Coca-Cola Retailing Research Council Latin America Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola – América Latina Como se desenvolve o mercado varejista.

Coca-Cola Retailing Research Council Latin America Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola – América Latina Como se desenvolve o mercado varejista nos mercados emergentes Fevereiro de 2010 Revisão Final do Conselho 1

Índice Introdução Resumo executivo: Observações principais
Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e os funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas

Apêndice Perfis das companhias analisadas
China: Beijing Hualian Group (BHG) Polônia: Biedronka Turquia: BIM Brasil: Magazine Luiza Peru: Supermercados Peruanos África do Sul: Pick n Pay Agradecimentos Documentação adicional

Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e os funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas Página 4

Como se desenvolve o comércio varejista nos mercados emergentes Meta e descrição do projeto
É possível que este informe mude sua forma de pensar em relação ao comércio varejista nos mercados emergentes. Baseados em uma rigorosa pesquisa dos varejistas líderes de seis mercados emergentes na Ásia, Europa Oriental, América Latina e África do Sul, este Informe analisa a dinâmica e as sutilezas de cada mercado e depois “une os pontos” para traçar uma perspectiva global original e oferecer conhecimentos úteis. Esta análise acompanha o informe publicado com o título “O comércio varejista nos mercados emergentes.” Baseia-se em uma pesquisa realizada pelo Conselho de Pesquisa de Varejo da América Latina durante o ano de 2009. A pesquisa foi articulada em função de duas premissas: O conhecimento útil sobre os mercados emergentes exige uma análise tanto de suas semelhanças como de suas diferenças. Não existe uma única forma “correta” de operar para chegar ao sucesso comercial em um mercado emergente. Entretanto, certas atitudes, conhecimentos e capacidades fornecem os alicerces necessários para desenvolver uma operação com sucesso. Página 5 5

Comentários preliminares Para levar em consideração enquanto se analisa este Informe
1. Não existe uma definição única de mercado emergente. Um mercado emergente é um lugar no qual, anteriormente, as pessoas achavam que sua vida diária jamais poderia melhorar, e agora acreditam que seu futuro vai ser melhor que seu passado. Os varejistas dos mercados emergentes contribuem para esta sensação de esperança - e se beneficiam com ela. Cada um dos mercados examinados nesta pesquisa está mudando em seu próprio ritmo e de diversas maneiras. Cada um destes países se encontra em um contínuo desenvolvimento cultural, social e econômico. A forma em que suas respectivas características se entrelaçam transforma cada mercado em um lugar singular. 2. Não existe um modelo varejista único para os mercados emergentes. Não obstante, os varejistas bem-sucedidos compartilham certa combinação de atitude e cultura que lhes permite crescer nestes contextos de grandes desafios e atrair clientes de todos os níveis socioeconômicos. Na maioria dos mercados emergentes, o grosso da população compra tanto em comércios pertencentes a grandes redes varejistas como em pequenas lojas independentes – com frequência, inclusive, no mesmo dia. Nota: Neste informe, foram utilizadas as seguintes definições: Cliente: Pessoa que costuma realizar suas compras em um varejista determinado. Comprador: Cliente que realizou uma compra em algum momento. Consumidor: Alguém que utiliza um produto comprado no varejo, mas que não necessariamente é a mesma pessoa que o comprou.

Países e varejistas incluídos neste Informe
Foram pesquisados e entrevistados varejistas de diversas regiões e formatos Brasil Magazine Luiza, empresa familiar que opera uma rede de aproximadamente 430 lojas de artigos eletrônicos e fomenta o espírito empreendedor entre seus funcionários, ao mesmo tempo em que adota tecnologias de última geração para aumentar sua eficiência. China Beijing Hualian Group (BHG), rede de mais de 80 supermercados e lojas de departamentos localizadas em todo o país, com uma variedade de formatos que respondem às diferentes necessidades de cada lugar. Peru Supermercados Peruanos, varejista pertencente à instituição financeira Interbank, dedicado a estabelecer as melhores práticas, com aproximadamente 50 hipermercados, supermercados e lojas de desconto, que operam em todo o Peru com diferentes nomes. África do Sul Pick n Pay, companhia varejista familiar com quase 900 lojas próprias e franquias na África do Sul e seus países vizinhos. Com um formato à parte, o Boxer concorre com o canal tradicional. Turquia BIM, rede de lojas de desconto cuja variedade limitada de produtos visa fundamentalmente aos segmentos de escassos recursos de zonas urbanas e rurais, com mais de lojas em todo o país. Polônia Biedronka, a maior rede varejista da Polônia, pertencente à companhia varejista portuguesa Jerónimo Martins, oferece uma variedade limitada de alimentos de alta qualidade em mais de comércios. Peru: Supermercados Peruanos, a retailer owned by the financial institution Interbank, focused on establishing best practices, with about 50 hypermarkets, supermarkets, and hard-discount stores operating throughout Peru under multiple banners. • South Africa: Pick n Pay, a family-owned retailer that operates almost 900 company and franchise stores primarily in South Africa and surrounding countries. A separate format, Boxer, operates side by side with the informal trade. • Turkey: BIM, a hard-discount grocer whose limited assortment primarily targets the urban and rural poor, with more than 2,500 stores saturating the country. • Poland: Biedronka, Poland’s largest retail chain, owned by the Portuguese retail company Jerónimo Martins, offers a limited assortment of high quality food at more than 1,400 locations. Página 7

Países e varejistas incluídos neste Informe
Foram pesquisados e entrevistados varejistas de diversas regiões e formatos Agradecemos a notável possibilidade que a maioria destas organizações nos deu de ter acesso a executivos, funcionários e clientes. O amplo acesso que tivemos nos permitiu desenvolver uma base de pesquisa valiosa de setores varejistas; formatos e localizações de lojas, tanto em áreas urbanas como rurais; estilos operacionais e características nacionais, culturais, geográficas e demográficas. Agosto 2008 Página 8

Modelos organizacionais
Para que este informe fosse completo e exaustivo, analisamos uma variedade de modelos organizacionais Modelos corporativos Empresa familiar Sociedade anônima Grupo horizontal Companhia familiar que cotiza na bolsa Formatos Supermercados Mercados pequenos Eletrodomésticos e artigos eletrônicos Autosserviço atacadista Gerenciamento de centros comerciais Hipermercados Lojas de conveniência Gerenciamento de lojas Propriedade da companhia Franquias regulares Modelo de imóvel em centro comercial Esquema regular de prêmios Esquema de prêmios em função do KPI (indicadores chave de desempenho) Modelos organizacionais Estrutura plana de dono-departamento Franquia financeira Operações-marketing baseada em produtos financeiros Os varejistas pesquisados abrangiam uma variedade de modelos de propriedade e gestão que determinavam a forma em que chegavam ao mercado. Os formatos e modelos organizacionais ampliaram o espectro desta pesquisa para além das simples soluções de mercado Página 9 9

Flexibilidade operativa
Características básicas dos varejistas pesquisados Principais estratégias observadas 1. Foco estratégico: Os varejistas de mercados emergentes possuem um alto grau de focalização em sua direção e integração de planejamento. Devido a que os varejistas cumprem a tarefa adicional de ensinar o consumidor a comprar no comércio organizado, a clareza estratégica e a coerência são fundamentais. 2. Flexibilidade operativa: Os varejistas de mercados emergentes têm flexibilidade para executar suas estratégias. Sabem que devem esperar pelo inesperado. A estratégia avança, mesmo que nem sempre seja de maneira linear ou previsível. 3. Visão de longo prazo: Os varejistas de mercados emergentes sabem que em um mercado emergente as operações comerciais não visam aos lucros rápidos. Adotam uma visão de longo prazo, com a convicção de que o investimento atual em lojas e infraestrutura gerará um retorno substancial à medida que seus mercados crescerem. 4. Crescimento rápido: Os varejistas de mercados emergentes não se mantêm em um estado inalterável. O sucesso exige adiantar-se a mudanças rápidas. O desafio que enfrentam é intimidante, porém simples: manter o motor a todo vapor. Para eles, avançar com rapidez e fracassar é menos arriscado do que ficar imóveis e esperar que ocorra alguma mudança. Foco estratégico Flexibilidade operativa Visão de longo prazo Crescimento rápido

A quem está dirigido este informe
A quem está dirigido este informe? Os mercados emergentes são importantes para o comércio varejista, mas também para um público mais amplo Varejistas de mercados emergentes: A dinâmica destes mercados nem sempre é óbvia – nem mesmo para aqueles que a observam de dentro. Uma melhor compreensão dos diferentes fatores em jogo pode levar a um maior crescimento do canal. Varejistas internacionais: Os mercados emergentes crescem com maior rapidez do que os mercados desenvolvidos. Pode-se conseguir um crescimento real e sustentável nestes mercados, sempre que se possa conhecê-los bem antes de entrar neles. Fornecedores: Cada mercado representa uma coleção de oportunidades e riscos relacionados com os ciclos e com a cultura dos clientes que interagem com os varejistas nesse mercado. Para muitos fornecedores são mercados novos. Investidores: Durante os últimos anos o fluxo de fundos em direção e a partir dos mercados em desenvolvimento tem sido abrupto em muitos casos. Entretanto, no futuro previsível estes mercados vão gerar crescimento econômico real. Organizações não governamentais: Vários mercados mudaram graças à atuação dos governos e às ONGs. Contar com um melhor conhecimento do impacto nos clientes pode servir para planejar ações futuras.

Conteúdo do Informe Os principais achados e a informação que os sustentam se apresentam em vários capítulos Introdução: Resume os achados e explica os objetivos, a metodologia e os destinatários do presente informe. Resumo executivo: As Observações Principais oferecem um contexto para o informe, com descrições das características básicas dos mercados emergentes e seus clientes Descrição do contexto: Características dos Mercados Emergentes: Explica as interações entre o comércio varejista tradicional e o organizado, bem como os amplificadores de mercado e os facilitadores do comércio varejista. Temas principais: O núcleo do informe organiza os achados em cinco temáticas principais (que são descritas detalhadamente na seguinte página). Melhores práticas selecionadas: Este capítulo oferece uma descrição das estratégias e táticas que demonstraram ser bem-sucedidas nos mercados emergentes. Perfis das companhias: Descrições breves das organizações pesquisadas. Apêndice: Informação adicional para os leitores. Introdução Resumo executivo Descrição do contexto Temas principais Melhores práticas Perfis das companhias Informação adicional

Conteúdo do Informe Temas principais: O núcleo do informe organiza os achados em cinco temáticas principais 1. Educar os clientes e os funcionários: A educação é a tarefa primordial e exige concentrar-se tanto nos clientes como nos funcionários, já que ambos os grupos continuam aprendendo sobre o comércio varejista nos mercados em desenvolvimento. 2. Implementar as melhores práticas: Em muitas disciplinas - tecnologia informática, finanças, recursos humanos - os varejistas de mercados emergentes já estão a ponto de ultrapassar seus colegas dos mercados desenvolvidos. 3. Apresentação do desafio comunicacional: Os varejistas de mercados emergentes enfrentam uma forte dualidade entre, de um lado, a necessidade de comunicar-se de maneira eficaz e com frequência com clientes e funcionários; de outro, a disponibilidade de tecnologias avançadas de comunicação. 4. Atender a todos os clientes de todos os níveis: Os varejistas de mercados emergentes tentam chegar aos clientes de todos os níveis socioeconômicos. 5. Adaptar-se ao ritmo revolucionário: As mudanças ocorrem de maneira espetacular e imprevisível nos mercados emergentes e têm consequências diretas na forma em que os varejistas operam e que as pessoas compram. Temas principais

Benefícios principais Os benefícios que os leitores podem obter deste Informe incluem:
Uma visão global da dinâmica que impulsiona o comércio varejista nos mercados emergentes. Um conhecimento profundo das sutilezas que diferenciam os mercados emergentes. Um panorama de como o comércio varejista organizado cresce de maneira orgânica nos mercados emergentes e como os comerciantes locais são influenciados pelos varejistas globais. Exemplos de inovações realizadas por varejistas de mercados emergentes, através das quais puderam atrair clientes de todos os níveis socioeconômicos . Conhecimentos sobre as melhores práticas comuns e as áreas de investimento. Uma perspectiva ampla e exclusiva dos mercados emergentes, obtida através de uma combinação extraordinariamente rica de pesquisa de consumo local, referências das melhores práticas globais e comparações entre os diferentes mercados . Os pesquisadores e autores deste Informe agradecem aos varejistas que lhes permitiram acesso a suas companhias, pessoal e lojas. Beijing Hualian BIM Magazine Luiza Pick n Pay Supermercados Peruanos Minka Biedronka

Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e os funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas

Observações principais Acesso rápido aos achados principais da pesquisa
Apresentamos aqui nossas observações principais, organizadas a fim de oferecer acesso rápido e fácil a alguns dos achados mais destacados deste informe completo. Clientes Dinâmica Finanças Logística Segurança Conectividade Mulheres Crédito Lojas Marca Tecnologia Sortimento Nota: Ao final do informe um resumo complementário mostra as implicações chave para o comércio varejista e as considerações referentes às melhores práticas.

Observações principais Clientes
Nos mercados emergentes o comércio varejista é formado por um canal fragmentado e por um canal organizado. Não são opções excludentes. De fato os clientes compram nos dois tipos de comércios – em geral, todos os dias. Em todos os mercados estudados, as condições de vida melhoram para mais pessoas à medida que vão entrando em uma crescente classe média, cada vez com mais esperança e maiores aspirações. Os varejistas atendem a clientes de todos os níveis socioeconômicos. Os clientes de menores recursos oferecem a maior oportunidade a longo prazo. Os compradores de menores recursos entram no mercado organizado por curiosidade e diversão, para “olhar vitrines” mais do que para comprar, pelo menos em uma primeira instância. Os varejistas do comércio organizado sabem como transformar estes “visitantes de fim de semana” em clientes mediante um sortimento que satisfaz as suas necessidades básicas e também desperta suas aspirações. Os varejistas dos mercados emergentes contam com o potencial necessário para produzir mudanças nas vidas de seus clientes, porque são as únicas empresas organizadas com as que os clientes tratam regularmente. O nível de interação varejista é um fator da estratégia corporativa e de abertura a uma sociedade em particular. Gôndola de laticínios no BIM (acima). Seção de produtos frescos no Boxer (abaixo). Página 17 17

Um dia na vida – Pontos de contato com o consumidor
Caminha até a cafeteria local e toma um café express enquanto lê uma revista. Conversa com o dono do comércio, Alejandro, sobre a notícia terrível de uma modelo mexicana que desapareceu. Despede-se e caminha até seu trabalho em um salão de beleza. Ritual/saída para almoçar Cultura de café Sai para almoçar com uma colega do trabalho e come frango com mole. Se dirige à loja de conveniência com farmácia para comprar uma Coca e o remédio de seu marido. Comunidade Relax e diversão Tradicional Organizado 10AM 2PM Busca as crianças na escola e vai ao hipermercado: às quartas tem desconto e é o dia designado para fazer as compras da casa. Recorre a loja em busca de promoções e experimenta a degustação japonesa na seção de comida. Investiga as comidas congeladas, uma solução conveniente para dias mais atarefados. Compra algumas para experimentar. Na volta compra abacates frescos na banca de frutas perto de sua casa. Queria comprar uma coca-cola mas não havia. Pode ser que chegue na sexta-feira. 8:30AM Contato frequente com a frescura 6PM Levanta-se e toma café da manhã, com uma torrada com manteiga. Veste as crianças e as leva caminhando para a escola. Exploração do valor Contenção Chega à sua casa, cansada, e tem que preparar o jantar antes de que seu marido chegue. Prepara “guacamole” com os abacates frescos que comprou e decide experimentar algumas das comidas congeladas. Toma um banho e põe as crianças na cama. Exploração/ consecução Atualização do ritual do jantar Café da manhã pequeno 18

Observações principais Dinâmica
A dinâmica dos mercados emergentes Economia Política Legislação Instabilidade Pode ser imprevisível e volátil, o qual gera riscos que fogem do controle dos varejistas. Os varejistas bem-sucedidos preveem estes riscos, dentro do possível, e tentam transformar os problemas em oportunidades. As melhores práticas varejistas são aplicadas tanto nos mercados emergentes como nos organizados. Entretanto, o processo de seleção nos mercados emergentes difere, pois os varejistas devem levar em consideração aspectos relacionados com a cadeia de abastecimento e com a informação que se descartam nos mercados organizados . Nelson Mandela, Bolsa de Valores de Lima, manifestação na Cidade do México Página 19 19

Observações principais Logística / segurança
Logística A precariedade da rede rodoviária e o trânsito abundante geram problemas sérios nos envios e nos inventários em muitos mercados emergentes. Alguns varejistas tentam resolver estes problemas através de um excesso de estoque nas lojas, mas esta opção reduz a rotação de inventário. Os mesmos desafios logísticos são aplicados à entrega de mercadoria das lojas até a casa dos clientes. A entrega em domicílio é crítica na maioria dos países emergentes, pois a quantidade de habitantes que possui automóvel é limitada e muitas vezes os consumidores dependem do transporte público. Segurança Como em todos os mercados, a segurança nas lojas constitui um requerimento básico. Não obstante, nos mercados emergentes, os varejistas recorrem menos à vigilância eletrônica e optam pela presença notória de pessoal de segurança capacitado para responder com prudência e respeito. Caminhões da Biedronka O uso efetivo de um sistema logístico centralizado facilita o envio diário e preciso de remessas a todas as lojas. Página 20 20

Observações principais Conectividade
As pessoas de todos os níveis socioeconômicos dos mercados emergentes têm conhecimentos avançados sobre o acesso à Internet e sobre o uso de telefones celulares. Costumam utilizar seus telefones celulares para realizar outras atividades além da comunicação oral, como por exemplo, fazer comparações de preços enquanto fazem as suas compras. Página 21 21

Observações principais Mulheres
A presença de mais mulheres no âmbito de trabalho modifica: a localização das lojas (em direção aos percursos entre a casa e o trabalho) e os produtos que oferecem (por exemplo, peças de roupa para trabalhar e comidas prontas para servir). Muitas mulheres ainda desempenham os papéis tradicionais de mães e donas de casa. Em geral também são elas que fazem as compras e gerenciam o orçamento familiar Gwen: Nos falta uma foto Página 22 22

