função Segurança Proteção dos Bens Fator Informativo Registros Contábeis Função Contábil Subdivide-se em 5 Etapas: Função Administrativa

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Fayol Urwick Gulik Koontz e O’Donnell Prever; Organizar; Comandar; Coordenar; e Controlar. Investigação; Previsão; Planejamento; Organização; Coordenação; Comando; e Controle. Adm. Pessoal; Direção ou Comando; Informação; e Orçamento. Designação de Pessoal; Direção; e Newman Dale Wadia Miner Organização; Planejamento; Liderança; e Controle Direção; e Controle. Motivação; Inovação; e Direção; Coordenação; e

Função Administrativa
Etapas: Planejar Programa de Ações Material e Social & Missões e Ações Organizar Liderar, Emitir Ordens,etc Comandar Coordenar Manejar Pessoal Acompanhar, Fiscalizar Controlar

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO
Determinar antecipadamente quais os objetivos que devem ser alcançados e como se deve fazer para alcança-los. ORGANIZAÇÃO Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas)

DIREÇÃO É a função administrativa de operar a organização (ou qualquer subdivisão) a medida que esta executa os planos traçados O papel da Direção é acionar e dinamizar a empresa (fazer a coisa acontecer e andar) CONTROLE É o processo através do qual os administradores se certificam de que as atividades executadas estão de acordo com as atividades planejadas

OBJETIVO DA ADMINISTRAÇÃO
Eficiência: fazer as coisas corretamente. Preocupação com os meios. Definida pela relação entre volumes produzidos X recursos consumidos Eficácia: alcançar os resultados. Preocupação com os fins ou objetivos. Diz respeito aos resultados. Objetivo da Adminis-tração

ORGANIZAÇÃO FORMAL X INFORMAL
Uma organização, como unidade social, é um sistema onde ingressam recursos (materiais, dinheiro, pessoas e informações) que resultam em bens e/ou serviços. Apresenta dois aspectos: Organização Formal : É planejada e sua estrutura organizacional é definida pela direção da empresa e expressa formalmente através do organograma e do manual da organização da empresa.

ORGANIZAÇÃO FORMAL X INFORMAL
Organização Informal : Surge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. As pessoas formam entre si relações de amizades ou de antagonismos, formando grupos sociais que não aparecem no organograma nem no manual da organização.

ADMINISTRAÇÃO Arte: Ciência: Uso de conhecimento organizado
(conceitos, teorias e princípios) subjacente à prática da ...administração. Arte: Uso de subjacente e a sua aplicação às peculiaridades de cada situação. A d m i n s t r a ç ã o

VARIÁVEIS BÁSICAS DA TGA
Organização (Empresa) Fonte: Chiavenato Tarefas Pessoas Tecnologia Ambiente Estrutura

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
ANÁLISE PLANEJAMENTO IMPLANTAÇÃO CONTROLE

A N Á L I S E Caracterizam os meios de ações necessárias para iniciar um processo administrativo.

prévio que tem por finalidade subordinar determinados elementos a
PLANEJAMENTO É o estudo prévio que tem por finalidade subordinar determinados elementos a um plano pretendido.

I M P L A N T A Ç Ã O É a forma de executar de maneira racional e objetiva os planos que foram elaborados.

É uma fiscalização exercida sobre qualquer atividade das empresas.
C O N T R O L E É uma fiscalização exercida sobre qualquer atividade das empresas.

ABORDAGENS CLÁSSICAS

ABORDAGENS CLÁSSICAS TAYLOR FAYOL ADMINISTRAÇÃO ÊNFASE NAS CIENTÍFICA
TAREFAS TAYLOR ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA ÊNFASE NA ESTRUTURA FAYOL

ABORDAGENS CLÁSSICAS Estados Unidos - Escola da Adm Científica
Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford Aumentar a Produtividade por Meio da Eficiência Operacional Baixo Para Cima, Partes Para Todo Ênfase nas Tarefas

ABORDAGENS CLÁSSICAS França - Teoria Clássica
Fayol, Mooney, Urwick, Gulick Aumentar Eficiência Por Meio da Estrutura Ênfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia (Funcionamento) Origens 1. Crescimento das Empresas 2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência das Organizações

ABORDAGENS CLÁSSICAS Frederick Winslow Taylor ( 1856 - 1915)
Filadélfia, EUA, Família Tradicional 1878, Midvale Steel Co. - Capataz, Contramestre, Chefe de Oficina, Engenheiro (1885) - Até 1889 Sistema de Pagamento por Peça/Tarefa Bethlehem Steel Works Baixo Para Cima, Partes Para o Todo

ABORDAGENS CLÁSSICAS Primeiro Período de Taylor – 1903 Shop Management
Salários Altos & Custos Reduzidos Aplicação de Métodos Científicos Materias & Condições de Trabalho Cientificamente Treinados Atmosfera de Cooperação Entre a Adm & Trabalhadores Baixo Para Cima, Partes Para o Todo

ABORDAGENS CLÁSSICAS Segundo Período de Taylor
Princípios da Adm Científica Três Tipos de Problemas : Vadiagem Sistemática Desconhecimento Falta de Uniformidade nas Técnicas

ABORDAGENS CLÁSSICAS Visão Pessimista da Natureza Humana
Administração Como Ciência “Ciência, em Lugar de Empirismo. Harmonia, em vez de Discórdia. Cooperação, Não Individualismo. Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida. Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior Eficiência e Prosperidade”.

ABORDAGENS CLÁSSICAS Organização Racional do Trabalho
Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os Ofícios Execução das Tarefas com Critério Pessoal Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para Análise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente Adm Científica Divide-se em 1. Administração - Gerência, Planejamento 2. Supervisão

ABORDAGENS CLÁSSICAS Princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT) Análise do Trabalho e Estudo dos T&M Estudo da Fadiga Humana Divisão do Trabalho e Especialização do Operário Desenho de Cargos e Tarefas Incentivos Salariais e Prêmios de Produção Conceito de “Homo Economicus” Condições Ambientais de Trabalho (Iluminação etc) Padronozação de Métodos e Máquinas Supervisão Funcional

ABORDAGENS CLÁSSICAS Eficiência Vs. Eficácia :
É o Alcance dos Objetivos Através dos Recursos Disponíveis É a Correta Utilização dos Recursos (Meios de Produção) Disponíveis

ABORDAGENS CLÁSSICAS Princípios da Adm. Científica de Taylor :
Princípio do Planejamento Princípio de Preparo Princípio do Controle Princípio da Execução

ABORDAGENS CLÁSSICAS Princípios de Eficiência de Harrington Emerson ( ) Princípios Básicos de Ford : Princípio da Intensificação Princípio de Economicidade Princípio de Produtividade

ABORDAGENS CLÁSSICAS Críticas à Administração Científica :
Mecanismo da Administração Científica Superespecialização do Operário Visão Microscópica do Homem Ausência de Comprovação Científica

ABORDAGENS CLÁSSICAS Críticas à Administração Científica :
Abordagem Incompleta da Organização Limitação do Campo de Aplicação Abordagem Prescritiva e Normativa Abordagem de Sistema Fechado Pioneirismo na Administração

ABORDAGENS CLÁSSICAS Henri Fayol (1841-1925) –
Nasceu em Constantinopla - Faleceu em Paris Engenheiro de Minas (19) – Trabalhou Numa Metalúrgica - Gerente Geral (25) Publicou “Administração Industrial & Geral” em Paris

ABORDAGENS CLÁSSICAS Seis Funções Básicas da Empresa :
Técnica - Produção de Bens/Serviços Comercial - Compra/Venda/Permuta Financeira - Procura/Gerência de Capitais Segurança - Proteção/Preservação dos Bens das Pessoas Contábil - Inventários/Registros/Balanços/Custos/Estat. Administrativa - Integração das Cinco Anteriores Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

ABORDAGENS CLÁSSICAS Princípios Gerais da Adm. Para Fayol :
Divisão do Trabalho Autoridade e Responsabilidade Disciplina, Ordem Unidade de Comando, Centralização Unidade de Direção

ABORDAGENS CLÁSSICAS Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais Remuneração e Estabilidade do Pessoal, Equidade Cadeia Escalar Iniciativa, Espírito de Equipe

ABORDAGENS CLÁSSICAS Teoria da Organização Administração Como Ciência
Organização Como Estrutura - Estática & Limitada Aspectos Organizacionais - De Cima Para Baixo (da Direção Para a Execução) e do Todo Para as Partes (da Síntese Para a Análise) Divisão do Trabalho (Estrutura) & Especialização - Vertical e Horizontal Coordenação Para Assegurar Eficiência

ABORDAGENS CLÁSSICAS Princípios da Organização Linear
a) Unidade de Comando ou Supervisão Única b) Unidade de Direção c) Centralização de Autoridade d) Cadeia Escalar Autoridade de Linha - Poder Formal Autoridade de Staff - Mais Estreita, Direito de Aconselhar, Recomendar e Orientar