Observações principais Crédito / Finanças
Crédito Devido a que os clientes de baixos recursos costumam dispor de pouco dinheiro, a venda de mercadoria a estes segmentos se dificulta se não forem oferecidas facilidades de crédito. Até pouco tempo atrás, os lucros dos varejistas dependiam mais das facilidades de crédito do que das vendas. O crédito varejista oferece ainda oportunidades para obter vantagens competitivas e lucros. Finanças As instituições financeiras se fortaleceram nos mercados emergentes. Graças a suas políticas de investimento conservadoras, superaram relativamente bem a recente crise financeira global. Suas políticas conservadoras produzem altas taxas creditícias e menor disponibilidade de crédito. Mercado fragmentado Mercado organizado Acordo verbal O varejista outorga crédito em função de sua relação prolongada com o cliente. Conta corrente informal As compras são anotadas em uma caderneta e espera-se que o pagamento seja feito no dia em que o cliente receber seu salário. Empréstimo do dia de pagamento Compra com recibo de salário Pode-se obter dinheiro e fazer as compras por conta do salário. Compra de artigos especiais São estabelecidos termos e condições para a compra de um artigo específico Livro de pagamentos de prestações A compra a crédito se paga em prestações que são registradas em um livro de pagamentos no qual se consigna o saldo. Saldo de crédito no cartão O crédito do cliente é estruturado em função dos limites de fundos disponíveis. Fonte: MVI Research Página 23 23

Observações principais Lojas
As lojas não são apenas lojas, lugares para comprar mercadoria. As lojas dos varejistas bem-sucedidos funcionam como centros comunitários e desempenham um papel importante ao ensinar os clientes como mover-se bem em uma sociedade de consumo. A localização continua sendo primordial. Entretanto, os caminhos precários e a escassez de transporte público muitas vezes complicam o conceito de localização. Os funcionários das lojas cumprem uma função docente no processo de integração dos consumidores de baixa renda ao mercado organizado. Em consequência, os programas de capacitação técnica e de venda para preparar os funcionários são críticos. Cada vez mais os varejistas do comércio tradicional e do organizado aprendem uns de outros e imitam as “melhores práticas” de ambos. Muitas lojas tradicionais melhoram sua apresentação da mercadoria, ao passo que seus colegas do mercado organizado depuram seu sortimento – e apresentação - para satisfazer as expectativas dos clientes do canal tradicional. Gôndola de azeites com cartazes de marca Lojas Mass Supermercados Peruanos Vendedor de feijão e arroz Lima, Peru Página 24 24

Observações principais Tecnologia
Durante muito tempo, nos mercados emergentes, era possível manter a rentabilidade mesmo ignorando a ineficiência. Agora não é mais assim. Os varejistas dos mercados emergentes adotam rapidamente a tecnologia informática mais avançada. Muitos destes varejistas contam com uma vantagem interessante. Como ainda não instalaram seu TI de forma incremental, podem dar um grande salto e, com a instalação de uma plataforma integrada de TI, adiantar-se em relação a muitos varejistas líderes de mercados desenvolvidos. É lógico que esta situação traz consigo uma desvantagem. Em alguns casos, a incorporação rápida de TI gerou uma sobrecarga de informação que inunda os varejistas com uma quantidade de cifras e, ao mesmo tempo, oferece a eles poucos dados úteis. Ponto de acesso ao sistema ERP Magazine Luiza Página 25 25

Observações principais Sortimento / Marcas
O sortimento de produtos nos mercados emergentes se amplia. Não obstante, continua sendo menor do que nos mercados desenvolvidos, com uma maior ênfase na mercadoria nos extremos de preços mais baixos e mais altos e com menor variedade de mercadoria na faixa média. Quando os consumidores de escassos recursos entram no mercado organizado, inicialmente compram uma variedade pequena de artigos de baixo preço, o qual representa um desafio para os varejistas, cuja rentabilidade depende do interesse dos compradores em um sortimento mais amplo que inclui a mercadoria de maior margem. Marcas Grande parte do mercado está fragmentada e carece de marcas. É possível que a comunicação de uma marca varejista resulte mais fácil em um mercado emergente, pois a mensagem tem menos probabilidades de se perder entre tanta publicidade. A comunicação da marca varejista é importante nos mercados emergentes. Provavelmente a forma mais eficaz de comunicar a marca seja através das lojas. Ponta de gôndola de farinha de milho com cartazes de marcas Loja Boxer Pick n Pay Página 26 26

Observações principais Conceitos principais
Clientes / dinâmica: Por definição os mercados emergentes se encontram em estado de mudança constante, em especial no que se refere às ações dos clientes. As mudanças podem ser repentinas. Crédito / finanças: As melhoras nas normas bancárias globais – em especial nos mercados emergentes – fazem que o custo do crédito e o financiamento diminuam… lentamente. Tecnologia / logística: A informação gera possibilidades nestes mercados; a tecnologia transforma essas possibilidades em fatos. A logística é uma das áreas que mais responde à informação e constitui uma necessidade, pois o custo de capital é importante. Segurança: As pessoas compram onde se sentem seguras e permanecem mais tempo nas lojas que oferecem um ambiente seguro. Os varejistas devem comunicar a segurança como parte do valor de sua marca. Conectividade: A tecnologia sem fio não só leva à difusão dos telefones celulares como meio de comunicação e acesso à Internet, senão também ao desdobramento de tecnologias informáticas nas redes varejistas. Mulheres: À medida que uma quantidade maior de mulheres entra no mercado de trabalho e adquire um nível educativo mais alto, a dinâmica e o comportamento familiar se modificam, o qual provoca um impacto no comércio varejista. Lojas / marcas: A localização implica o acesso a uma base de clientes que muda com rapidez. Os ajustes constantes ao valor da marca constituem uma reação a essas mudanças. Página 27 27

Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas Página 28 28

Descrição do contexto Características dos mercados emergentes
É preciso deixar de lado todos os preconceitos. A melhor maneira de analisar um mercado emergente é com uma mentalidade aberta e o desejo de descoberta. O mais provável é que a busca de conceitos absolutos leve à frustração e não ao conhecimento. Certas características tendem a se repetir em diferentes mercados. Entretanto, esses mercados são imprevisíveis por natureza. Os varejistas internacionais costumam chegar aos mercados emergentes porque seus mercados de origem estão saturados e, para crescer, têm que roubar participação de mercado da concorrência. Em geral a situação é diferente nos mercados emergentes, e esse é, em parte, seu atrativo. Nos mercados emergentes o crescimento se consegue, fundamentalmente, ao atrair tanto os compradores ocasionais como os clientes reiterados para os quais as lojas e centros comerciais contemporâneos constituem uma experiência relativamente nova. Os principais desafios são chegar a esses clientes, ensinar-lhes a mover-se no mundo varejista moderno e ajudá-los a fazer a transição em direção ao que para eles é uma nova forma de comprar. Banca de frutas e verduras na rua em Lima, no Peru. Página 29 29

Descrição do contexto Características dos mercados emergentes – Mentalidade aberta
Não é a mesma coisa que abrir outra loja em uma cidade de um mercado desenvolvido, o qual, geralmente, implica o aproveitamento da capacidade existente. Os mercados emergentes têm que construir essa capacidade. Uma vez que entra em um mercado emergente, o varejista passa a formar parte de um esforço dinâmico por melhorar a qualidade de vida da população desse país. Os varejistas bem-sucedidos sempre se tornam agentes da mudança positiva. O compromisso do varejista em um mercado emergente implica na utilização de todos os recursos da companhia para contribuir com a melhora das condições de vida dos clientes e dos funcionários através da venda de produtos e da prestação de serviços. Este enfoque funciona porque redunda em benefícios para a companhia. Trata-se de desenvolver uma sociedade de consumo, cujos clientes valorizam e podem comprar produtos que satisfazem mais do que as necessidades básicas. Os varejistas internacionais que têm maiores probabilidades de ter sucesso em um mercado emergente são aqueles que dedicam tempo a entender o nível atual de desenvolvimento e a ajudar os clientes a elevá-lo. Mercado Central em Buenos Aires, na Argentina Página 30 30

Descrição do contexto Três conceitos iniciais – Abertura mental
Os três conceitos iniciais que servem de guia neste processo são: 1. Toda pessoa que entra na loja é um cliente potencial. Este aforismo varejista é aplicado especialmente aos mercados emergentes, nos quais os varejistas devem saber como transformar os clientes de todos os níveis socioeconômicos em compradores. 2. Os varejistas devem integrar-se ao contexto varejista local. É menos provável que funcione uma loja que dá a impressão de ser a sucursal local de uma rede varejista internacional. 3. Os clientes percebem quando um varejista realmente se importa com a comunidade local e premiam os varejistas que valorizam a sua preferência. Formato urbano do BIM em Istambul, na Turquia. Página 31 31

Fragmentado Organizado
Como é um mercado emergente? Os consumidores passam do comércio fragmentado ao organizado e vice-versa Fragmentado Organizado Página 32 32

Os mercados emergentes estão em transição O comércio não é totalmente fragmentado nem totalmente organizado As pessoas não vivem em um mundo tradicional ou em um mundo moderno. Em compensação, alternam com facilidade entre a vida anterior e a vida futura. Visitam os comércios tradicionais das pequenas cidades onde moram e também se detêm para comprar nas superlojas que encontram no caminho enquanto vão de sua casa até o seu trabalho na cidade grande. Muitas vezes quem ganha a contenda é o formato que for mais conveniente ou mais flexível. É possível que os consumidores aproveitem a seleção mais ampla oferecida pelo comércio organizado, porém precisam do comércio tradicional para sobreviver, por várias razões: 1. As lojas pequenas oferecem produtos que não podem ser encontrados no comércio organizado, ou possuem uma variedade mais ampla de opções frescas, ou até mesmo permitem a compra de artigos em quantidades muito pequenas (acessíveis) que não estão disponíveis ou que seria impossível realizar no comércio organizado . 2. Os comerciantes locais oferecem crédito. 3. Os consumidores gostam das relações duradouras, que, muitas vezes já se tornaram amizades que mantêm com os varejistas do comércio fragmentado . Acima: Uma cliente com uma vendedora na Loja Virtual do Magazine Luiza em Franca, São Paulo (Brasil). Abaixo: Vendedor de rua em Santiago, no Chile. Página 33 33

Diferenças entre o comércio fragmentado e o organizado O consumidor normalmente recorre e compra nos dois Comércio fragmentado Comércio organizado Troca Ambiente ordenado Todos os preços são negociáveis Custo mais baixo Ofertas especiais Operações financeiras e bancárias organizadas Crédito flexível e informal Mais formatos de produtos / volume Apoio aos negócios locais Valor agregado – garantias Disponibilidade variada Outras funções (pagamento de faturas, etc.) Pode se tratar de uma loja ‘fechada’, onde não se pode tocar a mercadoria Disponibilidade controlada Página 34 34

A localização nos mercados emergentes As complicações do mercado
A localização mostra a complexidade e as múltiplas facetas dos mercados emergentes, ao mesmo tempo que articula essas facetas em um todo que é entendível. Os aspectos que a localização abrange incluem: Geografia: Trata-se de um mercado principalmente urbano ou rural? Existem possibilidades de expansão aos países vizinhos? Cultura: Quais são as principais festividades locais e que comidas e artigos especiais são necessários para as celebrações? Governo: Quão estável é a situação política? Existem programas educativos amplos ou outros programas que tenham impacto no comércio varejista? Localização: Como é a cobertura do transporte público? É possível que os clientes caminhem de sua casa até a loja? Ou a loja fica no trajeto que os clientes fazem para ir ao trabalho? Terminal nas redondezas de Lima, no Peru, perto de um bairro de baixa renda. Página 35 35

A inter-relação chave nos mercados emergentes Governo, empresas e clientes
As pessoas começam a acreditar em um futuro melhor e avançam em direção à orientação do ‘consumidor’. Começa a ser observado o impacto positivo dos investimentos em infraestrutura e a estabilidade financeira. As empresas contam com uma situação financeira, uma infraestrutura e uma base de clientes mais confiáveis para financiar o crescimento de seu negócio. Varejistas / Fornecedores (consolidação do negócio) Governo (fatores de alteração ou amplificação) Clientes (fatores de consumo) Vários elementos influenciam no ritmo das mudanças nos mercados emergentes, em particular quando os governos, as empresas e os clientes começam a perceber não só os benefícios de investir no futuro, mas também as sinergias entre os três grupos, que começam a acelerar as mudanças reais. A energia coletiva impulsiona o mercado a avançar em direção a um contexto mais confiável e estável que beneficia a todos. Fonte: Análise de MVI. 36

As relações principais Nos mercados analisados
África do Sul Peru Turquia Brasil China Polônia Governo Após o apartheid dedicou-se a conseguir a igualdade a nível nacional e grupal. Investimentos em infraestrutura para acompanhar esforços por integrar suas diversas culturas e regiões geográficas. Iniciativas para integrar as populações rurais e urbanas às oportunidades econômicas. Investimentos de longo prazo em infraestrutura, estabilidade financeira e programas sociais. Giro em direção ao modelo capitalista, com construção rápida de grandes projetos de infraestrutura. Adaptação contínua aos modelos da União Europeia no período posterior ao bloco de Varsóvia. Varejistas Os varejistas existentes cresceram com rapidez com formatos de canais múltiplos. A chegada de varejistas modernos do Chile acelerou o desenvolvimento do mercado. Os varejistas europeus entraram no mercado e surgiu a concorrência local. Os três maiores varejistas são internacionais, mas os maiores varejistas locais também cresceram. As mudanças rápidas produzidas no mercado atraíram varejistas internacionais. Os varejistas locais reagiram. Os varejistas europeus entraram no mercado; varejistas locais limitados. Clientes As mudanças na distribuição de rendas modificaram os segmentos de consumo desejados. O aumento de 8% do PIB gerou, pela primeira vez, uma classe média de tamanho substancial. A repetida instabilidade financeira os levou a ser consumidores cautelosos. Pela primeira vez, em 2008, mais de 50% da população era de “consumidores de classe média”. Grandes migrações para as regiões costeiras, com repentinos incrementos de rendas. Melhoras graduais nas condições de vida com rendas adicionais dos trabalhadores da UE. Fonte: Análise de MVI. 37

Outra tensão dinâmica que define os mercados
Clientes, consolidação e agentes perturbadores Fatores de consolidação Agentes perturbadores Fatores de clientes Maior despesa dos clientes nas redes de lojas Condições que facilitam a consolidação e a concentração do comércio organizado Fatores externos que alteram o ritmo/a etapa de desenvolvimento Acesso ao capital Geografia e densidade de população Sistemas informáticos competitivos Relações com os fornecedores Cadeia de abastecimento Estruturas atacadistas Clientes homogêneos Mudanças demográficas Rendas disponíveis Disponibilidade de produtos Preço Combinação de compras Qualidade dos produtos Experiência de compra Impostos e tarifas Ciclos eleitorais Juros organizados Mercados de trabalho Economia Legislação Fonte: Análise de MVI. Página 38 38

Os clientes estão em movimento Do mesmo modo que em todos os mercados
Nos mercados desenvolvidos esse movimento é interpretado como mobilidade ascendente. Os clientes veem mais e querem mais. Essa avidez se baseia na premissa de que sempre é possível ter mais, que o futuro será melhor. Até pouco tempo atrás, nos mercados emergentes o futuro não prometia nenhuma diferença em relação ao presente nem ao passado. Em primeira instância, as pessoas visavam a satisfazer suas necessidades básicas de comida, refúgio e abrigo para sobreviver ou a enfrentar a morte através da realização de ritos funerários. Hoje em dia suas preocupações vão mais além das necessidades básicas e incluem a atenção da saúde, a educação e a aquisição de bens e serviços, não apenas para sobreviver, mas sim para viver melhor. As pessoas estão mudando seu comportamento e tentam poupar e gastar a fim de conseguir chegar a suas aspirações de um futuro melhor. Realidade virtual no estande da Pista de Bicicleta no Magazine Luiza, Centro Comercial Aricanduva, São Paulo, Brasil. Página 39 39

Para compreender o consumidor em processo de mudança
Quando os mercados emergem, os consumidores têm que fazer a transição correspondente Implicações para o comércio varejista O conhecimento local é chave e, se bem uma estratégia global pode ser a melhor opção, talvez seja necessária a flexibilidade local. À medida que os consumidores avançam nessa transição, vão precisar de serviços que respondam às necessidades de seus novos estilos de vida, o qual representa uma oportunidade. 41 68 64 53 51 48 37 31 30 27 10 20 40 50 60 70 80 90 100 Prom. Global CHN RUS IND BRA TUR MEX POL RU JAP USA % Realmente preciso que as lojas e serviços que uso estejam disponíveis a toda hora: Nível de resposta afirmativa Fonte: The Futures Company Global Monitor data, 2008 Página 40 40

Os clientes estão em movimento Ajudá-los a avançar
Para ajudar os clientes a continuar esse movimento, é preciso compreender a realidade da existência atual desses clientes: quanto recebem de slário e com que frequência; quem gerencia as despesas do lar e onde moram em relação à loja mais próxima. Também convém levar em consideração que a necessidade econômica e a rotina diária de fazer as compras transformam os consumidores dos mercados emergentes em clientes muito conscientes dos preços e extremamente habilidosos. Muitos sabem o preço exato de todos os alimentos básicos e jamais vão gastar mais do que isso. Para alguns consumidores subempregados, as compras representam a atividade principal da jornada e têm muito tempo para comparar preços entre diferentes lojas. É possível que realizem compras diárias para satisfazer suas necessidades básicas - talvez, para comprar uma peça de roupa e, com certeza, para adquirir os alimentos básicos como milho, açúcar, azeite ou arroz. Podem fazê-lo em um comércio tradicional ou em uma loja do comércio organizado. O lugar, o conteúdo e a quantidade das compras são determinados por vários aspectos de seu modo de vida. Avenida de Compras na “Ciudad Comercial del Minka”, em Callao, no Peru. Página 41 41

O consumidor nos mercados emergentes
Os padrões culturais evoluem… a comida oferece um exemplo ilustrativo Na maioria dos mercados, a tradição está centrada em uma refeição por dia Fundamentada em alimentos básicos Pode incluir parentes e vizinhos As mudanças nos padrões de emprego e mobilidade geram novas tendências de comidas e necessidades diferentes (por exemplo, conveniência) “Em nossa casa comemos aveia e eu adoro, mas, quando tenho que ir a algum lugar, compro um sanduíche em Bara. São os melhores!” Motseki, Consumidor, Soweto Guisado de carne à venda no mercado em Bara, Soweto Comidas preparadas e embaladas na loja Pick n Pay de Bara, Soweto Exemplo: Diferentes soluções de comida convivem em uma economia fragmentada/organizada. Página 42 42