ABORDAGENS CLÁSSICAS Teoria da Organização: Estrutura
Apreciação Crítica: Abordagem Simplificada da Organização Formal Ausência de Trabalhos Experimentais Extremo Racionalismo na Concepção da Administração Teoria da Máquina Abordagem Incompleta da Organização Abordagem de sistema fechado

ABORDAGENS CLÁSSICAS Confronto das Teorias de Taylor e Fayol
ADM CIENTÍFICA TEORIA CLÁSSICA ÊNFASE NAS TAREFAS ÊNFASE NA ESTRUTURA AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DA FORMA E DISPOSIÇÃO DOS ÓRGÃOS COMPONENTES DA ORG E DAS SUAS INTER-RELAÇÕES ESTRUTURAIS AUMENTAR A EFICIÊNCIA DA EMPRESA POR MEIO DO AUMENTO DE EFICIÊNCIA AO NÍVEL OPERACIONAL

ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Teoria das Relações Humanas, EUA, 1930 Ciências Sociais : Psicologia do Trabalho Psicologia Industrial: Análise do Trabalho e Adaptação do Trabalhador no Trabalho - Produção Adaptação do Trabalho ao Trabalhador - Aspectos Individuais e Sociais EUA : Pós Morte de Taylor Fora dos EUA : Depois da 2a Guerra Mundial

Origens : Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração Desenvolvimento das Ciências Humanas - Sociologia e Psicologia Idéias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin Experiência de Hawthorne à Elton Mayo - Contra a Teoria Clássica da Adm.

1.a Fase : Iluminação x Rendimento Fator Psicológico Sobre o Fisiológico 2.a Fase : Mudança do Local de Trabalho, Mudança no Sistema de Pagamento, Introdução de Intervalos de Descanso, Período de Trabalho Menor

Experiência de Hawthorne
ABORDAGEM HUMANÍSTICA Experiência de Hawthorne 2.a Fase : 1.0 Período :Estabelecimento da Capacidade Produtiva un/sem/trab - (2) Semanas 2.0 P : Grupo Experimental - (5) Semanas 3.0 P : Mudança no Sistema de Pagamento - (8) Semanas - Aumento de Produção 4.0 P : Intervalos de Descando de 5’ Prod 5.0 P : Int de Desc de 10’ Prod 6.0 P : Três Int de Desc de 5’/Período - Sem Prod - Reclamações 7.0 P : Int de Desc de 10’/P - Lanche Prod 8.0 P : Grupo Exp Até às 16h Prod 9.0 P : Até às 16h - Prod Não Mudou 10.0 P : Até às 17h Prod 11.0 P : Não Sáb Prod 12.0 P : Volta às Condições do 3º P Prod

Gostaram de Trabalhar na Sala de Provas Ambiente Amistoso e Sem Pressões Não Havia Temor ao Supervisor Desenvolvimento Social Desenvolveu Liderança e Objetivos Comuns 3.a Fase : Programa de Entrevistas Conclusão : Organização Informal

4.a Fase : Org. Formal & Informal Conclusões : Nível de Produção é Resultante da Integração Social Comportamento Social dos Empregados Recompensas e Sansões Sociais Grupos Informais Relações Humanas Importância do Conteúdo do Cargo Ênfase nos Aspectos Emocionais

Liderança ABORDAGEM HUMANÍSTICA
“Liderança é do Espírito, Composta de Personalidade e Visão; sua Prática é uma Arte...Aquela Combinação de Persuassão, Compulsão e Exemplo - Que Leva so Outros a Fazer o Que Você Quer Que Eles Façam.” Sir William Slim Conceito - É um Processo de Influenciar as Atividades Individuais e Grupais no Estabelecimento e Atingimento das Metas.

Liderança envolve outras pessoas & poder Poder - A Capacidade de Exercer Influência, Isto é, de Mudar as Atitudes ou o Comportamento de Indivíduos ou Grupos Influência - Quaisquer Ações ou Exemplos de Comportamento que Causem uma Mudança de Atitude ou de Comportamento em Outras Pessoas ou Grupo

Estilos de Liderança Teorias dos Traços - Características Marcantes na Personalidade do Líder (Ambição e Energia, Desejo de Liderar, Honestidade e Integridade, Auto-Confiança, Inteligência, Conhecimento Técnicos). Nato 1. Traços Físicos : Energia, Aparência, Estatura, Peso 2. Traços Sociais : Cooperação, Habilidades Interpessoais e Administrativas 3. Traços Intelectuais : Adaptabilidade, Agressividade, Entusiasmo, Auto-Confiança

Estilos de Liderança Teorias Comportamentais - Características Específicas de Líderes Podem ser Aprendidas. 1. Estudos de Ohio State - 2. Estudos da Un. De Michigan - 3. Grid Gerencial - 4. Estudos Escandinavos Teorias Contingenciais - A Técnica de Administração que Melhor Contribui Para o Alcance dos Objetivos Org Pode Variar em Diferentes Tipos de Situações ou Circunstâncias 1. Modelo de Fiedler - 2. Teoria Situacional de Hersey & Blanchard 3. T. Líder-Membro - 4. T. Trilha-Objetivo - 5. Modelo Líder-Participação

Poder X Autoridade Poder - Capacidade de Exercer Influência Autoridade - Poder Legítimo Tipos de Poder: 1. Recompensa – Promoção e Mérito 2. Coercitivo – Demissão e Repreensão 3. Legítmo – Direito Inerente 4. Informação – Posse do Conhecimento 5. Referência – Representa ou Simboliza 6. Técnico – Conhecimento ou Experiência

Conceito - Capacidade de Influenciar um Grupo em Direção à Realização de Metas. Teorias de Liderança: 1. De Traços Características e Atributos 2. Comportamentais Estilos de Liderança 3. Contingenciais Influências Situacionais

ABORDAGEM HUMANÍSTICA Organização Informal
Conceito : Conjunto de Interações e de Relacionamento que se Estabelecem Entre os Vários Elementos Humanos, Numa Organização Características : 1. Relação de Coesão ou Antagonismo 2. Status - Função/Cargo Vs. Participação/Integração 3. Colaboração Espontânea 4. Possibilidade de Oposição à Organização Formal 5. Padrões de Relações e Atitudes 6. Mudanças de Níveis e Alteração dos Grupos Informais 7. Transcende a Organização Formal 8. Padrões de Desempenho nos Grupos Informais

2. Interação Provocada Pela Própria Organização Formal
ABORDAGEM HUMANÍSTICA Organização Informal Origens 1. Interesses Comuns 2. Interação Provocada Pela Própria Organização Formal 3. Flutuação do Pessoal Dentro da Empresa 4. Períodos de Lazer

Crítica da Teoria das RH
ABORDAGEM HUMANÍSTICA Crítica da Teoria das RH Oposição Cerrada à Teoria Clássica Inadequda Visualização dos Problemas das Relações Industriais Concepção Ingênua e Romântica do Operário Limitação do Campo Experimental Parcialidade das Conclusões Ênfase nos Grupos Informais Enfoque Manipulativo das RH

Teoria Clássica ABORDAGEM HUMANÍSTICA Trata a Org. como uma Máquina
Enfatiza as Tarefas ou Tec Inspirada em Sistema de Engenharia Autoridade Centralizada Linhas Claras de Autoridade Espec. & Competência Técnica Acentuada Divisão do Trabalho Confiança nas Regras & Reg. Separação entre Linha & Staff

Teoria das Relações Humanas Trata a Org. como Grupo de Pessoas Enfatiza as Pessoas Inspirada em Sist. de Psicologia Delegação Plena de Autoridade Autonomia do Empregado Confiança & Abertura Ênfase nas RH entre as Pessoas Confiança nas Pessoas Dinâmica Grupal & Interpessoal

ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS

Introdução ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
É a T. Clássica Aplicada aos Moldes de Hoje T. Clássica Sugere uma Vida do Trabalhador Digna Através de uma Produtividade Maior Depois da I Guerra Mundial Começou o “Boom” da Administração

Fundamentos ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
1. Adm. é um Processo Operacional Composto das Funções : Planejar, Organizar, Dirigir & Controlar 2. Adm. Envolve uma Variedade de Situações Empresariais 3. Os Princípios Podem na Prática Mostrar a Validade e Aplicabilidade 4. A Adm. é uma Arte, Pois Precisa de Apoiar em um Alicerce Contendo Princípios Universais

Características ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Ênfase na Prática da Adm - Resultados Concretos e Palpáveis Reafirmação Relativa dos Postulados Práticos (T. Clássica) Ênfase nos Princípios Gerais da Adm. Ênfase nos Objetivos & Resultados Ecletismo da T. RH, Burocracia, Estruturalista, Comportamental, Matemática & Sistemas

Técnica Social : ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Adm Consiste em Orientar, Dirigir e Controlar os Esforços de um Grupo de Indivíduos Para um Objetivo Comum Adm é a Coordenação de Atividades Grupais Aspectos Principais nas Organizações: 1. Quanto aos Objetivos - Externo à Org 2. Quanto à Adm - Integração de um Objetivo Comum 3. Quanto ao Desempenho Individual - Eficácia Eficiência Vs. Eficácia

Princípios Básicos ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS 1. Divisão do Trabalho
Fatores Positivos: Padronização & Simplificação das Tarefas Maior Especialização & Detalhamento das Tarefas Melhor Aproveitamento por Meio da Departamentalização Consequências Curto-Prazo : Maior Produtividade & Melhor Rendimento do Pessoal Envolvido Maior Eficiência da Organização 2. Especialização

Princípios Básicos ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS 3. Hierarquia
Características da Autoridade: Alocada em Posições da Organização, não em Pessoas É Aceita Pelos Subordinados Flui Abaixo Através da Hierarquia Verticalizada Técnicas de Delegação Delegar a Tarefa Inteira Delegar à Pessoa Certa Responsabilidade & Autoridade Proporcionar Informação Antecipada Manter Retroação Analisar e Recompensar o Desempenho

ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Centralização & Descentralização Centralização Vantagens Decisões Tamadas por Quem Possui Visão Global da Empresa Tomadores de Decisão são Treinados e Capacitados Decisões são Consistentes Com os Objetivos Empresariais Globais Esforços Duplicados são Eliminados Desvantagens Adm. Às Vezes Estão Distantes dos Fatos Não Tem Contato com as Pessoas Envolvidas Linhas de Comunicação da Cadeia Escalar Provocam Demoras e Maior Custo Operacional As Decisões tem que Passar pela Cadeia Escalar, Envolvendo Pessoas Intermediárias

Descentralização Vantagens As Decisões são Tomadas mais Rapidamente Pelos Próprios Executores de Ação Tomadores de Decisão são os que têm mais Informação Sobre a Situação Maior Participação no Processo Decisorial Promove Motivação e Moral Elevado Entre os Adm Médios

Descentralização Desvantagens Pode Ocorrer Falta de Info e Coordenação Entre os Depto. Envolvidos Maior Custo Pela Exigência de Melhor Seleção e Treinamento dos Administradores Médios Risco da Subobjetivação : os Adm Podem Defender Mais os Objetivos Departamentais dos que os Empresariais As Políticas e Procedimentos Podem Variar Enormemente nos Diversos Departamentos

ORGANOGRAMA ESTRUTURA ALTA Presidente ESTRUTURA BAIXA G. de Vendas G. de Produção G. Financeiro

Organização Presidente Vice Presidente Produção Vice Presidente Marketing Vice Presidente Finanças Vice Presidente RH Gerente de Vendas Gerente de Produção Gerente Financeiro Crédito Eng. Ind. Manuntenção

Comissões ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Análise de Situações - Comitês, Juntas, Conselhos, Grupos de Trabalho etc Características: Não é um Órgão da Estrutura Organizacional Podem Assumir Tipos Diferentes (Formal/Informal/Temporário) Nascem Devido à: Necessidade com Objetivo Membros Apropriados Autoridade e Objetivo Definidos Análise do Custo & Qtd de Pessoas Agenda, Cooperação & Participação

Comissões ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS 1. Decisões & Julgamentos de Grupo
VANTAGENS DESVANTAGENS 1. Decisões & Julgamentos de Grupo 2. Coordenação 3. Transmissão de Informação 4. Restrições à Delegação de Autoridade 5. Consolidação de Autoridade 1. Perda de Tempo 2. Custo em Tempo & Dinheiro 3. Substituição do Administrador 4. Absorvem Tempo Útil 5. Divisão da Responsabilidade 6. Coordenação Eficiente

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Especialização : Vertical - Aumento de Níveis Hierárquicos Horizontal - Aumento de Órgãos Especializados no Mesmo Nível Hierárquico – DEPARTAMENTALIZAÇÃO Definição : É Também Chamada Especialização Horizontal e Ocorre Quando da Necessidade de Aumentar a Perícia, A Eficiência e a Melhor Qualidade do Trabalho em si. Pode Ocorrer em Qualquer Nível Hierárquico Dentro da Organização Departamento Designa uma Área, Divisão ou Segmento Distintos de uma Empresa Sobre a Qual um Administrador Tem Autoridade Para o Desempenho de Atividades Específicas

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Tipos: Funcional - Agrupamento por Atividades ou Funções Principais Produtos/Serviços - Agrupamento Por Resultados Quanto à Produtos/Serviços Geográfica /Territorial - Agrupamento Cf Localização Geográfica/Territorial Clientela - Agrupamento Cf o Tipo ou Tamanho do Cliente/Comprador Processo - Agrupamento por Fases do Processo, do Produto ou da Operação Projetos - Agrupamento em Função de Saídas/Resultados Quanto a um ou Mais Projetos

APO - Adm. Por Objetivos Espírito Pragmático & Democrático da T. Neo 1954, The Practice of Management, P. Drucker Administração Por Pressão Maior Controle - Maior Resistência Participação, Descentralização, Auto-Controle Inicialmente Critério Financeiro de Avaliação e Controle Descentralização das Decisões e Administração Por Resultados

APO - Características ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Estabelecimento Conjunto de Objetivos Entre o Executivo e o Seu Superior Estabelecimento de Objetivos Para Cada Departamento ou Cargo Interligação Entre os Vários Objetivos Departamentais Ênfase na Mensuração e no Controle dos Resultados Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos Participação Atuante das Gerências Apoio Intensivo do Staff

Estratégia X Tática ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS
Estratégia : “Mobilização de Todos os Recursos da Empresa no Âmbito Global Visando a Atingir Objetivos a Longo Prazo” Tática : “Esquema Específico de Emprego de Recursos Dentro de Uma Estratégia Geral”

ESTRATÉGICA TÁTICA Envolve a Org Como Um Todo É um Meio Para Alcançar Objetivos Organizacionais É Orientada Para Longo Prazo É Decidida no Nível Institucional Refere-se a Cada Dpto ou Unidade na OrganizaçãoÉ um Meio Para Alcançar Objetivos Departamentais É Orientada Para Médio ou Curto Prazo É Definida no Nível Intermediário por Cada Gerente de Dpto ou Unidade da Organização

Modelo de Humble ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS Planos Estratégicos
da Empresa Resultados de Cada Departamento Planos Táticos da Empresa Resultados de Cada Departamento Planos de Cada Departamento da Empresa

APO - Apreciação Crítica
ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS APO - Apreciação Crítica Os Dez Pecados Capitais da APO Crítica de Levinson Crítica de Lodi Aplicação Incompleta e Superficial da APO A Nova APO Participatica e Democrática

Pré Pós ABORDAGENS NEOCLÁSSICAS Administração do Cotidiano
Visualização Para Dentro Orientação Para Produtos Orientação Para a Organização Orientação Para as Atividades Administração da Rotina Ênfase no “Como” Ênfase no Dinheiro, Máquinas e Materiais Controle Centralizado, Funcional e Tecnocrático Estilo Autoritário Diretrizes e Supervisão Individualismo Focalização no Futuro Visualização Para Fora Orientação Para Pessoas Orientação Para Clientes Orientação Para Resultados Criação de Inovações Ênfase no “Para Que” Ênfase nas Pessoas, Mentalidade e Tempo Iniciativa Descentralizada dos Subordinados Estilo Participativo Delegação e Responsabilidade Trabalho em Equipe

ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS

ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS
Modelo Burocrático Contra Práticas Tendenciosas & Parcialistas Organização Detalhada e Direção Rígida das Atividades das Empresas com a Maior Eficiência Possível James Burnham The Managerial Revolution Capitalismo Vs. Socialismo

Capitalismo : Incapacidade de Resolver Grandes Problemas da Humanidade Socialismo : Classe Operária Classe Média Nova Classe : Burocratas Weber Ponto de Vista Estruturalista Racionalidade Relação Entre os Meios e Recursos Utilizados e os Objetivos a Serem Alcançados Pelas Organizações Buracráticas A Organização Por Excelência é a Burocracia Enfoque Intra-Organizacional & Inter- Organizacional

Ênfase na Estrutura Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente Teoria Estruturalista

Teoria da Burocracia Baseada nos Estudos de Max Weber Origens: 1. Fragilidade & Parcialidade Tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas 2. Necessidade de um Modelo de Organização Racional 3. O Crescente Tamanho e Complexidade das Empresas

Origens da Burocracia : Burocracia é uma Forma de Organização Humana que se Baseia na Racionalidade, isto é, na Adequação dos Meios aos Objetivos (fins) Pretendidos, a fim de Garantir a Máxima Eficiência Possível no Alcance Desses Objetivos Sistema Moderno de Produção : “Ética Protestante” : Trabalho Duro e Árduo Como Dádiva de Deus. Sem Gastos com Elementos Materiais Burocracia Como Sistema de Poder e não Como Um Sistema Social