O cliente e a acessibilidade Dinheiro e crédito nos mercados emergentes
O cliente possui o dinheiro ou precisa de crédito (que é mais fácil de ser encontrado no mercado tradicional)? Em alguns mercados as pessoas têm contas bancárias. Porém, é possível que a conta bancária seja compartilhada com os demais integrantes da casa. Com frequência são as mulheres que se encarregam da economia familiar. Se a mulher desempenha as tarefas tradicionais de mãe e dona de casa, que ocupam tanto tempo, as comidas preparadas e outros artigos de conveniência fazem parte, cada vez mais, da lista de compras. Os varejistas também têm que entender o fluxo de dinheiro. Trata-se de uma questão complexa nos mercados emergentes. O poder aquisitivo varia constantemente de acordo com o momento e com a forma na qual as pessoas recebem seu salário. Em geral, as pessoas recebem pequenas quantidades de dinheiro com certa periodicidade - normalmente por dia ou por semana. É possível que as rendas dependam do ciclo de pagamentos assistenciais do governo. Quando as pessoas têm dinheiro, se estão trabalhando, contam com menos tempo para gastá-lo. Os varejistas dos mercados emergentes tentam chegar aos consumidores de escassos recursos porque a classe média sozinha é pequena demais para desenvolver um negócio rentável e a classe alta pode gastar tanto fora como dentro do país. Escritório do Nedbank no Pick n’Pay em Soweto, na África do Sul. Página 43 43

Refúgio / casa / serviços
O cliente e a acessibilidade Para pensar nos mercados emergentes São economias que funcionam com dinheiro A pesar de que, graças a programas governamentais, as contas bancárias se tornaram mais comuns em todos os países pesquisados Em termos básicos, trata-se do “modelo de sobrevivência” versus uma perspectiva de mais longo prazo À medida que a economia evolui, o investimento em bens de capital (carros, equipamento, etc.) e os seguros aumentam “No processo de evolução dos mercados emergentes os padrões de despesas dos lares se afastam da compra de artigos básicos e se aproximam da poupança e da compra de bens duráveis.” Professor Haroon Bhorat, Universidade da Cidade do Cabo Comida Refúgio / casa / serviços Transporte Equipamento Roupa Saúde Seguro Ritos culturais (por ex. funerais) Emergência Página 44 44

A relação entre produto e valor A diferença entre sensibilidade ao preço e às promoções em produtos básicos e aspiracionais Os mercados emergentes precisam de poucos artigos básicos: A dieta é relativamente constante, seja por tradição ou por limitações econômicas. O inventário básico é relativamente simples em termos de alimentos, roupa e necessidades diárias. O produto deve adaptar-se em tamanho e preço à compra diária: A maioria dos clientes dos mercados emergentes cobra um salário diário e realiza suas compras em função dessa limitação. O preço por unidade é menos importante do que o preço por artigo. A limitação do transporte implica que a compra deve poder ser transportada de ônibus ou a pé. Existe uma elevada consciência do preço: Em consequência, a concorrência se baseia na estratégia de imitar as políticas de preços com rapidez para evitar uma imagem negativa. Os produtos aspiracionais constituem um requerimento: É necessário que o cliente tenha uma aspiração ou um artigo que sirva de recompensa ou prêmio. Os varejistas pesquisados se esforçavam por oferecer produtos de luxo acessíveis (sorvetes) e artigos para o lar. Relação valor-preço e produto-qualidade: Trata-se de mercados que são sensíveis a estes fatores e deve-se encontrar um equilíbrio justo. Preços baixos todos os dias ! Promessa de qualidade! Biedronka, Polônia Página 45 45

O cliente e as compras Prazer e entretenimento
As famílias que passeiam pelas lojas e pelos centros comerciais durante os fins de semana constituem um bom indicador da crescente classe média que desfruta das prerrogativas da vida da classe média: tempo e dinheiro para gastar. Trata-se de uma imagem familiar para qualquer pessoa que tiver percorrido os centros comerciais ou superlojas de algum mercado desenvolvido: multidões que passeiam pelos centros comerciais ou pelas superlojas levando suas compras e que param para comer alguma coisa ou até mesmo para escutar música. Entretanto, existem três diferenças e preocupações chave: 1. Como chegar ao local 2. Sentir-se seguro enquanto se fazem as compras 3. Voltar seguro para casa Como nos mercados emergentes pouca gente tem carro e o transporte público é limitado, os centros comerciais e as lojas grandes costumam estar perto dos centros mais densamente povoados e das linhas de transporte. Alguns varejistas oferecem até mesmo um serviço de traslado gratuito. Nas zonas com problemas de criminalidade elevada os comerciantes fornecem segurança adequada e efetiva, de modo que o comércio varejista se torna um lugar no qual as pessoas vão para se sentirem cômodas e seguras. Centro Comercial Maponya, Soweto Página 46 46

Outros fatores que afetam os clientes A proximidade é importante
No comércio varejista a localização reveste uma importância vital. Não obstante, a localização pode significar várias coisas. O fato de que um consumidor faça suas compras em uma loja tradicional ou moderna pode depender de qual das duas lojas se encontra no lugar mais conveniente. Em geral os habitantes das cidades têm um acesso mais fácil aos comércios do canal organizado. Entretanto, uma pessoa que mora em uma vila e trabalha na cidade pode comprar em uma loja moderna localizada no trajeto que tem que fazer para ir ao seu trabalho. Em uma zona urbana, onde os compradores costumam ir caminhando até as lojas, o valor da compra pode depender do tamanho e do peso que podem carregar. A disponibilidade de refrigeração na casa, própria ou compartilhada, também influencia na compra, do mesmo modo que o transporte regular. Loja Beijing Hualian de formato urbano, Beijing, na China. Página 47 47

Sempre há um básico diário Nos mercados emergentes existe um produto básico que é comprado fresco todos os dias – em geral é o pão Padaria artesanal no Pick n’Pay Página 48 48

Outros fatores que afetam os clientes A comunidade
Em especial nas zonas rurais, as compras costumam ser mais comunitárias do que nos mercados desenvolvidos. Esta característica provavelmente deve responder à própria essência da vida comunal e aos aspectos práticos da sobrevivência Para poupar, é possível que os membros de uma comunidade pequena reúnam seus fundos para comprar matérias-primas a granel. O supermercado sul-africano Pick n Pay, por exemplo, tem um formato chamado Boxer, híbrido da loja atacadista e do armazém, que responde a este requerimento de compra a granel. Também é possível que os moradores das pequenas cidades possam dividir a despesa de um táxi para visitar uma loja urbana se o valor total da viagem, com as compras e o transporte incluídos, representar uma economia de dinheiro. Outras duas considerações vão determinar também a viagem: dispor do tempo necessário para fazer o trajeto e as compras, e a maior certeza de disponibilidade de produtos na loja da cidade. Os esforços coletivos possibilitam esta alternativa. Também pode acontecer que os clientes recorram ao comércio organizado para conseguir um artigo que não pode ser encontrado no comércio fragmentado, pois à medida que os mercados emergentes se desenvolvem, os consumidores vão mais além dos artigos básicos. Bolsas de farinha de milho em exibição em uma loja Boxer, Durban, na África do Sul. Página 49 49

Clientes = Desenvolvimento e retenção de funcionários Muitas vezes os funcionários acabam de entrar no comércio varejista, mas o verdadeiro desafio consiste em retê-los uma vez que estiverem capacitados O contato com o comércio organizado é uma boa preparação para os funcionários… se é que houve algum contato. Os varejistas podem selecionar pessoal de uma ampla base de candidatos em função de parâmetros de educação e atitude. Mesmo assim, com frequência os funcionários não têm experiência no comércio varejista e precisam aprender desde o início os comportamentos adequados para desempenhar-se em uma tarefa de contato com os clientes. Impressão da marca e cultura da companhia. Muitos dos varejistas pesquisados oferecem capacitação financeira a seus funcionários para que aprendam a gerenciar seu salário. Gerenciamento do tempo: Saber bem quando é o começo e o fim de um turno em função das tarefas correspondentes. Capacitação para as habilidades básicas. Em geral é necessário desenvolver um processo ordenado de seleção, contratação, indução, avaliação de aptidões e capacitação. Noite de prêmios e promoções no Magazine Luiza. Página 50 50

Desenvolvimento e retenção de funcionários A seleção e o desenvolvimento gerencial são críticos para o crescimento de longo prazo da companhia Também é necessário selecionar e capacitar a gerência, mas com maior ênfase em seu papel de capacitadores dos funcionários com relação a hábitos de trabalho e à cultura da companhia Quanto mais complexas forem as necessidades operativas, maior será o nível de formação necessário para a contratação. As lojas pequenas e muito estruturadas, que estão projetadas para cumprir com as normas corporativas, não requerem tanto esforço gerencial. A retenção depende em parte do pagamento e do esquema de compensações; também depende do desenvolvimento de carreira A maioria das companhias pesquisadas investiram muito no desenvolvimento de carreira, com etapas de capacitação, formação e avaliação para as promoções do pessoal. Também prestam muita atenção à cultura corporativa nos níveis de capacitação e se destaca a missão corporativa. Centro de Capacitação Gerencial Classe e apresentação Grupo Beijing Hualian Página 51 51

Desenvolvimento e retenção de funcionários Reter um funcionário é tão difícil como em outros mercados –às vezes, mais ainda Um bom funcionário varejista possui a aptidão comunicacional, técnicas para interagir com clientes e conhecimentos dos processos: em outras palavras, é ideal para muitos outros trabalhos que exigem as mesmas habilidades no mercado. O comércio varejista é uma excelente fonte de pessoal para outras indústrias que requerem contato com o cliente, tais como serviços bancários, seguros e entidades governamentais. A rotação nos varejistas analisados oscila entre 50% e 300% anual na categoria inicial. Os custos trabalhistas relacionados com a capacitação são menores do que nos mercados desenvolvidos, mas os ciclos são mais longos. Os varejistas precisam definir os critérios de retenção e identificar rapidamente os funcionários que merecem maior investimento. As culturas corporativas que proporcionavam um sentido de inclusão ou de pertencer conseguiam reduzir a rotação. A participação em atividades de responsabilidade social também têm impacto no nível de retenção. Centro bancário Callao, Perú. Página 52 52

Celebrações acessíveis para toda a família
Os consumidores têm necessidades dinâmicas Os mercados emergentes são situacionais e em geral abrangem desde necessidades básicas até despesas para celebrações culturais “Sobrevivência” Farinha de milho, açúcar, arroz, sardinhas, etc. Parafina e óleo de cozinha em um formato seguro e fácil de usar Mãe que trabalha Soluções de comidas preparadas e baratas Celebrações acessíveis para toda a família Tortas e confeitos Fiambres baratos Pick n Pay, Bara e Meadowlands, Soweto, Johannesburgo Página 53 53

Outros fatores destacados A consolidação nos mercados emergentes
Vários fatores promovem a consolidação do comércio moderno. Acesso ao capital: À medida que os mercados emergentes adquirem maior estabilidade econômica, atraem mais investimentos internacionais. Sistemas informáticos: A instalação de tecnologia informática de avançada oferece uma vantagem competitiva. Cadeia de abastecimento: O comércio varejista organizado será beneficiado com as melhoras na infraestrutura e com o avanço tecnológico. Estruturas atacadistas: Os varejistas do mercado organizado operam com seus próprios centros de distribuição, pelo qual dependem menos dos atacadistas que atendem o comércio tradicional. Base homogênea de clientes: em muitos destes mercados, as populações apresentam uma diversidade étnica e racial menor do que na América do Norte ou na Europa, que têm índices de imigração mais altos. Em consequência, a dieta e outras necessidades de produtos são mais generalizadas. Esta uniformidade encaixa perfeitamente com o enfoque das redes de lojas. Frente com grades, Loja Mass, Supermercados Peruanos San Isidro, Lima, Peru. Página 54 54

Outros fatores destacados Agentes perturbadores dos mercados emergentes
Os mercados emergentes são muito mais imprevisíveis do que os mercados desenvolvidos. Alguns fatores que contribuem para a imprevisibilidade são específicos dos mercados emergentes. Impostos e tarifas: Em alguns países latino-americanos, as tarifas dos produtos são cobradas na fronteira. Os esforços para evitar esses pagamentos podem fazer com que a distribuição seja mais complicada e menos eficiente. Ciclos eleitorais: Alguns mercados têm eleições democráticas e confiáveis; outros, não. Além disso, nos mercados emergentes, as eleições e as alterações políticas podem ter um impacto maior e mais prolongado no comércio varejista. Economia: A inflação, os fundos de curto prazo, o valor da moeda e as taxas de câmbio podem chegar a ser difíceis de controlar. Legislação: Em todos os mercados ocorre a intervenção estatal para reativar a economia ou para amoldar a sociedade. A decisão da China para estimular o consumo de artigos para o lar e de eletrônicos a princípios de 2009 oferece um bom exemplo de uma alteração positiva. Manifestação de rua do sindicato de eletricidade, Cidade do México, México. Página 55 55

Outros fatores destacados A conectividade nos mercados emergentes
Quase três quartos dos 4 bilhões de telefones celulares do mundo são usados nos mercados emergentes. A tecnologia sem fio chegou logo e se difundiu com rapidez nesses mercados para compensar a falta de linhas fixas e a falta de eficiência dos serviços locais de correio. A presença de uma ampla rede sem fio permite aos varejistas transmitir mensagens promocionais aos telefones celulares de seus clientes. O nível de renda não constitui uma barreira para ter um telefone celular. A fim de saturar os mercados, os principais fornecedores criam produtos que sejam acessíveis para gente pobre e os oferecem através do equivalente rural das reuniões da Tupperware. Através de empreendimentos conjuntos com os bancos as companhias de telecomunicações criaram microcréditos para que as mulheres de pequenas cidades rurais possam comprar telefones, antenas e baterias grandes. Com isso as mulheres oferecem serviços de chamadas pagas no lugar onde moram. A renda gerada lhes permite pagar o empréstimo e ter acesso a produtos e serviços que melhoram as condições de vida do lugar. Usuário de telefone celular, Durban, África do Sul. Página 56 56

Outros fatores destacados Os fornecedores nos mercados emergentes
No mercado tradicional, os fornecedores e varejistas mantêm relacionamentos duradouros. Os fornecedores internacionais podem desempenhar um papel importante na melhora de processos e na ampliação dos sortimentos de produtos nos mercados emergentes. Podem aproveitar os conhecimentos que trazem dos mercados desenvolvidos em alianças com fornecedores locais. Entretanto, não se trata de uma tarefa fácil por muitas razões, em especial por questões logísticas. A entrega confiável representa um desafio quando existem poucos centros de distribuição e os caminhos precários têm muito trânsito. Os varejistas do comércio organizado continuam sendo os principais docentes dos fornecedores locais e tentam diminuir a brecha entre seus sistemas e a falta de sofisticação dos processos locais. Os aspectos que exigem maior atenção são qualidade, traslado de produtos, atividades nas lojas e normas de comunicação e pagamento/intercâmbio eletrônico de dados. Gôndola de alimentos para animais de estimação Biedronka, Varsóvia, Polônia. Página 57 57

Fornecedores e distribuição Os fabricantes internacionais proporcionam experiência e conhecimentos, mas o grosso dos fornecedores são locais Nos mercados emergentes o varejista normalmente é a fonte de conhecimentos sobre as melhores práticas Em todos os mercados analisados os varejistas se esforçavam por formar os fornecedores locais de acordo com seus requerimentos em termos de: Qualidade e asseguramento Informação sobre localização e estado dos produtos Interações dentro da loja Transição a comunicações e pagamentos eletrônicos (EDI) para acelerar as transações Os fabricantes internacionais podem contribuir para a melhora dos processos e da seleção de produtos Em especial quando se encontram longe de seu país de origem, estão orientados aos processos e têm boa documentação. Buscam oportunidades de alianças para alavancar seus conhecimentos e sua experiência. Fornecedores locais Ponto de compra BIM Página 58 58

Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas Página 59 59

Temas principais Introdução e descrições
Durante o curso desta pesquisa, surgiram cinco temas principais que se repetiram, em diferentes graus, em todos os varejistas analisados. 1. Educar os clientes e os funcionários: A educação é a tarefa primordial e exige concentrar-se tanto nos clientes como nos funcionários, já que ambos os grupos continuam aprendendo sobre o comércio varejista nos mercados em desenvolvimento. 2. Implementar as melhores práticas: Em muitas disciplinas - tecnologia informática, finanças, recursos humanos - os varejistas de mercados emergentes já estão a ponto de ultrapassar seus colegas dos mercados desenvolvidos. 3. Apresentação do desafio comunicacional: Os mercados emergentes enfrentam uma forte dualidade entre, de um lado, a necessidade de comunicar-se de maneira eficaz e com frequência com clientes e funcionários; de outro, a disponibilidade de tecnologias avançadas de comunicação. 4. Atender a todos os clientes, de todos os níveis: Os varejistas de mercados emergentes tentam chegar aos clientes de todos os níveis socioeconômicos. 5. Adaptar-se ao ritmo revolucionário: As mudanças ocorrem de maneira espetacular e imprevisível nos mercados emergentes e têm consequências diretas na forma em que os varejistas operam e que as pessoas compram. Página 60 60

Tema principal 1 Educar os clientes e os funcionários
Para incrementar as vendas varejistas nos mercados emergentes, é necessário educar os clientes e os funcionários sobre o comércio organizado. Os varejistas desempenham um papel importante neste processo. A loja é: Um entorno seguro que, além de mercadoria, oferece uma combinação de crédito e outros serviços que ajudam os clientes a entrar, mover-se e ter sucesso em uma sociedade de consumo. O ponto de contato no qual os varejistas ajudam as pessoas a lidar com a realidade cotidiana sem perder de vista suas aspirações de longo prazo. Esta função mais ampla das lojas responde às necessidades do cliente e é vital para o varejista, cujo sucesso depende de sua relação duradoura com os consumidores que querem e podem comprar os produtos que oferece. Educar o cliente não é apenas vender a ele um produto. Trata-se de fomentar seu sentido de pertença e sua autoestima para tornar-se um membro da classe média e para chegar a ser bem-sucedido em uma sociedade de consumo. Quadro de promoções, Loja Mass, San Isidro, Lima, Peru. Página 61 61