VANTAGENS DA BUROCRACIA 1. Racionalidade Alcance dos Objetivos da Organização 2. Precisão Definição de Cargo & Operação 3. Rapidez Nas Decisões 4. Univocidade de Interpretação Regulamentação Específica & Info Discreta 5. Uniformidade de Rotinas e Procedimentos Favorece a Padronização & Redução de Custos

VANTAGENS DA BUROCRACIA 6. Continuidade Seleção & Escolha de Pessoal Baseados na Capacidade & Competência Técnica 7. Redução do Atrito Entre as Pessoas Limites & Responsabilidades Conhecidos 8. Constância 9. Subordinação dos Mais Novos aos Mais Antigos Hierarquia 10. Confiabilidade Condução Através de Regras Conhecidas, Exclusão de Sentimentos 11. Benefícios sob o Prisma das Pessoas na Organização Fazer Carreira em Função de Mérito & Competência

Dilemas da Burocracia : 1. Internalização das Regras & Exagerado Apego aos Regulamentos Normas & Regulamentos são Absolutos & Prioritários O Funcionário Adquire “Viseiras” Esquecendo da Flexibilidade 2. Excesso de Formalismo & de Papelório 3. Resistência às Mudanças 4. Despersonalização dos Relacionamentos 5. Categorização Como Base do Processo Decisorial 6. Superconformidade às Rotinas & Procedimentos 7. Exibição de Sinais de Autoridade 8. Dificuldade no Atendimento a Clientes & Conflitos com o Público

Críticas à Teoria da Burocracia
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS Críticas à Teoria da Burocracia 1. Excessivo Racionalismo da Burocracia 2. As Dimensões da Burocracia: Especialização, Hierarquização, Estandardização, Formalização, Centralização, & Impessoalidade 3. Mecanismo e as Limitações da “Teoria da Máquina”: Especialização de Processos & Tarefas, Padronização de Desempenho da Função, Unidade de Comando & Centralização da Tomada de Decisão, Uniformidade de Práticas Institucionalizadas, Não-Duplicação de Função

4. Ética Protestante 5. Conservantismo da Burocracia ? Burocracia Está Desaparecendo: Transformações Rápidas & Inesperadas no Ambiente Aumento de Tamanho da Organização Complexidade da Tecnologia Moderna Mudanças Radicais no Comportamento Administrativo 6. Abordagem de Sistema Fechado 7. Abordagem Descritiva & Explicativa

Final da Década de Experiência Democrática & Americana - Entrou em Declínio Oposição Entre a Teoria Clássica & Teoria das RH a) A bordagem Clássica : Ênfase nas Tarefas & Estrutura Organizacional Visão do Homem Simplista & Atomística Hierarquia Estritamente Centralizada Eficiência Como Objeto Básico b) Teoria das Relações Humanas: Ênfase no Homem & Clima Psicológico do Trabalho Visão Romântica & Ingênua do Trabalho Visão Incompleta & Parcialista

c) Teoria da Burocracia Modelo Ideal & Racional de Organização Carente de Flexibilidade d) Teoria Estruturalista, Origens: Oposição Surgida Entre a Teoria Tradicional & Teoria das Relações Humanas Necessidade de Visualizar “A Organização Como Uma Unidade Social & Complexa” Influência do Estruturalismo nas Ciências Sociais & Repercussão Destas no Estudo das Organizações

Novo Conceito de Estrutura Conjunto Formal de Dois ou Mais Elementos e Que Subsiste Inalterado Seja na Mudança, Seja na Diversidade de Conteúdos, ou Seja, a Estrutura se Mantém Mesmo com a Alteração de um dos Elementos ou Relações Estruturalismo Preocupa-se com o Todo e com o Relacionamento das Partes na Constituição do Todo. “A Totalidade, a Interdependência das Partes e o Fato de Que o Todo é Maior do Que a Simples Soma das Partes são as Características Básicas do Estruturalismo”

A Sociedade de Organizações:
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS A Sociedade de Organizações: Sociedade Moderna - Sociedade de Organizações - Dependência do Homem Desenvolvimento das Organizações: 1. Etapa da Natureza Etapa Inicial - Única Base de Sobrevivência 2. Etapa do Trabalho Elementos da Natureza são Transformados Pelo Trabalho

ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS A Sociedade de Organizações: 3. Etapa do Capital Fator Básico da Vida Social 4. Etapa da Organização Para se Industrializar a Sociedade Passou Pelas Etapas: 1. Universalismo (Espírito Religioso)

ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS A Sociedade de Organizações: 2. Liberalismo Econômico & Social (Influência Estatal & Desenvolvimento do Capitalismo) 3. Socialismo 4. Atualidade (Sociedade de Organizações) Eficiência da Organização Moderna : a) Mudanças Históricas b) Teorias da Administração Dependência da Sociedade das Organização Devido ser o Agrupamento Social Mais Racional & Eficiente. “A Organização Cria um Poderoso Instrumento Social, Através da Coordenação de um Grande Número de Ações Humanas”

Organizações é uma Forma Dominante de Instituição na Sociedade. É a Manifestação de uma Sociedade Altamente Especializada & Interdependente, com Alto Padrão de Vida Eficiência é Conseguida Através da Aplicação dos Recursos na Alternativa que Produz Maior Resultado

São Concebidas Como Unidades Sociais Intencionalmente Construídas & Reconstruídas, afim de Atingir Objetivos Específicos Org. Formal - Atingir Objetivos & é um Sistema Preestabelecido de Relações Estruturais Impessoais, Causando a Impessoalidade nas Relações a Ambigüidade & Espontaneidade & Previsibilidade do Comportamento

Características do H.O.:
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS As Organizações: Org. Complexas - Estrutura & Processo Com Elevado Grau de Complexidade O Homem Que Desempenha Papéis em Diferentes Organizações Características do H.O.: 1. Flexibilidade 2. Tolerância às Frustações 3. Capacidade de Adiar as Recompensas 4. Permanente Desejo de Realização

O Homem Organizacional:
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS O Homem Organizacional: H.O. Reflete uma Personalidade Eminentemente Cooperativa & Coletivista Org. Sociais - Necessidade do Homem de Relacionar seu Comportamento com os Comportamentos dos Outros, Para Realizar seus Objetivos Org. Sociais Divididas em Elementos (Comportamentos) & Estrutura (Conj. De Comportamentos Agrupados) Papel - Conjunto de Comportamentos Solicitados a Uma Pessoa

Niccolò Machiavelli ( ) - Como Ganhar e Manipular o Poder Características: 1. Pragmático 2. Mantem Distância “Emocional” 3. Fins Justificam os Meios “Se Funciona, Então Use” Quando Floresce o Machiavelismo: 1. Interação Face a Face 2. Situação Com Nr Pequeno de Regras Machiavelli Vs. Bons Trabalhadores

1. Convergência de Várias Abordagens Divergentes 2. Ampliação da Abordagem 3. Dupla Tendência Teórica 4. Análise Organizacional Mais Extensa 5. Inadequação das Tipologias Organizacionais 6. Teoria da Crise 7. Teoria da Transição e de Mudança

TEORIAS DA BUROCRACIA & ESTRUTURALISTA
ABORDAGENS ESTRUTURALISTAS TEORIAS DA BUROCRACIA & ESTRUTURALISTA

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Ab. Comportamental (Behaviorista) - Ênfase nas Ciências do Comportamento - Psicologia Org Comportamento : “Maneira Pela Qual um indivíduo ou Uma Org Age em Resposta ao Seu Ambiente’ Características do Homem: 1. Animal Social Dotado de Necessidades 2. Animal Dotado de um Sistema Psíquico 3. Tem Capacidade de Articular Linguagem com Raciocínio Abstrato 4. Animal Dotado de Aptidão Para Aprender 5. Comportamento Humano é Orientado Para Objetivos 6. Caracteriza-se por um Padrão Dual de Comportamento

Origens: Oposição à Teoria das RH (P) e Clássica (T & E). Ênfase na Teoria da Org Formal com Enfoque das RH Desdobramento da Teoria das RH, Porém Rejeita as Concepções Ingênuas e Românticas Critica a Teoria Clássica Sociologia da Burocracia “O Comportamento Administrativo” (1947) - Herbert A Simon

Hierarquia das Necessidades de Maslow Necessidades Secundárias Necessidades de Auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Primárias Necessidades Fisiológicas

Hierarquia das Necessidades de Maslow * Trabalho Criativo e Desafiante * Diversidade e Autonomia * Participação nas Decisões * Responsabilidade por Resultados * Orgulho e Reconhecimento * Promoções Auto- Realização Estima * Amizade dos Colegas * Interação com Clientes * Gerente Amigável Sociais * Condições Seguras de Trabalho * Remuneração e Benefícios * Estabilidade no Emprego Segurança Necessidades Fisiológicas * Intervalos de Descanso * Conforto Físico * Horário de Trabalho Razoável

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Não-Satisfação Satisfação * Sucesso na Profissão * Prazer no Trabalho * Interação Facilitada Pelo Arranjo Físico * Prestígio na Profissão Auto- Realização * Elevada Interação e Relacionamento com Colegas, Chefes e Subordinados Estima(ego) Sociais (amor) * Tipo e Ambiente de Trabalho Bem-Estruturados * Políticas Estáveis e Previsíveis da Empresa Segurança * Remuneração Adequada Para a Satisfação das Necessidades Básicas Fisiológicas

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Teoria X e Y

Teoria das Decisões ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Situações que Alertam para a Existência de Problemas: 1. Desvio em Relação à Experiência do Passado 2. Desvio em Relação ao Plano 3. Outras Pessoas 4. Desempenho dos Competidores Problema : Algo que põe em Perigo a Capacidade da Org. em Alcançar suas Metas Oportunidade : Algo que Oferece a Chance de Superar as Metas

Elementos: 1. Tomador de Decisão - Pessoa Que Escolhe 2. Objetivos - O Que se Pretende Alcançar 3. Preferências - Critérios Para a Escolha 4. Estratégia - Plano de Ação 5. Situação - Aspectos Ambientais 6. Resultado - Conseqüência

Prcesso Decisorial ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 2. Análise e Definição do
Problema 1. Percepção da Situação 3. Definição dos Objetivos 4. Procura das Alternativas de Solução 5. Avaliação e Comparação Das Alternativas 6. Escolha da Alternativa Mais Adequada 7. Implementação da Alternativa Escolhida

Procura a Maneira Satisfatória O Comportamento Adm é Satisfaciente e Não Otimizante - Não Procura o Máximo Lucro Mas o Lucro Adequado, Não o Preço Ótimo, Mas o Preço Razoável Processo Decisorial - Características: 1. Evita a Incerteza e Padroniza 2. Mantém as Regras e as Redefine Somente Sob Pressão 3. Org Lenta Para Ajustes

1. Ênfase nas Pessoas 2. Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva 3. Profunda Reformulação na Filosofia Adm 4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental a) Análise Teórica Vs. Empírica b) Análise Macro Vs. Micro c) Org Formal Vs. Informal d) Análise Cognitiva Vs. Afetiva

5. A Relatividade das Teorias da Motivação
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Apreciação Crítica 5. A Relatividade das Teorias da Motivação 6. Profunda Influência das Ciências do Comportamento Sobre a Administração 7. A Organização como um Sistema de Decisões 8. Análise Organizacional a Partir do Comportamento

Teoria do Desenvolvimento Organizacional
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria do Desenvolvimento Organizacional Década de 60 - Cientistas Sociais Americanos Desenvolveram Trabalhos na Área de Desenvolvimento Planejado das Organizações Origens: 1. Relatividade das Diversas Teorias Sobre a Organização Abordagem Clássica - Taylor & Fayol – Organização Formal & Racionalização dos Métodos de Trabalho – Abordagem Rígida & Mecanicista - Homem Econômico - Eficiência

Teoria Estruturalista - Sociedade de Organizações - Objetivos Org (Maior Lucro e Eficácia, Crescimento, Consolidação dos Negócios) Conflitando com Objetivos Individuais (Maiores salários, Melhor Horário de Trabalho, Auto- Realização, Prestígio, Segurança Pessoal) - Enfatiza Problemas

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Comportamental - Teoria RH - Enfoque Sociológico e Motivacional - Org Vista Como um Organismo Social com Vida e Cultura Prórpias - Comportamento Organizacional - Estilos de Administração & Sistemas de Organização - Novos Conceitos & Contribuições D.O. - Mudança de toda a Organização 2. Estudos da Motivação Humana e a Interferência dentro das Org 3. Publicação do T-Group Theory & Laboratory Methods – Leland Bradford

5. Pluralidade de Mudanças Mundiais Transformação Rápida do Ambiente Org Aumento do Tamanho das Org Tecnologia - Complexa Mudança no Comportamento Adm 6. Fusão de Duas Tendências no Estudo das Org: Estrutura e Comportamento Humano 7. Conflitos Interpessoais 8. Modelos de D.O. - Quatro Variáveis: Meio Ambiente Organização Grupo Social Indivíduo

Novos Conceitos: 1. Organização : “É a Coordenação de Diferentes Atividades de Contribuintes Individuais Com a Finalidade de Efetuar Transações Planejadas Com o Ambiente”. Sistemas Mecânicos Vs. Sistemas Orgânicos. 2. Cultura Organizacional : “Modo de Vida Próprio Que Cada Organização Desenvolve em Seus Participantes”. Clima Organizacional : Meio Interno de uma Org, a Atmosfera Psicológica Característica em Cada Organização. Mudança de Cultura e Clima : Adaptabilidade, Senso de Identidade, Perspectiva Exata do Meio Ambiente e Integração Entre Participantes.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Teoria do Desenvolvimento Organizacional Novos Conceitos: 3. Mudança : Surge com o Aparecimento de Forças Que Vêm de Fora ou de Algumas Partes da Organização. 4. Desenvolvimento : “Processo Lento e Gradativo Que Conduz ao Exato Conhecimento de si Prórpio e à Plena Realizaçãode Suas Potencialidades”

Novos Conceitos : 5. Fases da Organização : Fase 1 - Fase Pioneira Fase 2 - Fase de Expnasão Fase 3 - Fase de Regulamentação Fase 4 - Fase de Burocratização Fase 5 - Fase de Reflexibilização (D.O.) 6. Críticas às Estruturas Convencionais O Poder da Administração Frustra e Aliena o Empregado A Divisão do Trabalho e a Fragmentação de Funções Impedem o Compromisso do Empregado A Autoridade Única As Funções Permanentes

“Esforço de Longo Prazo, Apoiado Pela Alta Direção, no Sentido de Melhorar os Processos de Resolução de Problemas de Renovação Organizacional, Particularmente Através de um Eficaz e Colaborativo Diagnóstico e Administração da Cultura Org - Com Ênfase Especial nas Equipes Formais de Trabalho, Equipes Temporárias e Cultura Intergrupal - Com a Assistência de um Consultor -Facilitador e a Utilização da Teoria e Tecnologia da Ciência Aplicada ao Comportamento, Incluindo Ação e Pesquisa”

Processos de Solução Problemas Processos de Renovação
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Implicações : Processos de Solução Problemas Processos de Renovação Administração Participativa Desenvolvimentp e Fortalecimento de Equipes Pesquisa-Ação

Características do D.O.: 1. Focalização Sobre Toda a Organização 2. Orientação Sistêmica 3. Agente de Mudança 4. Solução de Problemas 5. Aprendizagem Experiencial 6. Processos de Grupo e Desenvolvimento de Equipes 7. Retroação 8. Orientação Contingencial

Etapas do Processo de D.O.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Etapas do Processo de D.O. 2. Dignóstico das Necessidades Pela Direção e Pelo Consultor 1. Decisão da Empresa de Utilizar o D.O. Seleção do Consultor 5. Planejamento da Ação e Solução do Problema 4. Retroação de Dados e Confrontação 8. Avaliação e Acompanhamento 7. Desenvolvimento Grupal

ABORDAGEM SISTÊMICA Fatos principais :
Estudos fragmentados e reducionistas da TGA, Abordagem de Sistema Fechado, Necessidade de se contemplar o ambiente na TGA, Chegou-se a comparar os sistemas organizacionais com os biológicos, Qualquer mudança em uma das partes infalivelmente afeta as outras, pois tal como um organismo, uma organização é um sistema.

ABORDAGEM SISTÊMICA Teve como maior influência a Teoria Geral dos Sistemas, de Ludwig von Bertalanffy : 1901 a 1972 Esse alemão dizia que os sistemas não podem ser estudados pela simples análise isolada de suas partes, que os mesmos são interdependentes, influenciando-se mutuamente. A partir desse momento, os fenômenos começaram a ser tratados não mais de forma reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenômeno é parte de um sistema maior) e teleologista (a relação causa-efeito não é uma relação determinística, mas probabilística).

ABORDAGEM SISTÊMICA Sistema é um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo; ou “Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.” Johnson et al. (apud Chiavenato, 1993, p. 752).

ABORDAGEM SISTÊMICA Quanto a sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados: Sistemas fechados são aqueles que não influenciam e nem são influenciados pelo ambiente em que estão inseridos, não realizam nenhuma “troca” com o ambiente. Sistemas abertos apresentam características de trocas com o meio ambiente. São adaptativos, influenciam e são influenciados pelo ambiente em que estão inseridos.