Tema principal 1 Educar os clientes e os funcionários
Os funcionários desempenham um papel essencial neste processo. Têm o poder de desenvolver o negócio, não apenas em sua interação com os clientes, senão também pelo exemplo que dão com seu próprio progresso e seus sucessos. O problema é que, até pouco tempo atrás, não se considerava o comércio varejista como uma carreira desejável nos mercados emergentes. As famílias mandavam seus filhos à universidade para que recebessem títulos profissionais. Trabalhar em um comércio varejista ou em um restaurante de comida rápida não constituía o “rito de iniciação” que representa na América do Norte ou nos mercados desenvolvidos, no qual os jovens trabalham como repositores ou caixas ou ajudam os clientes a encontrar os diferentes produtos nas gôndolas para ganhar algum dinheiro. Nos mercados emergentes, os funcionários costumam entrar com sua educação secundária completa, mas sem saber como desempenhar-se ou comportar-se em uma indústria de serviços. Carecem de experiência no trato cordial com os clientes enquanto se realiza uma venda. Fundamentalmente, é possível que os funcionários novos precisem de capacitação nas habilidades básicas e no gerenciamento do tempo - quando começa e termina um turno e como dividir esse tempo em diferentes tarefas. Executivos de Vendas e Operações de Marketing, Minka, Callao, Peru. Página 62 62

As pessoas como requerimento geral A mudança é a constante nos mercados emergentes, enquanto os clientes e os funcionários adquirem habilidade e confiança O varejista se encontra entre dois grupos de gente que muda com grande velocidade: Os clientes, que começam a gerenciar melhor suas opções dentro de uma sociedade de consumo, e Os funcionários, que adquirem maiores habilidades e se tornam mais valiosos no mercado de trabalho geral. Em ambos os casos, a retenção se torna uma variável chave para manter o crescimento do negócio e atrair mais gente com a qual interagir. Ao mesmo tempo, é preciso ter consciência de que o cliente ainda interage muito com o comércio fragmentado e que sua relação com o varejista dependerá da situação na etapa inicial. Os melhores varejistas aprendem que formar os clientes é tão importante como formar os funcionários e, em muitos casos, os donos de franquias. Área de capacitação e demonstração para clientes e funcionários no Magazine Luiza. Página 63 63

Morgan, dono da franquia Pick n Pay de Meadowlands, na África do Sul.
Os mercados emergentes têm ciclos As economias emergentes têm seu próprio ritmo de gasto (ciclos salariais, disponibilidade de crédito e rendas alternativas) Os ciclos de compra acompanham os ciclos salariais diários e semanais, a disponibilidade e gerenciamento do crédito e, muitas vezes, as rendas provenientes de programas governamentais. Cada um destes elementos não apenas determina a capacidade de despesa, senão também a titularidade das decisões no lar. Ao conhecer estes padrões, os varejistas podem gerenciar essa despesa ao contar com o produto adequado e montar o entorno de compra apropriado para esse mercado emergente. Em épocas de instabilidade econômica, varia o efeito transbordamento na economia fragmentada. Muitos observadores opinam que o efeito não é tão direto, pois o comércio fragmentado opera fora do sistema organizado que enfrenta seus próprios problemas. Outros, em compensação, consideram que a falta de rendas (serviço doméstico na economia organizada) poderia ter um efeito muito prejudicial. “As pessoas compram quando têm dinheiro. Temos épocas de muita atividade.” Morgan, dono da franquia Pick n Pay de Meadowlands, na África do Sul. Página 64 64

Capacitação de funcionários e varejistas O comércio varejista nestes mercados requer a capacitação de funcionários chave e a formação de gerencia varejista Formação de funcionários varejistas: Em sua maioria, os varejistas analisados contratam gente dos níveis C e D; estes segmentos sabem como comprar em uma loja varejista, porém, é possível que não saibam como agir/comportar-se como funcionários de um comércio varejista. Formação da gerência: Todos os varejistas analisados promoviam ou apoiavam ativamente a continuação de estudos, o planejamento sucessório, o treinamento entre funcionários. Criação de um ambiente de trabalho: Gerar e renovar uma cultura varejista interna que vise a oferecer excelência aos clientes de maneira consistente e confiável. Profissionais de RH: Os executivos entrevistados desempenhavam sua função da mesma maneira e com a mesma linguagem que seus pares de mercados desenvolvidos. Capacitação de funcionários Magazine Luiza Franca, SP Brasil Página 65 65

Empregados experts e funcionais Compreender a diferença estratégica entre ambos tipos de funcionários é crítico para os varejistas destes mercados Foi observada uma ampla variedade de programas de capacitação e motivação nos varejistas analisados. Poderiam ser resumidos da seguinte maneira: Empregado expert: Conta com a capacitação, autonomia e compensação necessária para desenvolver relações com os clientes ao longo do tempo, através de negociações adequadas, venda do inventário e conhecimento dos produtos. Empregado funcional: Espera-se que o funcionário execute as normas claramente definidas e, ao fazê-lo, atenda o cliente da melhor maneira possível. Neste caso, a loja e o cumprimento das normas são fundamentais. Em cada um dos casos, a compensação depende da capacidade do funcionário para desempenhar suas tarefas de acordo com os conhecimentos de uma companhia criativa ou das normas corporativas. A capacitação dos funcionários experts visa à cultura corporativa e ao sentido de pertença. No caso dos empregados funcionais, a ênfase é posta nas normas existentes. Gerente da Loja Pick n’Pay Gôndola em uma loja Biedronka Página 66 66

Franquia / Contratista
Correspondência entre tipos de funcionários e varejistas Nos mercados emergentes, é necessário capacitar e motivar os funcionários em cada caso Loja Indicador Lugar Motivação Exemplos Empregado funcional Processo, espaço gera comportamento Lista de tarefas em qualidades binárias A capacitação acontece, na maioria dos casos, na própria loja Salário por hora Pick n Pay BIM, BHG, Biedronka Empregado expert Sistemas, cultura, prêmios, conhecimento Contribuição aos indicadores gerais da loja Combinação de capacitação nos escritórios, fora e nas lojas, através de meios eletrônicos Salário + comissão Desenvolvimento de carreira Magazine Luiza Gerente funcional Execução de acordo com as normas Porcentagem de cumprimento das normas A capacitação é feita, na maioria dos casos, nos escritórios Salário + bonificação (cumprimento) Biedronka, BIM, Supermercados Peruanos Gerente expert Espaço e cultura gerados pelo gerente Contribuição aos indicadores da loja e do grupo Capacitação na loja e nos escritórios –em geral em equipes Franquia / Contratista Normas estabelecidas pela corporação, loja por gerente Indicadores de cumprimento e de lucros da loja Capacitação nos escritórios ou através de representantes da companhia Rentabilidade da loja Fonte: MVI Research Página 67 67

A capacitação das pessoas passa pelas melhores práticas Um fator chave nestes mercados é o uso da capacitação para absorver as melhores práticas globais Todas as companhias analisadas compartilhavam o desejo de aprender e difundir as melhores práticas globais Este desejo foi observado em particular na gerência, mas também no pessoal em geral. Todas as companhias promoviam a continuação dos estudos dos funcionários, independentemente do cargo que ocupassem. A presença de profissionais de Recursos Humanos formados na América do Norte e na Europa também foi uma constante em todos os varejistas. Em parte para obter as melhores práticas na gestão de pessoal Muitas vezes lideravam projetos de responsabilidade social corporativa nas comunidades e dentro da força de trabalho Diretora de RH, Supermercados Peruanos Centro de Inovação Varejista do BHG, de recente inauguração perto de Beijing. Página 68 68

O problema da retenção Uma consequência involuntária de desenvolver funcionários e gerentes excelentes Um funcionário muito valioso: Uma pessoa com alguns meses de experiência, conhecimentos técnicos, comunicação efetiva e a habilidade de interagir com os clientes se torna um funcionário muito valioso . Habilidades para interagir com clientes: Essa pessoa também desperta o interesse de outros empregadores. Os negócios cujas operações exigem o trato com clientes, como os serviços bancários e os seguros, consideram o comércio varejista como uma excelente fonte de talento. As administrações públicas também buscam candidatos para suas posições administrativas nas filas do comércio varejista. Ciclos de capacitação mais longos e caros: Nos varejistas pesquisados, os índices de rotação correspondentes aos cargos iniciais oscilavam entre 50% e 300%. Esses índices são comparáveis aos dos varejistas em economias desenvolvidas, porém, com a carga adicional de ciclos de capacitação mais prolongados. Se bem o problema da retenção não se pode resolver por completo, os varejistas analisados encontraram várias alternativas para minimizá-lo e proteger seu investimento de tempo e dinheiro. Cerimônia de Prêmios a funcionários, Magazine Luiza Franca, São Paulo, Brasil. Página 69 69

O problema da retenção Soluções observadas
Desenvolvimento de carreira: O salário é importante, mas não é o único para ser levado em consideração. Todas as empresas podem oferecer emprego, porém, apenas algumas podem proporcionar a oportunidade de desenvolver uma carreira. A maioria das companhias analisadas criou planos de carreira com etapas de capacitação, formação e avaliações exaustivas a fim de ter acesso à promoção. Cultura corporativa: As empresas que oferecem um ambiente de inclusão geram maior compromisso de parte dos funcionários. Responsabilidade social: As companhias que mostram um compromisso verdadeiro com a comunidade e com as preocupações sociais, transmitem a seus funcionários a sensação de que seu trabalho é importante. Capacitação: A existência de aulas formais serve para gerar espaços de ensino não apenas das habilidades básicas, senão também das metas comuns e da cultura da empresa. A frequência também é importante: a capacitação esporádica não tem um impacto substancial. A maioria das empresas estudadas possui programas de capacitação nos quais a maioria dos funcionários dos salões de venda participa em um evento de capacitação pelo menos uma vez por ano. Entrada na inauguração, Plaza Vea, Lima, Peru Página 70 70

O problema da retenção A solução das franquias
Talvez a ferramenta mais efetiva para reconhecer e reter os funcionários consiste em oferecer a eles uma participação no negócio, a oportunidade de serem seus próprios chefes ao se tornarem donos de uma franquia. Como estratégia de expansão, o esquema de franquias oferece duas vantagens fundamentais: é rápido e minimiza o risco. A redução do risco constitui a razão principal pela qual o Pick n Pay conta com quase 300 franquias entre as 900 lojas de diferentes nomes que possui na África do Sul. Em geral, as vantagens comerciais do modelo de franquias são: Os laços com a comunidade, que asseguram a familiaridade da loja com os costumes e idiomas locais. O orgulho e o esmero no desempenho que o fato de ser dono de um negócio traz consigo. O esquema de franquias serve para que uma rede varejista transmita seu compromisso por contribuir com o desenvolvimento de seus funcionários e das comunidades nas quais opera. Página 71 71

Capacitação de funcionários Imagens do Brasil e da África do Sul
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Capacitação de funcionários Magazine Luiza, o Melhor da Classe
Com respeito à formação de funcionários o Magazine Luiza se destaca entre as companhias pesquisadas por sua dedicação ao desenvolvimento de funcionários e gerentes na categoria de experts. Este esforço responde a vários fatores: A venda de artigos de preço alto a pessoas de baixa renda requer o oferecimento de crédito em condições flexíveis e, ao mesmo tempo, rentáveis. Os funcionários devem saber como utilizar o financiamento como ferramenta para poder ajudar o cliente e realizar a venda de forma simultânea. Gerenciamento efetivo da rentabilidade dos produtos: Ao negociar a venda, o funcionário tem que montar uma proposta que abranja de maneira efetiva a disponibilidade de produto, o custo e o crédito. Para fechar a venda também é necessário o conhecimento cabal dos produtos. O Magazine Luiza faz sucesso, em parte, porque capacita seus funcionários para que tenham um alto nível de conhecimento e os premia pelo trabalho em equipe e pela criatividade no processo de venda. Cerimônia do Dia do Cliente Ouro, Magazine Luiza, Franca, São Paulo, Brasil. Página 73 73

Tema 1: Educar os clientes e os funcionários Conceitos principais
1. Os varejistas desempenham um papel importante no desenvolvimento dos mercados emergentes. 2. O comércio varejista organizado pode ser um esquema novo tanto para os clientes como para os funcionários nos mercados emergentes. Para chegar ao sucesso, um comércio varejista deve ajudar a ambos os grupos a familiarizar-se com esse sistema. A formação de clientes e funcionários também é necessária nos mercados desenvolvidos, porém, trata-se de uma necessidade maior e mais urgente nos mercados emergentes. 3. A capacitação do pessoal requer um enfoque que vá além da formação genérica, igual para todos os funcionários. Os conhecimentos oferecidos aos funcionários e a forma de proporcioná-los depende da cultura da companhia e da necessidade da organização de contar com gente capaz que possa implementar programas ou gente criativa que contribua para criá-los - ou ambas as coisas. 4. Os departamentos de RH de um mercado emergente estão tão preparados como seus colegas da América do Norte ou da Europa, mas existem certas diferenças. Os programas de capacitação e desenvolvimento de carreira estão bem planejados nos mercados emergentes, apesar de que a maior parte da capacitação é feita na própria loja. A diferença está em que muitas vezes os gerentes da loja não têm o mesmo nível de capacitação para gerenciar a loja e treinar os funcionários. Convém investigar o que é que as melhores companhias fazem para formar e reter seus funcionários. Página 74 74

Descrição do contexto: Características dos mercados emergentes Temas principais Tema 1: Educar os clientes e os funcionários Tema 2: Implementar as melhores práticas Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Tema 4: Atender a todos os clientes, de todos os níveis Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Considerações sobre as melhores práticas selecionadas Página 75 75

Tema principal 2 Implementar as melhores práticas
Até pouco tempo atrás, era possível obter lucros sem implementar as melhores práticas, mas já não é mais assim. Os lucros nos mercados emergentes não dependiam tanto do incremento de vendas e do controle de custos, senão do crédito oferecido aos clientes e das taxas de juros aplicadas. O aumento da concorrência sacudiu os varejistas. Quando os varejistas internacionais chegaram aos mercados emergentes com seus sistemas e operações sofisticadas, os executivos locais - muitos deles com estudos nas escolas de negócios da América do Norte e da Europa - adquiriram conhecimentos sobre as teorias e práticas gerenciais mais modernas. As regras do jogo mudaram. Deteriorou-se a rentabilidade do crédito. O gerenciamento e o controle dos custos tornaram-se um imperativo essencial. E os principais varejistas dos mercados emergentes se “organizam” com rapidez: aprendem dos melhores concorrentes locais e adotam os parâmetros dos melhores varejistas do mundo. PDV personalizado, Pick n’Pay, África do Sul. Página 76 76

Terminais para a utilização de catálogos no Magazine Luiza.
Melhorar o funcionamento interno O maior acelerador da melhora de capacidade nestes mercados é o fluxo de informação Melhores práticas de informação: Os varejistas analisados deixavam de lado aplicações que tinham mais de uma década para migrar a software e hardware integrado de última geração. A concorrência e os consumidores os impulsionavam a buscar soluções integradas. Desejo de implementar as ‘melhores práticas’, em especial nos processos que exigiam o software mais moderno (BPM, gerenciamento de processos de negócios, por suas siglas em inglês). Busca de candidatos para ocupar posições de alta gerência através de consultorias internacionais. Redução dos custos de implementação graças ao aumento de universitários formados em cada um dos países (em especial, engenheiros). Redução dos custos relacionados com os Pontos de Venda (PDV) e com o rápido incremento da funcionalidade mais além das tarefas de contato com os clientes, como por exemplo, em capacitação e recepção. Meios audiovisuais nas Lojas Magazine Luiza. Terminais para a utilização de catálogos no Magazine Luiza. Página 77 77

Compreensão das melhores práticas Como gerar e usar a informação para conseguir vantagens duradouras
A tecnologia informática (TI) não equivale à informação: Todos os executivos entrevistados tinham essa diferença bem clara. Nos mercados emergentes, a TI tem ampla responsabilidade no que diz respeito à infraestrutura. Em muitos sentidos, a informação é secundária. Os dados não são informação: Todas as empresas tinham e gerenciavam um enorme caudal de dados de anos de leitura de códigos e crédito. Os executivos consideravam que os dados não eram armazenados e depurados de maneira adequada para obter informação coerente e confiável. A inteligência empresarial constitui um tema prioritário para os executivos, porém é considerada o último passo na reconstrução da arquitetura integral. A maioria mencionou que se tratava de um passo posterior à instalação do sistema ERP. Em geral, pôde-se detectar uma marcada consciência da importância da inteligência empresarial, mas sem uma noção clara do que significa em detalhe. Considera-se que a informação representa uma vantagem competitiva: No caso do Plaza Vea, para conseguir a rentabilidade a longo prazo, e no caso do Magazine Luiza, para gerar listagens de clientes para contato direto. SolutionsMalls é uma complexa solução imobiliária desenvolvida no mercado latino-americano para o Plaza Vea e as operações varejistas de grande escala. Página 78 78

Complexidade e incremento da informação Os modelos de negócios mais complexos, em especial aqueles que incluem crédito, requerem uma melhor integração da TI Adoção adiantada: Vantagens e problemas: Todos os varejistas analisados tinham avançado em alguma área chave com um software de desenvolvimento recente: O ML tinha adotado uma plataforma ERP totalmente integrada para conseguir fluidez no gerenciamento de preços, margens e dados financeiros. SP tinha adquirido um sistema da JD Edwards para compras e finanças, que incluía indicadores de rentabilidade. Por ter feito isso, no momento da pesquisa enfrentavam os mesmos problemas que as companhias dos mercados desenvolvidos têm quando seu software anterior se torna essencial para cumprir sua missão. ERP como solução: Os sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) são programas de software ativados por processos, que em geral são pouco eficientes para os varejistas de mercados desenvolvidos que têm seus próprios processos muito instalados. Nos mercados emergentes, os sistemas ERP respondem à necessidade de redefinir processos robustos com uma solução integrada. Graças à grande quantidade de engenheiros que se formam nas universidades locais, os custos de implementação e suporte são reduzidos. Os sistemas ERP também respondem à aspiração dos varejistas de adotar as melhores práticas globais. Terminal de intranet do Magazine Luiza para a venda nas lojas e pedidos de produtos. A intranet do Magazine Luiza está totalmente integrada ao programa GEMCO ERP desenvolvido no Brasil. Página 79 79

Complexidade e incremento da informação Uma estratégia de crédito varejista, como a do Magazine Luiza, requer um alto grau de integração e renovação BPM– Futuro (o futuro está definido pela solução do ERP?) Em sua maior parte, o Magazine Luiza está integrado através de um único software de ERP, que lhe permite desenvolver uma estratégia de financiamento varejista muito flexível. Entretanto, o software perdeu vigência e deve ser renovado com um sistema que conte com recursos globais. Produto – Sistema ERP anterior PDV – CSI (futuro?) Comércio eletrônico – Customizado Pedidos – Sistema ERP anterior BI – Excel, Access (o futuro está definido pela solução do ERP?) Compras – Sistema ERP anterior Sistema ERP anterior Operações - Sistema ERP anterior CD – Sistema ERP anterior Finanças – Sistema ERP anterior RH – Sistema ERP anterior AP.AR. L. Maior - Sistema ERP anterior SOA e Arquitetura ETL (futuro) Servidores – Para cada departamento (estrutura integrada futura) Armazenamento de dados – Mainframe – COBOL (futuro Depósito de Dados?) Página 80 80