ABORDAGEM SISTÊMICA As teorias tradicionais da organização têm propendido a ver a organização humana como um sistema fechado. Essa tendência nos tem levado a desconsiderar os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependência organizacional quanto ao ambiente. Ela também nos levou a uma concentração nos princípios de funcionamento organizacional interno, com a conseqüente falha em desenvolver e compreender os processos de retroação (feedback) que são essenciais à sobrevivência.” (Katz & Kahn, apud Chiavenato, 1999a, p. 481). Robert Kahn

Sistemas abertos ABORDAGEM SISTÊMICA Economia Concorrência Tecnologia
Saídas Feedback Economia Concorrência Tecnologia Cul tura Soc i edade Político/ Legal Entradas Processamento

Organizações ABORDAGEM SISTÊMICA
Características das Organizações a partir do estudo dos sistemas: Comportamento Probabilístico e não determinístico das organizações; As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores; Interdependência das partes; Homeostase ou “Estado Firme”; Fronteiras ou limites; e Entropia e Entropia Negativa.

ABORDAGEM SISTÊMICA TEORIA DOS SISTEMAS ABORDAGEM SISTÊMICA:
INTEGRAÇÃO DAS DEMAIS ABORDAGENS DECORRÊNCIA DE: MAIOR ESPECIALIZAÇÃO VISÃO GLOBAL REDUZIDA NECESSIDADE DE SÍNTESE, DE AGREGAÇÃO, DE BUSCA DO QUE EXISTE COMUM ENTRE AS VÁRIAS ÁREAS DO CONHECIMENTO. SURGIMENTO DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS KENNETH BOULDING LUDWIG VON BER APÓS à 2a. GUERRA MUNDIAL – equipes multidisciplinares SINTETIZAÇÃO DE IDÉIAS COMUM À VÁRIAS DISCIPLINAS

ABORDAGEM SISTÊMICA ENFOQUE SISTÊMICO COMPLEXIDADE
GRANDE NÚMERO DE PROBLEMAS E VARIÁVEIS ; CONDIÇÃO NORMAL QUE AS ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRADORES ENFRENTAM; SOLUÇÕES COMPLEXAS PARA PROBLEMAS COMPLEXOS. ENFOQUE SISTÊMICO FERRAMENTA PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE ORGANIZA SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS COMPLEXOS

SISTEMA: ABORDAGEM SISTÊMICA
QUALQUER ENTIDADE, CONCEITUAL OU FÍSICA, COMPOSTA DE PARTES INTER-RELACIONADAS, INTERATUNTES OU INTERDEPENDENTES. UM TODO COMPLEXO OU ORGANIZADO; UM CONJUNTO DE PARTES OU ELEMENTOS QUE FORMAM UM TODO UNITÁRIO OU COMPLEXO.

ABORDAGEM SISTÊMICA ESTRUTURA DOS SISTEMAS
INSUMOS (ENTRADAS, “INPUSTS”) CONSISTE NA ENERGIA IMPORTADA PARA O FUNCIONAMENTO DO SISTEMA: Recursos Materiais, Humanos, Financeiros e Tecnológicos. PROCESSAMENTO (“THROUGHPUT”) - PROCESSOS QUE INTERLIGAM OS COMPONENTES E TRANSFORMAM OS ELEMENTOS DE ENTRADA EM RESULTADOS.

ABORDAGEM SISTÊMICA EXSUMOS (SAÍDAS, PRODUTOS, “OUTPUTS”)
RESULTADOS DO SISTEMA, OBJETIVOS QUE O SISTEMA PRETENDE ATINGIR. APÓS SEREM PROCESSADOS TRANSFORMAM-SE EM PRODUTOS.

ABORDAGEM SISTÊMICA ENTROPIA
É A TENDÊNCIA QUE OS ORGANISMOS TÊM À DESAGREGAÇÃO. HOMEOSTASE (ENTROPIA NEGATIVA) O PROCESSO HOMEOSTÁTICO ACONTECE SEMPRE QUE HÁ UM DISTÚRBIO NO SISTEMA. CRIA ANTICORPOS. ORGANISMOS VIVOS = PROCESSO AUTOMÁTICO. ORGANIZAÇÕES = PROCESSO NÃO AUTOMÁTICO ORGANIZAÇÕES CRIAM DISPOSITIVOS PARA O ALCANCE DO REEQUILÍBRIO

ABORDAGEM SISTÊMICA RETROALIMENTAÇÃO (REALIMENTAÇÃO, “FEEDBACK”)
CAPACIDADE DO SISTEMA DE REAJUSTAR SUA CONDUTA EM FUNÇÃO DE DESEMPENHO JÁ OCORRIDO. DECOMPOSIÇÃO DO SISTEMA EM SUBSISTEMAS A ORGANIZAÇÃO É COMPOSTA DE VÁRIOS SUBSISTEMAS – DEPARTAMENTOS, QUE POR SUA VEZ SÃO COMPOSTOS POR OUTROS SISTEMAS , ASSIM POR DIANTE. UMA ORGANIZAÇÃO É UM SISTEMA COMPOSTO DE ELEMENTOS OU COMPONENTES INTERDEPENDENTES, QUE PODEM TER CADA UM SEUS PRÓPRIOS OBJETIVOS

ABORDAGEM SISTÊMICA ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA SÓCIO TÉCNICO
SISTEMA SOCIAL – relações sociais, sentimentos, emoções, etc.. SISTEMA TÉCNICO - objetivos, divisão do trabalho, máquinas, procedimentos, etc..

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

TEORIA DA CONTINGÊNCIA
“ENTENDE-SE POR CONTINGÊNCIA UM CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, DERIVADOS DE DIVERSOS EMPREENDIMENTOS DE PESQUISA DE CAMPO QUE PROCURAM DELIMITAR A VALIDADE DOS PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO A SITUAÇÕES ESPECÍFICAS.” (Fernando C.P. Motta)

AMBIENTE TECNOLOGIA SENDO ASSIM, A ORGANIZAÇÃO ÓTIMA É CONTINGENTE A ESSES FATORES.

AÇÕES ADMINISTRATIVAS
TEORIA DA CONTINGÊNCIA RESULTADOS ORGANIZACIONAIS são para AÇÕES ADMINISTRATIVAS CARATERÍSTICAS SITUACIONAIS Conting. das

ATÉ O FINAL DOS ANOS 50, CONSIDERAVA-SE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, BASEANDO-SE NAS TEORIAS DA ESCOLA CLÁSSICA QUE POSTULAVA QUE ERA ÚNICA E ALTAMENTE EFETIVA PARA ORGANIZAÇÕES DE TODO TIPO. NO FINAL DOS ANOS 50, A IDÉIA DA CONTINGÊNCIA COMEÇOU A SER APLICADA A ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, A PARTIR DE PESQUISAS REALIZADAS, VISANDO OBSERVAR, QUAIS OS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ERAM MAIS EFICÁZES EM DETERMINADO TIPO DE INDÚSTRIA.

ESTRUTURA BUROCRÁTICA BASEADA EM DIVISÃO DE TRABALHO RÍGIDA NÍTIDA HIERÁRQUIA DE CONTROLE CONCENTRAÇÃO DE AUTORIDADE DE LINHA NA CÚPULA ADMINISTRATIVA CONCENTRAÇÃO DE INFORMAÇÕES E DE CONHECIMENTOS NO MESMO NÍVEL HIERÁRQUICO PREDOMÍNIO DA INTERAÇÃO VERTICAL ENTRE OS SUPERIORES E SUBORDINADOS MAIOR CONFIANÇA NAS REGRAS E PROCEDIMENTOS FORMAIS ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS UNIVERSAIS DA TEORIA CLÁSSICA

ESTRUTURA FLEXÍVEL E COM POUCA DIVISÃO DO TRABALHO CARGOS CONTINUAMENTE REDEFINIDOS POR INTERAÇÃO COM OUTROS PARTICIPANTES DA TAREFA RELATIVAMENTE DESCENTRALIZADAS, COM DECISÕES DELEGADAS AOS NÍVEIS INFERIORES MAIOR CONFIABILIDADE NAS COMUNICAÇÕES INFORMAIS ÊNFASE NOS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

CONCLUSÃO: A ORGANIZAÇÃO MECANICISTA É MAIS APROPRIADA EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE ESTÁVEIS E A ORGÂNICA PARA CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO. LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.