Valor e marca da companhia Observações da pesquisa de varejistas emergentes
É crítico estabelecer uma marca dentro do mercado: É mais importante do que para os varejistas de mercados desenvolvidos, pois as visitas dos clientes normalmente não são casuais. A marca deve transmitir valor local: A mensagem da marca deve refletir elementos chave da vida local, como o lar, a família, o bairro ou a religião. O valor projetado deve corresponder ao maior segmento de clientes: Em certo sentido, a escolha do segmento objetivo para definir os valores aos quais o comércio varejista deve responder é mais rígida do que nos mercados desenvolvidos. O posicionamento de marca é simples frente ao comércio organizado e seletivo diante do comércio fragmentado: Como existem poucos varejistas organizados nestes mercados, eles podem ser classificados rapidamente em termos de concorrentes a ser equiparados, vencidos ou evitados. O comércio fragmentado não está tão bem definido, porém, é uma fonte de concorrência. É importante selecionar os perfis principais. Plaza Vea Supermercados Peruanos Lima, Peru Página 81 81

Necessidades e considerações de sistemas A Lei de Moore, que descreve a duplicação da capacidade informática a cada 18 meses, indica que existem notáveis soluções de TI disponíveis A evolução dos mercados emergentes está acompanhada por uma gama de software que foi desenvolvida durante as últimas duas décadas. Dada a atenção que os varejistas destes mercados prestam às melhores práticas, costumam comprar as soluções mais modernas disponíveis. Como o investimento de capital em TI tem ciclos mais longos, é possível produzir mudanças enormes nas capacidades básicas. Além disso, não têm os obstáculos colocados pelos sistemas anteriores das aplicações importantes para a missão, pois em geral estes varejistas optam por passar por alto as gerações de soluções anteriores. Os varejistas destes mercados precisam se manter informados sobre as mudanças repentinas na concorrência. Com módulos ERP, a Biedronka criou um sistema de distribuição integrada capaz de gerenciar cargas mistas de produtos perecíveis e artigos duráveis para sua entrega diária. Página 82 82

Necessidades e considerações de sistemas A duplicação da capacidade informática a cada 18 meses não implica a habilidade para utilizá-la As novas soluções para as lojas são escolhidas por confiabilidade, durabilidade e funcionalidade… mas não para coletar informação. O pessoal existente utiliza as soluções de TI das lojas; uma grande parte da capacidade disponível não é aproveitada. É comum que ocorram excessos de tensão e cortes de energia prolongados nas redes elétricas, bem como desconexões da rede corporativa. Todas as soluções novas geram um caudal enorme de dados de transações. A queixa mais comum indica que os escritórios corporativos carecem de meios para armazenar esse grande volume de dados de transações Ou de utilizá-lo para realizar análises avançadas. Fica claro que os varejistas destes mercados tentam implementar as melhores práticas quando começam a analisar a informação creditícia. Nota: Em geral a implementação de tecnologias implica o domínio do inglês, pois a maioria das atualizações chega ao mercado em inglês muito antes do que em outros idiomas. O atendimento ao cliente de avançada, integrado a um sistema ERP, gera uma grande quantidade de informação útil, porém as companhias têm pouca capacidade interna para analisá-la. Balcão de Atendimento ao Cliente, Magazine Luiza. Página 83 83

As finanças nos mercados emergentes O financiamento é um requerimento para a venda de artigos de preço alto… e o gerenciamento financeiro geral também é A maioria dos clientes dos mercados emergentes não poderia poupar parte de seu salário diário ou semanal para comprar artigos de consumo caros. Esta realidade é aplicada especialmente à compra de bens duráveis, artigos eletrônicos e utensílios para o lar. Entretanto, nos segmentos de baixa renda, esta realidade pode abranger a quase todos os produtos. Os varejistas precisam contar com um programa sofisticado de crédito para vender a estes segmentos com um nível de risco aceitável. As companhias mais orientadas ao crédito têm a necessidade de avaliar a rentabilidade total de uma transação em termos de: Preço de venda em relação ao custo do produto Custo de inventário ao longo do tempo, com custos de pessoal Lucro esperado da venda financiada ao término dos pagamentos Custos de cessação de pagamentos (compensados por multas por inadimplência) Balcão de adiantamentos em dinheiro (acima) Condições de crédito na vitrina (abaixo) Magazine Luiza Página 84 84

As finanças nos mercados emergentes São necessários acordos com instituições bancárias locais para o financiamento A boa notícia é que em 2008 e 2009 os sistemas bancários dos países analisados foram muito mais sólidos diante da crise financeira global. Em parte, trata-se da correção de uma história de debilidade e crise. Também se trata de uma correção macroeconômica de parte dos governos. O desafio consiste em que os termos e condições serão bastante conservadores. As taxas de juros dos empréstimos vão ser mais elevadas. As condições de pagamento e uso serão mais estritas. Devido à contração bancária, muitos varejistas dos mercados emergentes irão buscar outras alternativas de financiamento ou alavancagem. Como foi mencionado anteriormente, os imóveis constituirão uma opção. A outra opção consiste no gerenciamento criativo dos pagamentos a fornecedores. Milbanco Lima, Peru. Página 85 85

A flexibilidade financeira é rentável Nos mercados emergentes, o fluxo de fundos e a rotação de produtos revestem grande importância e a TI permite um gerenciamento efetivo de ambos Flexibilidade = sofisticação: Todos os executivos entrevistados destacaram a dificuldade para monitorar produtos, serviços e créditos renováveis à medida que o negócio crescia e amadurecia (o qual os leva a uma solução integrada de sistema ERP e finanças). Investimentos internacionais: Os índices de crescimento dos mercados emergentes são atrativos para os investidores externos, porém, apenas se receberem indicadores financeiros sólidos. Manter o Livro Razão sincronizado: A maioria destas companhias têm grandes quantidades de dinheiro em empréstimos ao consumo, ciclos de pagamento e registro de ativos. O fechamento pontual dos livros constituía um desafio. Integração de fornecedores: Poder gerenciar eletronicamente as compras, devoluções e entregas com os fornecedores garante a realização de pagamentos em um entorno seguro. Os Centros de Distribuição, Logística e Entrega da Biedronka estão integrados às ferramentas financeiras de seu sistema ERP. Página 86 86

A logística em geral impõe o maior desafio Trasladar produtos e insumos de um lugar a outro é difícil nos mercados emergentes Os problemas de infraestrutura logística são comuns nos mercados emergentes e têm um impacto direto na velocidade de desenvolvimento destes países. As consequências também atingem diretamente os varejistas, que precisam lidar com o traslado de grandes quantidades de produtos de diferentes fornecedores locais e internacionais. Os varejistas precisam se encarregar de uma parte maior da tarefa logística para garantir que o inventário seja trasladado no prazo e na forma adequada. Costumam aceitar uma quantidade maior de inventário, pois os produtos só podem ser vendidos quando se encontram nas lojas. O inventário virtual constitui uma alternativa válida, porém, apenas para os varejistas que investiram muito no desenvolvimento dessa capacidade. A entrega em domicílio passa a ser um requerimento necessário para a venda de artigos grandes, pois os clientes não podem levá-los para as suas casas por seus próprios meios. Nestes casos, a entrega em domicílio é uma condição necessária para realizar a venda. Caixas de venda a granel Mass, Lima, Peru. Página 87 87

A logística pode ser alterada radicalmente Os governos, os varejistas e os fornecedores compartilham o interesse por melhorar a infraestrutura logística Nestes mercados a infraestrutura necessária para facilitar a logística melhora de maneira revolucionária: Novas redes rodoviárias e ferroviárias Melhores sistemas de integração Redução de tarifas internas e externas Melhoras na segurança Comunicação sem fio entre os veículos e os pontos de distribuição Entretanto, ainda existem grandes desafios para garantir que o produto esteja no lugar adequado no momento adequado. O Pick n Pay aceita uma proporção maior de inventário em cada loja. O Magazine Luiza utiliza um sistema de gerenciamento de inventário virtual. Todos os varejistas tentam melhorar o fluxo de informação através da instalação de soluções de software ERP (Planejamento de Recursos Empresariais). O governo peruano declarou ter gasto US$ milhões em caminhos em 2009 e se comprometeu a investir outros US$ milhões em 2010. Página 88 88

Desafios e requerimentos logísticos As redes de transporte, a segurança pública e o gerenciamento do trabalho são fatores para levar em consideração É necessário comprar, armazenar e transportar o produto até as lojas e, às vezes, até a casa do cliente. Estes fatos comuns em qualquer mercado representam um desafio diário nos mercados emergentes. Todo sistema de logística deve considerar três fatores chave em todos os casos: A necessidade de corroborar constantemente o horário estimado de chegada. A necessidade de proporcionar segurança adicional às cargas de alto valor durante todo o percurso de traslado. A verificação do estado e da situação dos produtos durante todas as etapas. A logística depende em grande medida das melhoras realizadas pelos governos ou encarregadas a terceiros. De todos modos, as necessidades de infraestrutura superavam a realidade em todos os mercados analisados. Além disso, muitas vezes as necessidades se incrementavam com maior velocidade do que as redes. Não convém esperar mudanças repentinas neste aspecto. Entrega direta ao PDV, Distribuição central, Biedronka. Página 89 89

Desafios e requerimentos logísticos Aceitação de inventários maiores e considerações a respeito da embalagem Os inventários são um subproduto da avaliação logística nestes mercados. Às vezes, mais e mais. Nos mercados onde as redes de transporte são difíceis ou impossíveis, é preciso encontrar um equilíbrio entre o montante de capital investido em inventário (além das considerações correspondentes aos danos) e as vendas que são perdidas por não ter os produtos disponibilizados. Também convém considerar cuidadosamente a localização dos centros de distribuição. Em alguns casos, é necessário contar com uma maior quantidade de centros de distribuição menores para garantir a reposição de produtos de rotação rápida. Outra tática muito utilizada consiste em recorrer a distribuidores locais perto das lojas. Cada vez mais são utilizadas as embalagens prontas para ser apresentadas nas gôndolas, com o fim de reduzir a quantidade de operações da cadeia logística. Embalagens prontas para ser apresentadas nas gôndolas, Biedronka. Página 90 90

A informação alimenta as medições Todos os varejistas pesquisados tentavam melhorar
Os mercados e as medições emergentes: Todos os executivos entrevistados queriam contar com indicadores mais sofisticados, porém, nesse momento, suas operações eram gerenciadas em função das medições básicas de vendas, margens e ativos. O negócio determina a medição: O ML avaliava os gerentes de suas lojas baseando-se na porcentagem de margem bruta, nas vendas e na contribuição anual, que podia ser calculada rapidamente com as vendas e com os pagamentos de créditos em um contexto de operações muito flexíveis. O Interbank (SP) se concentrava nos indicadores de vendas, horas de funcionários, perda, níveis de inventário e condições nas lojas. As medições avançadas requerem informação avançada: O GMROII (Retorno da Margem Bruta do Investimento Inicial ou Retorno da Margem Bruta do Investimento em Inventário) é um indicador que se utiliza muito na atualidade, mas requer informação quase em tempo real sobre inventário a preço de custo em relação com a contribuição ponderada de porcentagem e montante de margem bruta (%MB e $MB). Inclusive após a instalação de um sistema ERP, trata-se de um indicador difícil de obter sem inventário perpétuo. Monitoramento do negócio em Excel: Todas as companhias gerenciavam as funções chave com Excel e estavam em busca de alternativas. Indicadores normalmente utilizados nos mercados emergentes. Página 91 91

Tema 2: Implementação das melhores práticas Conceitos principais
1. É possível gerenciar uma rede varejista grande e bem-sucedida sem tecnologia informática de avançada, porém, à medida que a concorrência se intensifica, torna-se muito mais difícil chegar ao sucesso sem um forte investimento em TI e um enfoque baseado nas melhores práticas de informação, que permitem a realização de muitas outras mudanças. 2. Os varejistas dos mercados emergentes podem se adiantar notavelmente ao evitar a instalação fragmentada de sistemas e lançar-se diretamente a uma plataforma integrada. Entretanto, a implementação não implica aproveitamento instantâneo da capacidade: leva tempo preparar-se e aprender a utilizar os sistemas. 3. As medições constituem uma função da disponibilidade de informação e seu uso aplicável para o negócio. Nos mercados emergentes, a utilização de indicadores varia muito entre os varejistas pesquisados. 4. Em última instância, o propósito das melhores práticas no comércio varejista consiste em oferecer mais produtos a mais gente a preços mais baixos. Esse resultado deveria ampliar a base de clientes leais e gerar maiores lucros. Nesse contexto, as melhores práticas como subprodutos da aprendizagem comercial avançada não são tão úteis como as práticas diárias que marcam uma diferença notável no negócio. 5. O interesse compartilhado transforma os governos em um sócio confiável para a melhora logística. Com melhores caminhos, os políticos se fortalecem, os varejistas se beneficiam e as pessoas vivem melhor. Uma maior facilidade de movimento enriquecerá a experiência, despertará a curiosidade e promoverá as aspirações que impulsionam o comércio organizado nos mercados emergentes. Página 92 92

Tema principal 3: Apresentação do desafio comunicacional Estabelecer a marca e alavancar a tecnologia A comunicação da marca reveste uma importância especial nos mercados emergentes. Os consumidores possuem um conhecimento limitado sobre o comércio organizado. Se bem é provável que saibam tanto de preços e valor como os consumidores de outros mercados, passaram a maior parte de sua vida em contato com o comércio tradicional. Comprar nas grandes lojas, com seu amplo sortimento e preços fixos, constitui uma nova experiência para eles. Esta falta de conhecimento representa um desafio significativo para os varejistas, mas também encerra uma oportunidade de comunicar sua marca a um público com poucos preconceitos. A comunicação da marca deve refletir os valores da vida local. As pessoas esperam que a marca responda às questões que são importantes – até mesmo sagradas - para elas: o lar, a família, a comunidade e a religião. A comunicação de valor adquire importância por uma razão muito simples, e talvez até mesmo óbvia. Quando se tem pouco dinheiro, pagar mais por um artigo pode impedir a compra de outros produtos básicos. Loja MarketPlace do BHG, Beijing, China. Página 94 94

Tema principal 3: Apresentação do desafio comunicacional Estabelecer a marca e alavancar a tecnologia Os meios tradicionais como a televisão e a gráfica na via pública são normalmente utilizados para a comunicação institucional, que pode visar ao valor sem incluir os detalhes concretos de preço e produto. O rádio pode ser especialmente efetivo para chegar às pessoas em seus traslados diários, que, em geral, são bastante compridos. Muitas vezes são colocados folhetos publicitários nos táxis. As campanhas de alcance nacional podem ser difíceis de executar devido à existência de diferentes dialetos e idiomas que exigem diferentes versões da estratégia de comunicação da marca. Execução nas lojas: é mais provável que a mensagem comercial coincida com a experiência oferecida pelas lojas do que em alguns casos nos mercados desenvolvidos. A loja como veículo comunicacional: Por exemplo, o que se vê na televisão é o que realmente se obtém. Em última instância a própria loja será o veículo mais importante para comunicar a marca de forma integral, através da mercadoria, da gráfica, das cores e todos os demais elementos decorativos. Importante promoção em uma loja Boxer, Pick n’Pay, Durban, África do Sul. Página 95 95

Todos os meses analisamos detalhadamente mais de 200 produtos!
Tema principal 3: Apresentação do desafio comunicacional Expressões da marca Preços: É imperioso ter preços competitivos. Até mesmo quando se segue uma política de preços ajustada e se fazem as mudanças necessárias com a frequência adequada, a limpeza e a ordem das lojas do mercado formal podem dar uma imagem cara, por causa do contraste com a desordem que caracteriza algumas lojas do mercado tradicional. É de extrema importância erradicar esse erro de percepção. Embalagens: Os consumidores valorizam a frescura. No mercado tradicional a frescura é transmitida ao apresentar os alimentos como se fossem recém chegados da granja. As embalagens conotam certa falta de frescura. Para que os clientes possam ter a certeza de que os alimentos são frescos, os varejistas do mercado organizado têm que imitar o estilo de apresentação dos comerciantes tradicionais ou comunicar que “embalagens = qualidade”. Produtos: A variedade de produtos costuma ser limitada devido ao poder aquisitivo, às tradições ou à dieta do mercado. Entretanto os produtos básicos como o pão recém saído do forno motivam as compras diárias. A austeridade não tem por que ser sombria. A variedade de produtos deve incluir alguns artigos de luxo acessíveis, que possam servir como objetos aspiracionais que despertem expectativa. Qualidade: Os clientes precisam ter certeza da qualidade dos produtos. Na Polônia, para garantir a qualidade sanitária dos alimentos que vende, a Biedronka anuncia que, todos os dias, manda analisar 200 artigos em um laboratório independente. Todos os meses analisamos detalhadamente mais de 200 produtos! Página 96 96

Contínuo de utilização de meios nos varejistas analisados De meios de massa a mensagens apenas nas lojas Todos os varejistas pesquisados utilizavam meios promocionais dentro das lojas – em sua maior parte, cartazes e estandartes. Supermercados Peruanos e Pick n Pay contavam com grandes monitores digitais, ao passo que o Magazine Luiza tinha uma rede exclusiva de televisão e rádio. Página 97 97

Comunicações bilaterais Nos mercados emergentes as tecnologias sem fio proporcionam meios efetivos para comunicações internas e externas A possibilidade de que os clientes se comuniquem em tempo real e à distância muda radicalmente sua percepção do grau de controle que têm sobre suas circunstâncias atuais e futuras. Isso também se aplica para os varejistas. Os varejistas podem utilizar os meios disponíveis para ir mais além do uso corrente de placas e cartazes e desenvolver comunicações mais dinâmicas, que visem diretamente a seus clientes. Um ambiente seguro constitui um aspecto crítico da comunicação, pois proporciona as condições necessárias para que grandes grupos de gente comprem em uma loja… com tranquilidade. Os meios para uso interno: Os mesmos canais de comunicação são normalmente utilizados também para a formação e capacitação de funcionários. Consegue-se um desenvolvimento de marca mais robusta dentro da loja através de meios de comunicação mais efetivos e um melhor gerenciamento das mensagens. Luiza TV durante o dia transmite um conjunto de avisos promocionais de produção própria através de monitores digitais instalados em diferentes lugares das lojas. Quando as lojas estão fechadas os monitores são utilizados para a comunicação da cultura corporativa e para a capacitação dos funcionários. Página 98 98

Oferecer um ambiente seguro Os clientes compram onde se sentem seguros, mas a segurança implica um investimento caro para o varejista Segurança por camadas: Os meios eletrônicos e televisivos não são suficientes porque são quase invisíveis para os consumidores. É preciso um desdobramento de vigilância física em diferentes setores da loja para satisfazer os clientes de baixa renda. Os guardas de segurança devem estar treinados: Os segmentos de baixa renda são suscetíveis ao trato indiferente, em especial quando passeiam em família. A capacitação do pessoal de vigilância (sobretudo no manejo de situações de conflito) é tão importante como a prevenção de perdas. A realização de eventos também afeta a segurança: Os eventos especiais dos varejistas em mercados emergentes costumam atrair multidões, que somadas ao trânsito nutrido de clientes de fim de semana, requerem uma abordagem e táticas de “gerenciamento de eventos”. A segurança tem a ver com a comunicação: Fora dos bancos, a maioria do pessoal de segurança estava equipado com rádio e telefone celular, mas sem armas. Vigilância por canal fechado de televisão e guardas na loja Pick n Pay de Meadowpoint, Soweto, África do Sul. Página 99 99

Diretor, Grupo Pick n Pay.
Serviços financeiros em ambientes seguros Facilitar a realização de múltiplas atividades financeiras agrega valor às visitas à loja Os serviços de valor agregado somam vantagens. A relevância é a chave, não apenas em termos de estilo de vida senão também de características culturais (por exemplo, a importância dos funerais na África do Sul). É possível que alguns destes serviços já formem parte do custo de entrada – por exemplo, os caixas eletrônicos (em um ambiente “seguro”, o qual se aplica especialmente ao Brasil; na África do Sul a maioria das pequenas cidades já tem terminais de caixas automáticos). Outros serviços, como garantias especiais e créditos financeiros, podem ser inovadores. Outra possibilidade consiste em aproveitar a oportunidade de oferecer os mesmos serviços de maneira mais benéfica, acessível e eficiente – por exemplo, montar estandes para o pagamento de faturas a fim de evitar filas mais longas nos caixas (o qual beneficia também a outros consumidores). “O NedBank não vai salvar ou afundar a loja. No desenvolvimento geral da loja, não importaria muito se ele não estivesse aí. Trata-se de uma vantagem competitiva? Sim.” Dallas Langman Diretor, Grupo Pick n Pay. Página 100 100

Os varejistas têm a mesma necessidade O investimento em meios para uso interno e externo é comum nestes mercados Controle de mensagens internas: Luiza TV e Rádio ofereceram os melhores exemplos de meios internos utilizados para educar os funcionários e os clientes; os demais varejistas pesquisados tinham transmissões radiais internas. Difusão da marca: Como a maioria da população dos mercados emergentes viaja em transporte público, convém colocar avisos nas laterais ou nas janelas dos ônibus com o logotipo e uma mensagem breve do varejista. As placas pequenas nos postes das ruas também servem como recordatório. Mensagens aspiracionais: Outra possibilidade consiste em mostrar a família completa usando um produto, participando em um concurso ou obtendo um adiantamento em dinheiro, com uma gráfica positiva e elegante. O Pick n Pay fazia isso em suas lojas de diferentes nomes, com a mesma mensagem. Informação sobre produtos, Luiza TV Vestimenta de marca, Pick n Pay Página 101 101

Loja de conveniência, Soweto
A conectividade é uma prioridade Os clientes incorporam com rapidez todos os dispositivos de comunicação a suas atividades diárias, inclusive para comprar Conectividade, comunicação, navegação Uso de fontes múltiplas para os telefones e conhecimento dos preços de cada uma. Os telefones celulares são usados para correio eletrônico e para navegar na internet, mais do que para falar. Telefone celular, Soweto Loja de conveniência, Soweto Mercado de Bara, Soweto A comunicação só funciona se existe conexão Gera-se assim a necessidade de reconsiderar o que significa estar online em um mercado emergente. O uso do telefone celular tem implicações estratégicas: não é apenas questão de utilizar as mensagens de texto como ferramenta, senão também de pensar na conectividade em um sentido mais amplo. Oportunidades para realizar ofertas e programas de fidelização que aproveitem o consumo (minutos livres por compras). Página 102 102

Conectividade: Comunicação celular A velocidade dos mercados emergentes supera a das economias avançadas, porém, o comércio varejista ainda não aproveita completamente as comunicações celulares No ano 2000 os países em desenvolvimento representavam ao redor de um quarto dos 700 milhões de telefones celulares que havia no mundo. No final de 2009 sua participação havia aumentado a três quartos do total, que já superava os 4 bilhões. Onde está o crescimento Assinaturas de telefones celulares, em bilhões Países em desenvolvimento Países desenvolvidos* *Membros da OCDE Fonte: Banco Mundial, ITU Nigéria China Quênia Índia Indonésia Bangladesh Tudo conta Renda mensal média por usuário de telefones celulares, 2008, em US$ Fonte: TeleGeography. Japão França Estados Unidos Grã Bretanha Alemanha Brasil 103

Tema 3: Apresentação do desafio comunicacional Conceitos principais
1. Os varejistas de mercados emergentes têm as mesmas ferramentas comunicacionais que seus pares nos mercados desenvolvidos, porém, só algumas delas podem ser utilizadas de forma efetiva. É preciso certo cuidado para determinar quais os meios que têm melhor recepção entre os clientes. 2. Como a tecnologia celular tem um alto nível de difusão e aceitação para usos comerciais, os mercados emergentes oferecem bons exemplos sobre sua utilização no contexto varejista. 3. Os consumidores de mercados emergentes sabem mais de preços do que a maioria dos consumidores de mercados desenvolvidos, mas enfrentam outras dificuldades, como a falta de disponibilidade de produtos ou as preocupações pela qualidade. Estandarte de preços, Pick n’Pay, Johannesburgo, África do Sul. Página 104 104

Tema 4: Atender a todos os clientes, de todos os níveis Oportunidade imediata e promessa futura
Os varejistas dos mercados emergentes atendem a clientes de todos os níveis socioeconômicos: ricos, pobres e todos os que estão nas faixas intermediárias. Nos mercados desenvolvidos os varejistas tendem a visar exclusivamente a uma faixa de clientes – a classe média ou os que têm maior poder aquisitivo. Essa focalização não funciona nos mercados emergentes por pelo menos três razões: 1. A classe média ainda não tem um tamanho suficiente para impulsionar o crescimento substancial de um negócio varejista. 2. As pessoas e famílias de baixa renda já são consumidores importantes. À medida que seu bem-estar financeiro melhorar, vão se tornar consumidores de maior nível de gasto e formarão parte de uma crescente classe média. 3. As pessoas de todos os níveis socioeconômicos compram nos comércios do mercado organizado e do fragmentado. A realidade dos mercados emergentes impõe um desafio difícil para os varejistas: convencer os clientes de todo o espectro socioeconômico de que podem satisfazer suas necessidades. O desafio se complica ainda mais quando mais varejistas entram nos mercados e os consumidores percebem que têm múltiplas opções. Lojas Plaza Vea, Mass e Vivanda dos Supermercados Peruanos. Página 106 106

Hábitos e ciclos de compra dos consumidores A mistura de mercados
Um dia comum: Na vida de um profissional de classe média na América Latina 7: Levanta-se. 8: Compra umas bolachas de um vendedor de rua. 8: No meio de um engarrafamento de trânsito, compra o jornal de um jornaleiro na rua. 9: Chega ao escritório e compra um café no bar da esquina. 11:00 Compra um café e uns biscoitos do vendedor ambulante do edifício. 13:00 Almoça no refeitório da companhia. 16:00 Compra um café no bar da esquina. 18:00 Reúne-se com seus amigos para um aperitivo. 20:00 Para no supermercado para comprar uma comida preparada. 22:00 Janta. Meia noite: Vai para a cama dormir. Nota: Os contatos com o comércio varejista organizado aconteceram às 11:00, 13:00 e 20:00 horas. Realizou as outras quatro compras no comércio fragmentado. Em um mercado emergente, todo tipo de gente recorre a todo tipo de fornecedores. Os artigos de primeira necessidade se encontram tanto nas lojas do comércio fragmentado como nas do organizado; outras categorias não estão presentes de igual maneira em ambos comércios. O comércio fragmentado às vezes monopoliza certas categorias. A categoria de papelaria no México oferece um exemplo deste fenômeno. Neste caso, as lojas do comércio organizado podem optar por excluir a categoria de seu sortimento ou oferecer apenas um sortimento mínimo. Os clientes de todos os níveis socioeconômicos têm que recorrer ao mercado fragmentado para comprar artigos destas categorias. A conveniência da localização é mais importante do que sua presença no comércio fragmentado ou no organizado. Por exemplo, independentemente de seu nível socioeconômico, os consumidores costumam comprar produtos para seu consumo imediato - um lanche ou uma bebida - no ponto de venda confiável mais próximo. Pode tratar-se de um comércio pertencente ao mercado fragmentado ou organizado, apesar de que, graças a sua onipresença, as lojas tradicionais tendem a ter uma vantagem para as ocasiões de compra de consumo imediato. Página 107 107

Atender a todos os clientes Uma alternativa interessante no mercado peruano
Minka Ciudad Comercial del Perú foi uma das companhias analisadas nesta pesquisa. Localizada na cidade portuária de El Callao, no Peru, o Minka tem a particularidade de combinar comércios organizados e fragmentados em um mesmo lugar. Trata-se de um centro comercial que tem como objetivo reunir estes dois mercados dinâmicos a fim de atrair mais clientes. O Minka foi inaugurado em 1999 com a intenção de oferecer uma alternativa experimental para os mercados centrais onde os segmentos de baixa renda costumam comprar. O Minka proporciona um espaço seguro, promoções, normas e produtos de qualidade tanto para seus clientes como para seus varejistas. Também colabora com o governo para destacar os produtos de fabricação local para a venda. Atualmente, o Minka é um complexo de metros quadrados cobertos (1,2 milhões de pés quadrados), com vendedores e varejistas – dos quais dois terços pertencem ao comércio fragmentado. Recebe uma média de 1,5 milhões de visitantes por mês, apesar de que durante os eventos especiais de cada temporada a quantidade de pessoas que o percorrem costuma aumentar a 1,8 milhões. Gôndola de frutas, centro bancário, batatas em exibição. Minka, Callao, Peru. Página 108 108

Valor para o cliente e desenvolvimento de marca O desenvolvimento e o gerenciamento de um posicionamento de marca é mais fácil nos mercados emergentes É mais simples estabelecer uma marca em um mercado emergente… o complicado é mantê-la. A maior parte do mercado é formada por varejistas fragmentados e sem marca. As mensagens de comunicação da marca claras e concisas têm maior penetração em um mercado menos congestionado. A concorrência no comércio varejista organizado tem as mesmas vantagens. Em consequência, o posicionamento frente à concorrência é simples: é preciso responder cada mensagem com uma mensagem própria e capacidades acordes. Entretanto, as mudanças podem ser repentinas: passar de uma identidade de marca a outra não é tão difícil como nos mercados desenvolvidos. A chegada de varejistas estrangeiros, com marcas mais sólidas e complexas, constitui uma preocupação constante. As mudanças repentinas nos valores e necessidades dos consumidores devido a questões políticas, sociais e de segurança devem ser consideradas no posicionamento da marca. “Noventa e cinco por cento dos alimentos vendidos nas lojas Biedronka são produzidos na Polônia.” “Poloneses e saudáveis” “Produtos poloneses todos os dias” “Apostamos nos produtos poloneses” Página 109 109

Diferentes carnes para diferentes níveis de renda – Pick ‘n Pay
É necessário entender que os diferentes segmentos socioeconômicos desejam produtos diferentes Diferentes carnes para diferentes níveis de renda – Pick ‘n Pay Página 110 110

Perto nem sempre é perto Os varejistas devem compreender que a localização se define por questões de tempo e necessidade, não apenas por proximidade do lar Transporte: Todos os varejistas analisados tentavam localizar suas lojas perto dos principais acessos. Em todos os países, esta localização implicava um serviço informal de transporte. Virão: Se a loja ou o centro comercial for o suficientemente popular, o transporte público modificará seu itinerário para levar as pessoas até lá. Às vezes precisam de ajuda: Os Supermercados Peruanos e o Magazine Luiza organizavam um serviço de traslado para ocasiões especiais. A loja deve ser acessível a pé: A maioria dos clientes da classe emergente costuma realizar suas compras a pé. As entradas das lojas devem estar preparadas para o tráfego pedestre e contar com espaços externos. As compras grandes requerem transporte próprio: O Magazine Luiza não poderia vender muitos de seus produtos se não oferecesse o serviço de entrega em domicílio. Caminhão de entrega do Magazine Luiza, São Paulo, Brasil. Página 111 111

Plaza Primrose, Johannesburgo
Atenção aos costumes locais O comércio varejista é de caráter massivo e o conhecimento dos costumes locais é essencial para o sucesso É necessário prestar atenção aos detalhes para entrar nos mercados emergentes É útil para o desenvolvimento da marca e para a lealdade dos clientes, para desterrar temores e fazer com que os clientes se sintam à vontade, etc. Conceitos para levar em consideração: Percepção da família e dos grupos de pertença Questões de gênero adaptadas a cada região e grupo Combinações adequadas de produtos Espaço pessoal e segurança O conhecimento dos costumes locais é prioritário. Plaza Primrose, Johannesburgo Na África do Sul, onde a cultura destaca a importância de cumprimentar, trata-se de respeitar os costumes locais na economia de transição. Página 112 112

A venda a clientes de baixa renda O preço é muito importante nos mercados emergentes
Aversão ao risco: Em especial os consumidores de baixa renda dedicam muito tempo a comparar preços porque têm pouco dinheiro para gastar à discrição. Em consequência, os varejistas se preocupam por manter preços competitivos. Seus esforços de marketing estão centrados mais nos preços do que em uma expressão mais complexa ou sutil do valor. Marcas próprias: Os varejistas carecem da opção de oferecer uma marca própria para incrementar sua margem. Os consumidores de baixa renda buscam as marcas conhecidas para garantir a qualidade dos produtos. A compra de produtos de marca própria faz com que se sintam expostos a riscos que não estão em condições de correr. Crédito: Os varejistas utilizam o crédito como ferramenta para aumentar um pouco a margem do vendedor e, ao mesmo tempo, conseguir que a compra seja acessível para o cliente. Em troca de assumir o risco de oferecer financiamento, o varejista recebe os seguintes benefícios : Focagem nas parcelas: O preço de compra normalmente é indicado no valor das parcelas mensais, o qual permite que o preço dos artigos de maior custo, como os eletrodomésticos, pareça mais acessível. Este enfoque também leva os clientes a centrar sua atenção na possibilidade de ter acesso a um artigo e não no seu preço, que poderia estar sujeito a comparações. Compras lineares: Em geral os clientes financiam a compra de apenas um artigo caro por vez. Normalmente os clientes com crédito realizam seus pagamentos mensais na loja e cada uma dessas visitas representa uma nova oportunidade para gerar uma venda. Os varejistas monitoram o cronograma de pagamentos dos clientes e recomendam novas ofertas quando se aproxima o pagamento da última parcela. Página 113 113

Sortimento e marcas As três organizações analisadas
Exibição de produtos aspiracionais: BHG (China), Magazine Luiza (Brasil), Boxer (África do Sul). Todos os varejistas pesquisados organizam seu sortimento de produtos em três categorias gerais: Necessidades básicas: Esta categoria inclui produtos básicos como arroz, batatas e carnes, bem como certos serviços, tais como a recarga de telefones celulares. Nível médio: Esta categoria complementa as necessidades básicas e inclui certos alimentos processados como grãos em lata, artigos eletrônicos pequenos, artigos básicos para o lar e roupa. Produtos aspiracionais: Esta categoria inclui artigos que as pessoas de baixa renda compram em ocasiões especiais como roupa de marca, frutas fora de estação e melhor equipamento para o lar. Página 114 114

Design e localização das lojas para os clientes O design da loja depende das propriedades disponíveis e da imagem de marca. Ambos os fatores são importantes nos mercados emergentes Imagem de marca: O local transmite o valor exclusivo da marca? Se não for assim, convém começar de novo. É necessário contar com um logotipo de fácil identificação. O exterior da loja é tão importante como seu interior para transmitir o valor da marca. O interior deve possuir elementos que façam lembrar a marca, como por exemplo o uso frequente da cor ou da combinação de cores do logotipo. Os setores de serviços e/ou produtos fundamentais para a proposta de valor da marca devem ser destacados. Formato de acordo com a localização e a população Um sortimento específico para cada loja não é comum nos mercados emergentes, pois as variações demográficas tendem a estar muito definidas pelo lugar e o nível de renda. O tamanho do formato determina a quantidade de visitas: quanto menor e mais residencial for a loja, maior será a quantidade de visitas e menor será o tamanho da compra. Para uma família turca não faz muito sentido sair de carro para fazer as compras no Carrefour ou no Migros. As visitas a essas lojas são passeios de fim de semana. Isso se nota em seu baixo nível de vendas durante os dias de semana. Nossas lojas de desconto estão localizadas diretamente nos bairros de nossos clientes, então eles não têm esse problema. Jos Simon CEO, BIM Página 115 115

Conceitos das lojas e considerações de design Os imóveis podem ser um fator determinante nos mercados em que a propriedade de um imóvel funciona como um banco interno Disponibilidade e localização das propriedades: Dadas as limitações de infraestrutura, em geral ocorre uma aglomeração de varejistas nos lugares disponíveis com acesso. Sendo assim, deve-se considerar a possibilidade de variações de tamanho para adaptar-se a contextos mais flexíveis. Se existe densidade de comércios varejistas, o design do local deve se destacar no conjunto de lojas. Em muitos casos a solução consiste em desenvolver um centro comercial completo, com as lojas próprias como âncoras. Os fundos de investimento podem ser imprevisíveis nos mercados emergentes, ao passo que os imóveis oferecem um banco de capital estático. As propriedades comerciais normalmente são bens escassos, cujo valor se incrementa mesmo quando se trata de terrenos sem construção. Em todas as pesquisas a compra-venda de imóveis, através de outras empresas dos grupos, foi uma constante. Os imóveis como fator de crescimento: O Presidente do BHG, Ji, considera que as propriedades que o Grupo possui não apenas constituem uma vantagem frente aos varejistas internacionais como Tesco, Carrefour e Walmart, senão também assentam as bases para sua contínua expansão. Em um mercado financeiro difícil, os imóveis fornecem os meios de alavancagem para obter os fundos necessários para comprar mais propriedades Presidente Ji Grupo Beijing Hualian Página 116 116