CONSIDERARAM O AMBIENTE GERAL ATRAVÉS DE TRÊS SETORES DE MERCADO (AMBIENTES ESPECÍFICOS): AMBIENTE MERCADOLÓGICO, AMBIENTE TÉCNICO-ECONÔMICO E O AMBIENTE DE PESQUISA ESTES SETORES DE MERCADO SE RELACIONAM COM TRÊS SUBSISTEMAS OU DEPARTAMENTOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES: VENDAS, PRODUÇÕES E PESQUISAS A PESQUISA ACENTUOU PRINCIPALMENTE OS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS DE DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO

AS ORGANIZAÇÕES APRESENTAM A CARATERÍSTICA DE DIFERENCIAÇÃO, INTERNA, FORMADO PELOS SEUS SUBSISTEMAS NO SEU RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO, SE SEGMENTA EM UNIDADES, CADA QUAL DESEMPENHANDO UMA TAREFA ESPECÍFICA PARA UM CONTEXTO AMBIENTAL TAMBÉM ESPECÍFICO CADA UNIDADE/SUBSISTEMAS, TENDEM A REAGIR UNICAMENTE A AQUELA PARTE DO AMBIENTE QUE É RELEVANTE PARA A SUA PRÓPRIA TAREFA ESPECIALIZADA

ESSA SEGMENTAÇÃO PODE SER EXPLICADA, PELO FATO DOS ADMINISTRADORES SÓ TEREM CAPACIDADE PARA LIDAR COM UMA PARCELA DO AMBIENTE TOTAL SE OS AMBIENTES ESPECÍFICOS DIFEREM QUANTO ÀS DEMANDAS QUE FAZEM, APARECERÃO DIFERENCIAÇÕES NA ESTRUTURA E NA ABORDAGEM EMPREGADA PELOS DEPARTAMENTOS.

CORRESPONDÊNCIA ENTRE AMBIENTES ESPECÍFICOS E SUBSISTEMAS

A DIFERENCIAÇÃO CRIA SUBSISTEMAS DIFERENTES. A INTEGRAÇÃO VAI BUSCAR “SINTONIZÁ-LAS” NA BUSCA DO OBJETIVO PRINCIPAL DA EMPRESA. QUANTO MAIOR A DIFERENCIAÇÃO MAIS DIFÍCIL SE TORNA A INTEGRAÇÃO

UM SISTEMA FORMAL DE COORDENAÇÃO PARA ASEGURAR A INTEGRAÇÃO RELACIONAMENTO ADMINISTRATIVO DIRETO ENTRE DEPARTAMENTOS HIERARQUIA ADMINISTRATIVA UTILIZAÇÃO DE GRUPOS INTERFUNCIONAIS ENTRE UM OU MAIS NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO PROVISÃO PARA RELAÇÕES ESPECIAIS ENTRE INDIVIDUOS OU A CRIAÇÃO DE UM DEPARTAMENTO DE INTEGRAÇÃO

ABORDAGEM DE LAWRENCE E LORSCH Graus de Diferenciação e de Integração nos Defrontamentos com o Ambiente de Tarefa DemandasMudançasAmbientais Entradas Saídas Desempenho Sucesso Empresarial Retroação

CONCLUSÃO DE UMA MANEIRA GERAL, A PESQUISA CONCLUIU QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA POR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADO.

PESQUISA DE JOAN WOODWARD
TEORIA DA CONTINGÊNCIA PESQUISA DE JOAN WOODWARD PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA: ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO QUASE SE FUNDEM PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA: ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA, NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO. PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA; PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS.

Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada. Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso empresarial. Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção unitária e maior nas de produção por processo contínuo. A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é um fator determinante.

Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos. A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da empresa e de suas funções empresariais. Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela tecnologia.

NÃO HÁ UMA ÚNICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, QUE SEJA EFICAZ, PARA TODAS AS ORGANIZAÇÕES; A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO SÃO DEPENDENTES DA INTERAÇÃO COM O AMBIENTE EXTERNO E TECNOLÓGICO; A OTIMIZAÇÃO DA ESTRUTURA, QUE ENGLOBA A ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL, VARIA EM FUNÇÃO DOS FATORES CONTINGENCIAIS.

A TEORIA DE CONTINGÊNCIA SALIENTA QUE AS CARATERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES SÃO VARIÁVEIS DEPENDENTES DO AMBIENTE E DA TECNOLOGIA. AMBIENTE GERAL: COMUM, CONSTITUÍDO DAS CONDIÇÕES TECNOLOGICAS, LEGAIS, POLÍTICAS, ECONÔMICAS, DEMOGRÁFICAS ETC. AMBIENTE DE TAREFA: PARTICULAR A CADA ORGANIZAÇÃO. FORMADO POR FORNECEDORES, CLIENTES, CONCORRENTES ETC.

EM FUNÇÃO DOS DESAFIOS DO AMBIENTE E DA TECNOLOGIA, A ORGANIZAÇÃO DEVE ESTRUTURAR-SE INTERNA E EXTERNAMENTE PARA ENFRENTÁ-LOS. SENDO ASSIM AS ORGANIZAÇÕES SE DIVIDEM INTERNAMENTE , SEGUNDO TRÊS NÍVEIS: NÍVEL INSTITUCIONAL- HABILIDADE ESTRATÉGICA NÍVEL INTERMÉDIO- HABILIDADE TÁTICA NÍVEL OPERACIONAL- HABILIDADE TÉCNICA

“A Tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das empresas” TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQUÊNCIA- MONTADORAS TECNOLOGIA MEDIADORA- INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS TECNOLOGIA INTENSIVA- SERVIÇOS HOSPITALARES

MODELO DE THOMPSON THOMPSON E BATES CLASSIFICAM A TECNOLOGIA EM: FLEXÍVEL FIXA TAMBÉM CLASSIFICAM OS PRODUTOS EM DOIS TIPOS: CONCRETOS ABSTRATOS

VARIÁVEIS: Relações membros-líder Estrutura da Tarefa Poder e Autoridade do líder O Modelo Tri-Dimensional de Eficiência do Líder, admite que “diferentes estilos sejam eficientes ou ineficientes, de acordo com a situação.”

A ABORDAGEM, PROCURA COMPREENDER AS RELAÇÕES ENTRE OS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS E DENTRO DELES, BEM COMO, ENTRE A ORGANIZAÇÃO O AMBIENTE E A TECNOLOGIA E DEFINIR PADRÕES DE RELAÇÕES; ENFATIZA A NATUREZA MULTIVARIADA DAS ORGANIZAÇÕES E TENTA COMPREENDER COMO ESTAS OPERAM SOB CONDIÇÕES DIFERENCIADAS;

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL
TEORIA DA CONTINGÊNCIA APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL BUSCA ORIENTAR, NA CRIAÇÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E AÇÕES GERENCIAIS NAS DIFERENTES SITUAÇÕES ESPECÍFICAS; CONSIDERA QUE NÃO EXISTE UMA MELHOR MANEIRA DE ADMINISTRAR UMA EMPRESA;

ACEITA AS PREMISSAS BÁSICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS, NO QUE DIZ RESPEITO À INTERDEPENDÊNCIA E NATUREZA ORGÂNICA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO UM SISTEMA ABERTO; DEFENDE UM INTERCÂMBIO ENTRE AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E NÃO A ACEITAÇÃO DE APENAS UMA COMO VÁLIDA; ÊNFATIZA O AMBIENTE E A TECNOLOGIA, SEM DESPREZAR AS TAREFAS, AS PESSOAS E AS ESTRUTURAS; APRESENTA A CONCEPÇÃO DO HOMEM COMPLEXO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Administração Estratégica
Nossos Objetivos Definir os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e administração estratégica. Apresentar uma seqüência de procedimentos para a elaboração, implementação e avaliação de estratégias organizacionais.

Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais. Estratégicos eram os comandantes supremos, escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia.

FORÇAS COMPETITIVAS

Análise de Mercado O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques ou bases principais, que também são utilizadas como indicadores para a segmentação do mercado: - geográfico; - demográfico; - psicossocial; - comportamental.

Outros Segmentos do Ambiente

Qualidade Total EXCELÊNCIA:
O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.

Qualidade Total VALOR: QUALIDADE como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. O VALOR é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.

Qualidade Total ESPECIFICAÇÕES:
QUALIDADE planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. CONFORMIDADE: grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.

Qualidade Total REGULARIDADE: uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. ADEQUAÇÃO AO USO: qualidade de projeto e ausência de deficiências.

Emprego e desemprego Demissões e admissões Taxa de juros Valor das ações Movimento dos negócios

ERA DO CLIENTE O cliente em primeiro lugar é a base da filosofia da Qualidade Total. A história da evolução que transformou o controle tradicional da qualidade na moderna administração da QT tem três períodos, filosofias ou eras: ERA DA INSPEÇÃO: a ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta. Desde antes da Revolução Industrial sempre se praticou alguma espécie de controle da qualidade com esse objetivo.

ERA DO CLIENTE ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO: surgida devido à impossibilidade de se praticar a inspeção direta dos produtos nas linhas de montagem. Assim, em lugar de inspecionar todas as unidades produzidas, seleciona-se uma amostra. As propriedades dessa amostra podem, então, ser estendidas ao lote do qual foram extraídas. ERA DA QUALIDADE TOTAL: o Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) tem como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente é o ponto de partida.

NORMAS DO ISO 9000 A International Organization for Standartization (ISO) é uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, criada em 1947, em Genebra, na Suíça. ISO não é a sigla da organização. É o nome que deriva da palavra grega iso, que significa igual. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil. Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacional, que sintetizam diversas normas já existentes. Em 1996, foram publicadas as normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. .