Conceitos das lojas e considerações de design O design da loja depende das propriedades disponíveis e da imagem de marca. Ambos os fatores são importantes nos mercados emergentes Design da loja como função: os funcionários respondem ao entorno e a loja ajuda a realizar a venda Vereda Escritorios de venta Adelantos en efectivo y servicios financieros Acceso a Internet Centro educativo PCs para capacitaci ó n Cocina para demostraciones Ventas de tel é fonos celulares Gerente y escritorios de uso general Trastienda POV y á rea de pago Exhibidores de art í culos Calçada Escrivaninhas de venda Adiantamentos em dinheiro e serviços financeiros Acesso à capacitação Cozinha para demonstrações Vendas de telefones Gerente e escrivaninhas de uso geral Fundos da loja PDV e área de pagamento Prateleiras de artigos Loja Virtual Magazine Luiza, Franca, Brasil. Página 117 117

Operações de formato múltiplo nos mercados emergentes O avanço em direção aos formatos múltiplos e a partir deles Os mercados emergentes apresentam tensões entre níveis de renda, desafios relacionados com o transporte e a infraestrutura, mudanças culturais e o movimento da população. Formato único: Entre os varejistas analisados, os dos europeus, BIM e Biedronka, possuíam um formato único. Ambos funcionam com um formato de sortimento limitado em um mercado que responde ao preço. Nome único e formatos múltiplos: O Magazine Luiza e o BHG tinham uma única marca, porém operavam com diferentes formatos de acordo com o bairro ou o imóvel, como a Loja Virtual, Urbana e o Centro Comercial do Magazine Luiza e os Hipermercados e Market Place do BHG. Múltiplos nomes e formatos: Em outros casos, as companhias contavam com múltiplos nomes para diferentes formatos, que, por sua vez, visavam a segmentos determinados em certas localizações ou nos acessos principais. Mass eBoxer tinham formato de armazém com sortimento limitado para responder às necessidades de zonas de baixa renda, ao passo que a Vivande e as lojas emblemáticas do Pick n Pay estavam localizadas em zonas de maior nível socioeconômico ou em lugares com muito trânsito durante os fins de semana. Existem certas compensações. O fato de contar com um formato único oferece a possibilidade de concentrar-se em um único modelo de compras/cadeia de abastecimento, o qual gera menores custos. O BIM e a Biedronka obtêm desta forma uma importante vantagem de mercado. Nos outros casos a disparidade dos segmentos econômicos em uma determinada zona fazia com que as ineficiências do gerenciamento de formatos múltiplos com a força de trabalho de um mercado emergente se compensassem com uma maior resposta de parte dos clientes. Página 118 118

Apresentação de produto e valor O comércio organizado e o comércio fragmentado aprendem um do outro
O mercado fragmentado se apoia nas vantagens competitivas da conveniência e dos preços baixos. O mercado organizado aproveita as vantagens de compras múltiplas em um único lugar e da faceta recreativa da experiência de compra. Os varejistas de ambos tipos de comércio perseguem um mesmo objetivo: aumentar seu atrativo para os clientes de todos os níveis socioeconômicos. Cada um dos comércios aprende e imita o outro. Os varejistas tradicionais tentam ter um aspecto similar ao dos varejistas do comércio organizado, ao passo que estes últimos se esforçam por assemelhar-se aos comerciantes tradicionais. Os varejistas tradicionais tratam de que suas lojas estejam mais limpas e de colocar um pouco de ordem na disposição, às vezes feita ao acaso, das diferentes categorias e produtos. Os varejistas do comércio organizado se esforçam por criar um ambiente mais informal em suas lojas sem colocar em risco processos e fatores de eficiência importantes. No comércio tradicional os clientes estão acostumados a que os produtos frescos se encontrem empilhados em cestos ou sobre uma mesa. Esse tipo de apresentação a granel indica frescura, ao passo que uma embalagem cuidadosa não transmite a mesma sensação. Estande do Festival de Inverno, BHG, Beijim, China. Página 119 119

Propostas a granel e agrupadas, Loja Boxer, Durban, África doSul.
O cliente sabe o que é o valor Os varejistas bem-sucedidos devem ser flexíveis para responder e para se adaptarem ao mercado Quando a sensibilidade ao preço reveste uma importância extrema, os consumidores dos mercados emergentes desenvolvem estratégias para poupar cada centavo Vão de loja em loja para conseguir o melhor preço para tudo Muitos consumidores sabem o preço exato dos produtos básicos e jamais vão gastar mais do que isso Muitos consumidores subempregados têm muito tempo para dedicar às compras de alimentos Reunir recursos Compram a granel e dividem os produtos entre várias famílias ou vizinhos Melhor preço pelo risco creditício compartilhado NOTA: Outro fator que intervém na equação são as relações e experiências prévias A disponibilidade de crédito: os consumidores receberam ajuda e crédito dos comerciantes locais e, mesmo quando seus preços não forem melhores do que os de um supermercado, é possível que levem isso em consideração na hora de comprar. Propostas a granel e agrupadas, Loja Boxer, Durban, África doSul. Página 120 120

Sortimento e designação Definidos pelo formato e pelo tamanho da loja
Nos mercados emergentes as decisões de sortimento e designação dependem do formato e da localização da loja. As lojas pequenas de bairro, nas quais se fazem as compras diárias, oferecem um sortimento limitado. A política de preços costuma ser agressiva porque o nível de gasto se limita à renda diária dos clientes. Nesta categoria se encontram: As lojas Mass dos Supermercados Peruanos As lojas Boxer do Pick n Pay As lojas normais do BIM O formato urbano da Biedronka De modo contrário, o posicionamento das lojas muito maiores, como Plaza Vea dos Supermercados Peruanos Os hipermercados do Pick n Pay O formato de centro comercial do Magazine Luiza As grandes lojas urbanas do BHG, visam a satisfazer as necessidades mais diversas dos clientes de fim de semana. Estas lojas têm a amplitude necessária para receber multidões de consumidores e oferecem um sortimento de preços e uma faixa de preços muito maiores. De cima para baixo: Mass, Magazine Luiza, Biedronka. Página 121 121

Tema 4: Atender a todos os clientes, de todos os níveis Conceitos principais
1. Os varejistas do comércio fragmentado e do comércio organizado atendem a clientes de todos os níveis socioeconômicos. 2. Satisfazer todas as necessidades de uma base de clientes tão diversa é complicado, porém, as recompensas potenciais são enormes. 3. Influência mútua: Os varejistas de ambos os tipos de comércio têm enfoques diferentes para responder às necessidades dos clientes, mas começaram a imitar-se mutuamente em aspectos bem-sucedidos de seus respectivos estilos e práticas. 4. O formato das lojas constitui um meio estratégico para desenvolver um posicionamento em um determinado mercado baseado no momento de utilização, no preço, no sortimento e na designação de produtos. Ponta de gôndola, Loja Boxer, África do Sul Página 122 122

Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário A mudança radical amolda os mercados emergentes
Em 2001 a Turquia sofreu um período de hiperinflação que obrigou a pelo menos um varejista a ajustar os preços três vezes por dia. Por sua parte, a BIM, uma loja de desconto, anunciou o congelamento de preços de 100 artigos chave e manteve os preços por três meses. Com essa medida audaz e arriscada, a rede incrementou sua credibilidade e ganhou a confiança dos clientes. Quando a recessão recente atacou o consumo no Brasil, o Magazine Luiza participou em um esforço organizado por varejistas, fornecedores e governo para baixar os preços e melhorar as condições de financiamento para os bens duradouros. O comércio eletrônico cresce 40% por ano no Brasil, o qual demonstra o ritmo extraordinário de mudança dos mercados emergentes. São mercados revolucionários - não apenas em termos políticos, mesmo que muitos deles tenham experimentado giros radicais em seus governos. Os mercados emergentes são revolucionários porque suas mudanças em geral não ocorrem de forma gradual. Os mercados emergentes são suscetíveis às mudanças repentinas e as repercussões dessas mudanças podem ser exageradas e severas. Por outro lado, uma intervenção adequada pode gerar uma recuperação rápida e poderosa que conduz ao progresso. Os varejistas bem-sucedidos sabem transformar esta volatilidade em oportunidades. Além das idas e vindas econômicas drásticas existem outros fatores que causam mudanças rápidas nos mercados emergentes como os programas governamentais, a urbanização, a expansão da classe média, o acesso à tecnologia, a entrada das mulheres na força de trabalho e a maior disponibilidade de crédito. Página 124 124

Mudanças repentinas no mercado Os varejistas dos mercados emergentes devem saber como responder e adaptar-se Nos mercados emergentes as mudanças podem ocorrer de maneira repentina devido a alterações na inflação, na segurança e na disponibilidade de produtos. As mudanças climáticas relacionadas com o aquecimento global têm um impacto maior nos países que não estão tão preparados para lidar com uma modificação tão profunda e drástica. A percepção geral das alterações climáticas também pode mudar radicalmente devido à falta de comunicação adequada. Os varejistas podem se adaptar ou detectar as oportunidades; os melhores aproveitam essas oportunidades para assumir riscos com vistas a grandes recompensas. A maior recompensa em geral é que os clientes percebam o valor desses varejistas em épocas difíceis. Página 125 125

O valor muda rapidamente Nos mercados emergentes o valor dos varejistas tem múltiplas dimensões em relação aos clientes e à comunidade O valor que um varejista representa para seus clientes depende da quantidade de tempo e dinheiro que estão dispostos a investir e do produto ou experiência que obtêm. A experiência constitui o primeiro nível de valor nos mercados emergentes, pois os clientes veem a loja como um lugar para fazer as compras e se distrair – muitas vezes, em família. Os preços de acordo com as necessidades básicas representam o segundo nível de valor, pois se trata de um mercado no qual, com frequência, os consumidores só podem gastar o que ganharam nesse mesmo dia. Os produtos básicos são os primeiros de sua lista de compras e seus preços são críticos para o varejista. A disponibilidade de crédito oferece para a maioria dos consumidores destes mercados a possibilidade de comprar artigos aos quais de outra maneira não poderiam ter acesso. Trata-se de um aspecto muito importante para um bom varejista grande. O valor agregado através de serviços de saúde, opções de entrega, compra de vale-transporte e serviços de telefonia celular. Espaço comunitário para cursos educativos e de capacitação ou simplesmente para reunir-se com amigos e parentes em um lugar seguro. Em muitos mercados emergentes os varejistas supõem que vão atrair grandes multidões com suas lojas, que oferecem a possibilidade de fazer compras e se divertir. As atividades recreativas não apenas servem para atrair clientes, senão também para retê-los por mais tempo. Centro comercial em Lima, no Peru. Página 126 126

Mudanças nas aspirações e na segurança Os mercados emergentes se encontram em evolução
No Brasil, 91% dos adolescentes declaram que estão planejando ir à universidade, de acordo com a Pesquisa Global de Adolescentes 2008 do TRU. Há vinte anos, a maioria das pessoas não esperava que suas vidas ou as vidas de seus filhos melhorassem de forma substancial. A urbanização promove o surgimento e o poder econômico coletivo da classe média. Nas cidades, constantemente as pessoas veem os outros comprando mercadorias relativamente caras e falando pelo ubíquo telefone celular, símbolo da democratização dos bens materiais. Em grande medida, este incremento de expectativas se deve à implementação bem-sucedida de programas governamentais com o apoio do Banco Mundial e outras agências internacionais de desenvolvimento. O comércio global também tem um impacto significativo. Como os países de mercados emergentes são centros de manufatura e montagem de produtos destinados à América do Norte e à Europa, a mercadoria desejada habitualmente se torna disponível e acessível. Estas observações relacionadas com o aumento de expectativas e bem-estar podem ser aplicadas a todos os países pesquisados: Brasil, China, Peru, Polônia, África do Sul e Turquia. Cada um deles ocupa um lugar ligeiramente diferente no contínuo de mercados em desenvolvimento. Brasil: Um mercado emergente com predomínio da classe média De acordo com uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), a classe média brasileira representava 51,89 % da população do Brasil em abril de Segundo a definição estabelecida, este segmento podia ter acesso a carro e moradia com uma renda que oscilava entre reais (US$ 676) e reais (US$ 2.920). Este dado marcava um grande salto em relação às cifras de 2004, quando a classe média representava apenas 42,49 % da população brasileira. A pesquisa da FGV também identificou um nível menor de desigualdade social e de pobreza extrema, que, nesse mesmo período, baixou 30% para abranger 25,6% da população. Entre 2001 e 2007, os 10% mais pobres da população foram beneficiados com um aumento da renda real de 49%. Em consequência, 27,8 milhões de brasileiros (a população do Brasil em 2009 é de cerca de 200 milhões de habitantes) entraram na economia de consumo. Página 127 127

Impacto no comércio varejista Classe média em expansão e com expectativas crescentes
Ampliação do sortimento: Os consumidores vão exigir mais opções e os varejistas terão que ampliar sua variedade em várias categorias. Margens mais altas: Os varejistas vão incorporar mercadoria de melhor qualidade, que tem preços mais elevados e gera margens mais altas. Maior gasto em bens duradouros: Os novos integrantes da classe média que carecem de bens duradouros, como os eletrodomésticos, vão poder adquiri-los. Maior nível de gasto em vestimenta: As pessoas vão comprar para satisfazer tanto suas necessidades como seus desejos. Em especial, à medida que uma quantidade maior de mulheres começar a trabalhar fora de casa, essas necessidades e desejos vão incluir a roupa de trabalho. Tanto o comércio tradicional como o organizado deveriam beneficiar-se com o crescimento da classe média. As pessoas e famílias de classe média têm maiores probabilidades de fazerem suas compras no comércio organizado porque lá encontram mercadoria de melhor qualidade. Entretanto o mercado fragmentado ainda conserva um atrativo especial devido a sua localização conveniente e a sua mercadoria exclusiva. A confiança, a informalidade e o trato pessoal entre o varejista e o cliente são difíceis de reproduzir de maneira genuína no comércio organizado. No comércio fragmentado, às vezes a outorga de crédito se sela com um aperto de mão e as porções dos produtos habitualmente respondem exatamente às necessidades do consumidor. Página 128 128

Programas governamentais
Programas governamentais que visam aos pobres Ao criar uma mentalidade de consumo relacionada com as rendas, a urbanização reúne os clientes nos mercados Programas governamentais Urbanização Os programas governamentais têm um efeito multiplicador e ajudam a assentar as bases de uma perspectiva mais aberta A urbanização se traduz em mais oportunidades para encontrar clientes, porém, também traz mais concorrência pelas localizações chave Bolsa Família, Brasil Programa governamental que permite a uma pessoa inscrita (em geral um chefe de família) receber crédito suplementar do governo para aumentar seu poder aquisitivo. Em média o programa incrementou o nível de gasto discricionário (especialmente em comida) em 25% nas zonas pobres e 40% nos bairros de pobreza extrema. Desse modo foi possível elevar o nível de gastos discricionários dos consumidores de baixa renda. 60% dos mexicanos moram em uma cidade de mais de habitantes. 80% deles moram em cidades de mais de habitantes. A população brasileira se concentra em cidades de mais de habitantes. Entre 2000 e 2010 as cidades de mais de habitantes vão aumentar quase 20 milhões Está prevista uma maior concorrência varejista no Sudeste do Brasil como consequência da crescente urbanização. Urban v. rural poverty: in S. Africa, black economic empowerment (govt policy)—transferring wealth or building wealth. PnP creates entrepreneurs, help with finance--leverages franchise model. This is empowering, rather than elitist. Other companies use difft models (equity holdings, ownership transferred to an elite) A concentração regional e a elevada urbanização geram uma maior demanda nas zonas Centro-Sul e Leste do México. Alto grau de urbanização: 77% da população total vive em zonas urbanas. Espera-se que esta porcentagem chegue a 82% em 2010. População total do México: 103,71 milhões de habitantes. Fonte: MVI Research/ World Bank/ Price Waterhouse Coopers. Página 129 129

A tecnologia avança a saltos revolucionários O avanço em direção às tecnologias mais modernas
Impacto no comércio varejista A rápida aceitação da tecnologia - em particular a difusão do uso da Internet e das tecnologias sem fio - tem implicações muito importantes para o comércio varejista, a saber: Mobilidade: A telefonia celular promove o espírito empreendedor. O PIB dos países em desenvolvimento cresce 1,5 % por cada 10% de aumento da penetração dos telefones celulares, de acordo com comentários coletados em uma reunião recente do Foro Econômico Mundial de Davos. Transformação do marketing dentro da loja: Os telefones celulares são utilizados intensamente nos mercados emergentes, nos quais os consumidores sabem muito sobre preços e se preocupam por eles. Muitas vezes os clientes já fazem comparações de preços pela Internet através de seus telefones celulares enquanto recorrem as gôndolas das lojas. Sem a carga de um complicado legado de hardware e software acumulado, os varejistas podem se adaptar com facilidade à tecnologia de avançada e até mesmo adiantar-se aos varejistas dos mercados desenvolvidos. Podem obter uma vantagem competitiva ao selecionar e instalar a tecnologia adequada. Do mesmo modo, os consumidores podem dar um salto deixando fora anos de iterações e despesas quando compram apenas os telefones celulares e os computadores mais modernos aos preços de hoje, que são muito mais baixos. E se sentem seguros de si mesmos. Em 2008, 57% dos consumidores do mundo inteiro tomava coragem para utilizar tecnologias novas, de acordo com os dados da The Futures Company Global Monitor. Esse indicador chegava a 70% no México e a 77% no Brasil. Além das vantagens funcionais, a capacidade para utilizar a tecnologia dá status. Página 130 130

Classe média emergente
A educação transforma o lugar e a classe Os mercados emergentes compartilham o impulso por melhorar a educação, o qual leva ao crescimento da classe média Educação Classe média emergente A educação avança no Brasil: a maior quantidade de jovens nas escolas de ensino médio e o aumento das taxas de alfabetização contribuem para o crescimento da classe média e, portanto, para a existência de consumidores mais informados. Os programas governamentais, a melhor educação e o maior acesso ao crédito contribuem para o desenvolvimento da classe média no Brasil. No Brasil os pais e os programas governamentais se combinam para transmitir aos adolescentes o valor da educação superior. Consumidores de classe média compram carros no Brasil. “Planejo ir à universidade” 91% “É muito difícil progredir sem um título universitário” 81% À medida que satisfazem suas necessidades básicas, os consumidores podem gastar em outras categorias. Os artigos eletrônicos despertam um interesse especial. A maior estabilidade econômica implica que uma quantidade maior de alunos mexicanos possam ir à escola, o qual gera um potencial aumento no ensino médio. Projeta-se uma taxa de crescimento particularmente elevada para as seguintes categorias antes de 2015: TV a cabo Reprodutores / gravadores de DVD Telefones celulares Computadores com acesso à Internet Espera-se que mais de 46% da população mexicana conte com ensino médio em 2015. O ensino médio se correlaciona com maiores rendas disponíveis para os consumidores mexicanos. Fonte: MVI Research/ World Bank/ Euromonitor Mexico, 2008/ Tru Global Teen Survey, 2008 Página 131 131