Custos da Qualidade CUSTOS DE PREVENÇÃO
Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos Planejamento do processo de controle da qualidade Treinamento para a qualidade Desenvolvimento de fornecedores Desenvolvimento de produtos com qualidade Desenvolvimento do sistema de produção Manutenção preventiva Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade

CUSTO DE AVALIAÇÃO Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços: Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos Realização de atividades de controle estatístico de processo Inspeção Elaboração de relatórios

CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE
Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente: Matérias-primas e produtos refugados Produtos que precisam ser retrabalhados Modificações nos processos produtivos Perda de receita Tempo de espera dos equipamentos parados para correções Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

CUSTO DA NÃO QUALIDADE CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS
Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao cliente Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente Perda de encomendas Processamento de devoluções Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor Comprometimento da imagem Perda de clientes e de mercado

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

ORIGENS A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS APO OU
ADMINISTRAÇÃO POR RESULTADOS CONSTITUI UM MODELO ADMINISTRATIVO IDENTIFICADO POR UM ESPÍRITO PRAGMÁTICO E DEMOCRÁTICO DA TEORIA NEOCLÁSSICA. SURGIU EM 1954 COM PETER DRUCKER NA PUBLICAÇÃO DO LIVRO “A PRÁTICA DO GERENTE” CARACTERIZANDO A UTILIZAÇÃO DA PRÁTICA POR OBJETIVOS, SENDO CONSIDERADO O CRIADOR DO APO.

OBJETIVOS MOSTRAR AS ORÍGENS DO APO
DEFINIR AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO APO MOSTRAR AS ÊNFASES COLOCADOS NOS OBJETIVOS E RESULTADOS CARACTERIZAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL IDENTIFICAR O CICLO DO APO PROPORCIONAR UMA APRECIAÇÃO CRÍTICA DO APO

CARACTERÍSTICAS A APO É UM MÉTODO PELO QUAL AS METAS SÃO DEFINIDAS PELO GERENTE E SUBORDINADOS E DEFINIDA AS RESPONSABILIDADES SÃO ESPECÍFICAS PARA CADA UM EM FUNÇÃO DOS RESULTADOS ESPERADOS QUE PASSAM A CONSTITUIR OS PADRÕES DO DESEMPENHO SOB OS QUAIS AMBOS SERÃO AVALIADOS

CARACTERÍSTICAS ESTABELECER O CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE O EXECUTIVO E SEU SUPERIOR FOCAR OS BJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO OU CARGO INTERLIGAÇÃO ENTRE VÁRIOS OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS ÊNFASE NA MENSURAÇÃO E CONTROLE DE RESULTADOS CONTÍNUA AVALIAÇÃO REVISÃO E RECICLAGEM DO PLANO PARTICIPAÇÃO ATUANTE DAS GERÊNCIAS APOIO INTENSIVO ENTE OS STAFFS

FIXAÇÃO POR OBJETIVOS UM OBJETIVO É UM ENUNCIADO POR ESCRITO SOBRE RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS NUM DETERMINADO PERÍODO

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS
IDENTIFICAR ATIVIDADES QUE TENHAM MAIOR IMPACTO SOBRE RESULTADOS O OBJETIVO DEVE SER ESPECÍFICO E MENSURÁVEL, CLARO E BASEAR-SE EM DADOS CONCRETOS: O QUE, QUEM , QUANDO E QUANTO FOCAR OS OBJETIVOS NAS ATIVIDADES E NÃO NA PESSOA DETALHAR CADA OBJETIVO EM METAS SUBSIDIÁRIA USAR LINGUAGEM COMPREENSIVA PARA OS GERENTES MANTER-SE DENTRO DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CONCENTRAR-SE NOS FOCOS VITAIS DO NEGÓCIO E NÃO NAS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS

CRITÉRIO DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS
O OBJETIVO DEVE INDICAR OS RESULTADOS A ATINGIR MAS NÃO DEVE LIMITAR A ESCOLHA DOS MÉTODOS DEVE SER LIGADO A UM PLANO DE LUCRO DA EMPRESA DEVE REPRESENTAR UMA TAREFA SUFICIENTE PARA TODO O EXERCÍCIO FISCAL O OBJETIVO REQUER UM ESFORÇO ESPECIAL MAS NÃO A PONTO DE SER IMPOSSÍVEL

OBJETIVOS MAIS COMUNS POSIÇÃO MAIS COMPETITIVA NO MERCADO
INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE NOS PRODUTOS PRODUTIVIDADE EFICIÊNCIA E QUALIDADE APLICAÇÃO RENTÁVEL NOS EXERCÍCIOS FISICOS E FINANCEIROS INDICE DE RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO QUALIDADE ADMINISTRATIVA E DESENVOLVIMENTO DOS EXECUTIVOS RESPONSABILIDADE PÚBLICA E SOCIAL DAS EMPRESAS SATISFAÇÃO DO CLIENTE COMPETITIVIDADE NO CENÁRIO GLOBALIZADO

COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS
ESTRATÉGICA TÁTICA DIRECIONAR A CADA DEPARTAMENTO OU UNIDADE USAR MEIO PARA ALCANÇAR OBJETIVOS DO DEPARTAMENTO ORIENTAR PARA MÉDIO E CURTO PRAZO DEFINIR NÍVEL INTERMEDIÁRIO PARA CADA GERENTE DE DEPARTAMENTO DA UNIDADE ENVOLVER A ORGANIZAÇÃO COMO UMA TOTALIDADE MEIOS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ORIENTAÇÃO A LONGO PRAZO DEDICAÇÃO NOS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

OS DEZ ERROS CAPITAIS NÃO OBTER A PARTICIPAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO
INFORMAR QUE APO É UMA TÉCNICA CAPAZ DE RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS ADAPTAR O APO DENTRO DE UM PROGRAMA ACELERADO FIXAR SOMENTE OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS SIMPLIFICAR AO EXTREMO TODOS OS PROCEDIMENTOS APLICAR O APO EM ÁREAS ISOLADAS

OS DEZ ERROS CAPITAIS DELEGAR O PROJETO PARA ÁREA INFERIO
CONCENTRAR EM INDIVIDUOS E IGNORAR OS PROBLEMAS DE GRUPOS INICIAR SISTEMAS E DEIXÁ-LOS SOZINHOS DEPOIS AVALIÁ-LOS IGNORAR METAS PESSOAIS DOS GERENTES CONCENTRANDO NOS OBJETIVOS DA EMPRESA

QUALIDADE TOTAL

CONCEITOS EXCELÊNCIA:
O melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.

CONCEITOS VALOR: QUALIDADE como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. O VALOR é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar.

CONCEITOS ESPECIFICAÇÕES:
QUALIDADE planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. CONFORMIDADE: grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.

CONCEITOS REGULARIDADE: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
ADEQUAÇÃO AO USO: qualidade de projeto e ausência de deficiências.

Principais Teóricos da Qualidade
SHEWHART, DODGE e ROMIG: Cartas de controle, controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo, técnicas de amostragem, ciclo PDCA. FEIGENBAUM: departamento de controle da qualidade, sistema da qualidade e garantia da qualidade, Qualidade Total.

Principais Teóricos da Qualidade
DEMING: 14 pontos, ênfase no fazer certo da primeira vez, corrente de clientes, qualidade em toda a cadeia produtiva. JURAN: trilogia da qualidade (planejamento, controle e aprimoramento). ISHIKAWA: Qualidade Total, círculos de qualidade.

Normas ISO 9000 A International Organization for Standartization (ISO)
É uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, criada em 1947, em Genebra, na Suíça. ISO não é a sigla da organização. É o nome que deriva da palavra grega iso, que significa igual. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que representa o Brasil.

Normas ISO 9000 Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacional, que sintetizam diversas normas já existentes. Em 1996, foram publicadas as normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental.

CUSTOS DE PREVENÇÃO Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
Planejamento do processo de controle da qualidade Treinamento para a qualidade Desenvolvimento de fornecedores Desenvolvimento de produtos com qualidade Desenvolvimento do sistema de produção Manutenção preventiva Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade

CUSTOS DE AVALIAÇÃO Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços: Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos Realização de atividades de controle estatístico de processo Inspeção Elaboração de relatórios

CUSTOS INTERNOS DOS DEFEITOS: Custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos e serviços serem expedidos para o cliente Matérias-primas e produtos refugados Produtos que precisam ser retrabalhados Modificações nos processos produtivos Perda de receita Tempo de espera dos equipamentos parados para correções Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

CUSTOS EXTERNOS DOS DEFEITOS: Custos dos defeitos que ocorrem depois que o produto ou serviço chega ao cliente Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente Perda de encomendas Processamento de devoluções Custos de processos nos organismos de defesa do consumidor Comprometimento da imagem Perda de clientes e de mercado

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO.

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