O impacto das mulheres que trabalham Para o comércio varejista e para os produtos
O aumento da quantidade de mulheres que trabalham redundará em uma base de clientes com maior nível educativo, famílias mais reduzidas e poder aquisitivo mais alto. Esta mudança terá consequências previsíveis e imprevisíveis para o comércio varejista: Localização: Quando as mulheres ficam em suas casas, fazem as compras em um raio bem definido e algo limitado. Quando trabalham, entretanto, suas opções de compras se ampliam, e podem até mesmo relacionar-se com o caminho que percorrem para ir de casa até o trabalho e vice-versa. Produtos: Com mais dinheiro para gastar em produtos de necessidade, é provável que as mulheres tenham também a possibilidade de fazer gastos discricionários para satisfazer mais desejos de compras. Meios: Vão ocorrer mudanças significativas na forma em que as mensagens de marketing são comunicadas e onde são colocadas. Outros: Uma tendência que se relaciona com o aumento de mulheres na força de trabalho indica que muitos homens que não conseguem emprego se ocupam do cuidado da casa e das crianças, bem como das compras do lar. Na maioria dos mercados emergentes pesquisados, as mulheres entram com rapidez na força de trabalho. Entre 2003 e 2008, o emprego feminino aumentou 23% no Brasil. Durante o mesmo lustro, a quantidade de trabalhadoras foi incrementada em 21% no México, 20% na África do Sul e 13% na Polônia. Página 132 132

As telefonistas Microfinanciamento do futuro
Os telefones celulares permitem desenvolvimento do espírito empreendedor A telefonia celular oferece oportunidades de negócios e gera novas relações As telefonistas Microfinanciamento do futuro Negócio celular Além do espaço físico Através de empreendimentos conjuntos com os bancos as companhias de telecomunicações criaram microcréditos para que as mulheres de pequenas cidades rurais possam comprar telefones, antenas e baterias grandes. Com isso as mulheres oferecem serviços de chamadas pagas no lugar onde moram. Com uma pequena tarifa por chamada, estas mulheres podem ter acesso a serviços de saúde e educação para suas famílias e financiar novos empreendimentos. Os trabalhadores independentes podem publicar seus serviços em postes de luz e murais com o fim de que os clientes possam fazer contato com eles. Um cabeleireiro de Bangladesh não podia pagar o aluguel de um imóvel, então adquiriu um telefone celular e uma motoneta. Depois marcava hora pelo telefone e atendia seus clientes em seus domicílios. 133

A rápida expansão do crédito Mais meios para comprar no comércio varejista
Impacto no comércio varejista O crédito permite que as pessoas de baixa renda comprem algo. O crédito permite que as pessoas de maiores rendas comprem mais e melhor. Tanto o crédito tradicional como os cartões de crédito vão continuar existindo. A maior disponibilidade de cartões de crédito bancários deveria aumentar o nível de despesa dos consumidores como ocorreu nos mercados emergentes, o qual beneficiará os varejistas que costumam aceitar cartões de crédito - quer dizer, o comércio organizado. A maioria dos clientes dos mercados emergentes não pode poupar uma parte suficiente de seus salários mensais ou semanais para comprar artigos caros, como os bens duradouros, os artigos eletrônicos ou os eletrodomésticos. As opções de compra para os segmentos mais pobres são ainda mais limitadas. Nos mercados emergentes o comércio varejista tradicional se impulsionou com o crédito. No comércio tradicional, a maior parte do financiamento é realizada através do sistema de “conta corrente”, um registro que os comerciantes mantêm com as despesas dos clientes, seus pagamentos e saldos. Para os varejistas tradicionais, o juro obtido com o crédito é um componente mais importante dos lucros do que o preço. Os varejistas do comércio organizado dependem dos cartões de crédito emitidos pelos bancos. Os juros ficam para o banco, ao passo que o varejista obtém seus lucros da margem entre preço e custos. Nos mercados emergentes é provável que os cartões utilizados sejam emitidos pelas próprias lojas, com limites de crédito relativamente baixos. Em todos os casos, o crédito é uma ferramenta competitiva que incrementa as opções de comercialização e venda. Página 134 134

O crédito transforma o lugar
Modifica-se a necessidade de ter dinheiro em um momento determinado, pois o crédito traslada o pagamento ao futuro Crédito A média de custo do crédito baixa e aumenta a utilização de cartões de crédito. A geração do milênio controla uma grande parte do poder aquisitivo no México e no Brasil… e sua influência continua aumentando. Ante a queda das taxas de juros, os varejistas decidiram oferecer cartões de crédito. No México a quantidade de cartões de crédito subiu de 8 milhões em 2002 a 17 milhões em 2005. Os adolescentes brasileiros são responsáveis por US$ 34 bilhões em compras, o qual equivale a 10% do PIB do Brasil. O clima econômico no exterior poderia limitar a chegada de capitais externos aos países latino-americanos em desenvolvimento, o qual geraria um aumento do custo do crédito e uma redução do poder aquisitivo A renda per capita dos 28,3 milhões de adolescentes brasileiros de entre 14 e 24 anos chega até US$ 106 por mês, em comparação com a renda mensal de US$ 86 de 27% da população. As matérias-primas como os alimentos e o combustível aumentam de preço com rapidez Explode a bolha da moradia A crise dos ativos de risco gera uma contração do crédito Os mercados financeiros colapsam e a confiança dos consumidores se deteriora Caem os preços das matérias-primas Desaparece o crédito Aumenta o desejo de ter um cartão de crédito entre os adolescentes brasileiros. “Tem interesse em ter um cartão de crédito a seu nome” 61% “Tem interesse em ter um cartão de débito a seu nome” 51% Fonte: MVI/ INEG/ The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Tru Global Teen Survey, 2008/ Fundacão Getúlio Vargas Survay/ Euromnitor 2008 Página 135 135

O crédito é uma ferramenta fundamental para os varejistas Os clientes destes mercados consideram que o crédito varejista é um valor chave em suas compras Os consumidores necessitam crédito: Para poder comprar até mesmo produtos de baixo preço com suas rendas diárias e semanais, os consumidores de mercados emergentes necessitam ter acesso ao crédito. Os varejistas necessitam crédito: Para realizar vendas. Entre os varejistas pesquisados, o Magazine Luiza foi o mais criativo na busca de um equilíbrio entre o risco, os preços, as condições de financiamento e a seleção de produtos a fim de poder vender aos consumidores. O crédito é uma ferramenta competitiva: A disponibilidade, os termos e as condições de financiamento influenciam na escolha de um varejista, porém, o acesso a crédito também promove a lealdade dos clientes. O crédito deve ser responsável: Os varejistas manifestaram a obrigação que eles têm de advertir a seus clientes caso se endividem demais. Consideram que o crédito é uma ferramenta de venda que deve ser gerenciada com perspectiva de longo prazo. Balcão de crédito, Magazine Luiza Acima: Franca, Brasil; abaixo: São Paulo, Brasil. Página 136 136

A necessidade de segurança visível Pessoal e tecnologia em partes iguais
Os clientes compram onde se sentem bem-vindos, cômodos e seguros. Este conceito se aplica a todos os mercados, e mais ainda nos mercados emergentes. Existe delinquência em todos os lugares. Alguns centros comerciais nos bairros de classe média da América do Norte sofrem uma grande redução de público e, em alguns casos, os visitantes se sentem vulneráveis enquanto se dirigem até seus carros nos setores mais distantes das áreas de estacionamento. Nos mercados desenvolvidos, a solução habitualmente consiste no monitoramento eletrônico, com uma grande quantidade de câmaras e um circuito fechado de televisão que oferece certo grau de dissuasão e faz com que os clientes se sintam mais seguros. Esta solução não funciona tão bem nos mercados emergentes. As pessoas querem contar com vigilância mais evidente, o qual não significa que os guardas de segurança tenham que andar pelas lojas com armas automáticas, apesar de que, em alguns mercados emergentes é normal encontrar um guarda armado na frente de uma loja grande ou de um banco. Entretanto, deve-se proporcionar vigilância visível com pessoal de segurança; não com câmaras. Impacto no comércio varejista A vigilância requer pessoal adequado, que mostre empatia com a população local e esteja treinado para resolver situações de conflito com tato e respeito, bem como para lidar com uma multidão, em especial nos fins de semana. Os clientes que saem da pobreza podem reagir de maneira adversa a insultos reais ou percebidos. O fato de que os guardas portem armas pode transmitir uma mensagem errônea. Um ambiente com a segurança adequada também transmite uma mensagem mais ampla sobre a loja, que se torna um lugar no qual as pessoas assistem a cursos, tomam um café, têm acesso à Internet ou utilizam certos serviços de saúde ou bancários (caixas eletrônicos). Página 137 137

Centro Comercial Maponya, Soweto, Johannesburgo
Serviços financeiros oferecidos em um ambiente seguro Possibilitar diversos gerenciamentos financeiros agrega valor à visita à loja Educação Serviços financeiros de relevância cultural – por exemplo, seguros para funerais, programa Mzansi (serviços bancários para pessoas de baixa renda) Magazine Luiza, São Paulo Centro Comercial Maponya, Soweto, Johannesburgo Conectividade, acesso gratuito à Internet Serviços de beleza Página 138 138

A tecnologia sem fio leva a loja a todas partes
O comércio eletrônico é universal, o acesso também se difunde e aumenta a capacidade das mulheres para formar parte da força de trabalho Tecnologia Mulheres que trabalham Os latino-americanos avançaram a um maior conhecimento e aproveitamento tecnológico. Do mesmo modo que em outros mercados mais desenvolvidos, cada vez mais mulheres entram no mercado de trabalho, o qual modifica seu poder aquisitivo e seu comportamento. “Me sinto muito seguro para utilizar tecnologias novas” Média global: 57% % de mulheres com emprego 1990 2005 2015 77% 70% 29,7% 37,6% 38,3% Atualmente assentam-se as bases para o comércio eletrônico. 2004 2007 Homens empregados 27.176 26.564 Infraestrutura: O custo de internet/tecnologias sem fio é baixo e a infraestrutura avança cada vez mais. Crescente acesso à internet: pode ser encontrado nas lojas varejistas. Mais mulheres entram no mercado de trabalho, o qual incrementa a capacidade de despesa e gera a necessidade de comprar online. O comércio eletrônico cresce 40% por ano no Brasil. Euromonitor, 2008 Mulheres empregadas 14.668 16.016 Technology in S. Africa: utilization of mobile—overcome infrastructure problems: skip land lines and associated infrastructure. Mobile helps enable stores, and it manifests in front of store: services include pay bills, money transfer, buy airtime for mobile phones, pay fines, public transport tickets. Create internet cafés as web enablement rates are low in homes. Value added services via Nedbank (back office) they’re now front end and back end, not just back end. Banking services—savings accts., access to credit. 20 families can save up in community savings scheme. Save for funerals, etc. População de mulheres empregadas (em milhares) conexões de banda larga no México em 2007; usuários de internet no México em 2007 ( Fonte: The Futures Company Global Monitor data, 2008/ Euromonitor 2008 Página 139 139

Os fornecedores também exigem atenção Nos mercados emergentes a busca de fornecedores que possam garantir qualidade não é tarefa simples No mercado tradicional os fornecedores e varejistas mantêm relacionamentos que duram, baseados na confiança. É difícil reproduzir estas relações no contexto de uma rede varejista, dada a grande quantidade de fornecedores e a variedade de comércios. É importante estabelecer um processo previsível para as operações do fornecedor se o varejista quiser contar com produtos de qualidade para vender a seus clientes. Os fornecedores devem ser educados neste processo com normas de qualidade. Também devem receber o apoio financeiro necessário para sua melhora. Os fornecedores mais importantes são os que apresentam o maior desafio: aqueles que fornecem os produtos específicos de um mercado. São os que proporcionam o componente crítico ou o sortimento local requerido pela proposta de valor dos varejistas para seus clientes. Produtor local entrega sua mercadoria, Pick n Pay, Bara, Johannesburgo. Página 140 140

Tema 5: Adaptar-se ao ritmo revolucionário Conceitos principais
1. Nos mercados emergentes as mudanças são revolucionárias no sentido de que os resultados e as forças que os impulsionam são difíceis de prever e de controlar. 2. O comércio tradicional e o comércio organizado vão continuar convivendo por um tempo, a menos que o comércio organizado consiga satisfazer de forma rápida todas as necessidades de localização, produtos e preços dos consumidores de todos os níveis socioeconômicos - o qual não é provável que ocorra em um futuro próximo. 3. É possível que a entrada das mulheres na força de trabalho tenha o impacto mais notável na velocidade do desenvolvimento do mercado, pois vai incrementar substancialmente o nível de renda e modificará os padrões de quando e onde as pessoas fazem as suas compras e quais são os produtos que compram. Vendedor de rua abancado fora de uma loja Pick n’Pay, Durban, África do Sul. Página 141 141

Considerações sobre as melhores práticas Lições finais coletadas de todos os mercados
Esta seleção de melhores práticas detectadas em diferente grau em todos os varejistas analisados está dirigida, em primeira instância, aos varejistas e fornecedores de mercados emergentes e internacionais, porém, deveria ser de utilidade também para outros leitores -investidores, funcionários de entidades governamentais e ONGs. Valor e desenvolvimento de marca Colaboradores Conceitos e design de lojas Sistemas Logística Finanças Fornecedores e distribuição Página 143 143

Considerações sobre as melhores práticas Valor e desenvolvimento de marca
1. Experiência oferecida pela loja: Os clientes de mercados emergentes sentem prazer em comprar em lojas amenas, cômodas e seguras, que oferecem produtos de qualidade a preços honestos. Complementar a proposta comercial com outros serviços fortalece o vínculo com os clientes. Esses serviços podem incluir o acesso ao crédito, a entrega a domicílio, a informação sobre produtos e a possibilidade de um espaço de reunião, que faz da loja um âmbito comunitário. 2. Projeção da marca: O ajuste da mensagem e a projeção da marca constituem atividades importantes em todos os mercados. São especialmente críticas nos mercados emergentes, nos quais tanto os clientes como os funcionários precisam entender os benefícios do comércio organizado. É relativamente fácil começar a desenvolver uma marca, pois a maior parte do mercado carece de marcas e está fragmentado. É mais difícil sustentar a marca ao longo do tempo. 3. Educar os clientes: Os clientes que durante a maior parte de suas vidas fizeram as suas compras no mercado tradicional não poderão compreender de imediato “as regras do jogo” de uma loja moderna. Por exemplo, em um comércio tradicional, os clientes pagam pelos produtos frescos no mesmo setor onde escolhem as frutas e as verduras. Acostumar-se a pagar no final das compras, no caixa localizado na frente da loja, pode lhes parecer confuso e até mesmo intimidante. Os clientes não irão comprar nas lojas onde não se sentirem cômodos, ou porque não entendem, ou porque as normas habituais de comportamento os deixam desorientados. Página 144 144

Considerações sobre as melhores práticas Valor e desenvolvimento de marca (cont.)
4. Obtenção de conhecimento local: A descrição de trabalho do varejista internacional inclui a diplomacia. Para cumprir os objetivos da companhia e agir com responsabilidade corporativa é preciso informar-se sobre o governo local e nacional, manter relações e compreender os processos culturais do país onde se opera. 5. Garantir o ROI (retorno sobre o investimento) do cliente: Gastar dinheiro não é uma atividade casual para a maioria dos consumidores dos mercados emergentes. Em geral os clientes compram para satisfazer suas necessidades. E quando compram para satisfazer um desejo, costumam pensar bem na compra e não fazê-la de forma impulsiva. Como o tempo e o dinheiro são escassos, o varejista pode reforçar o vínculo com o cliente ao tentar fazer com que cada visita à loja justifique o investimento do cliente. 6. Preços que respondam às necessidades básicas: Muitos dos consumidores cobram salários diários; outros cobram um salário semanal. Em ambos os casos, os ciclos de pagamento determinam a acessibilidade. O mais efetivo é organizar a disponibilidade e os preços de produtos em função dos ciclos salariais dos clientes. . Página 145 145

Considerações sobre as melhores práticas Colaboradores
7. Educar os funcionários: Precisa-se de funcionários com conhecimentos do comércio varejista para desenvolver o negócio nos mercados emergentes, nos quais os clientes não estão familiarizados com o comércio organizado. É relativamente fácil atrair funcionários porque há muita mão-de-obra relativamente barata. A formação do pessoal trará como resultado melhoras para os funcionários, para o negócio e para a comunidade. 8. Criação de uma cultura interna: Para muitos funcionários seu trabalho no comércio varejista será seu primeiro emprego. A desvantagem é que vão chegar à companhia sem experiência prévia. Entretanto, essa é ao mesmo tempo uma vantagem, pois proporciona a oportunidade de ajudar os funcionários a desenvolver bons hábitos de trabalho que vão trazer benefícios para eles mesmos e para seu empregador. 9. Desenvolvimento de carreira: Uma vez que os funcionários estão capacitados e têm experiência, a retenção se torna um problema. Os funcionários que sentem que têm a possibilidade de desenvolver uma carreira dentro da companhia mostrarão mais interesse em ficar do que aqueles que sentem que só recebem um salário - coisa que outros empregadores também oferecem. Proporcionar benefícios tangíveis e intangíveis genuínos aos funcionários é uma forma de compensar o possível atrativo de outros empregadores potenciais. Página 146 146

Considerações sobre as melhores práticas Conceitos e design das lojas / Sistemas
Conceitos e design das lojas 10. Ambiente da loja: É muito importante oferecer um ambiente cômodo e seguro. Os clientes não irão visitar uma loja com frequência a menos que se sintam seguros. Nos mercados emergentes, a melhor forma de proporcionar segurança consiste em disponibilizar suficiente pessoal de vigilância capacitado para responder com mesura e respeito. Os clientes que se sentirem seguros e bem-vindos voltarão à loja para comprar e para passar o tempo. 11. Design: É conveniente transmitir a marca através de todos os aspectos do design interior e exterior da loja. Esta tática adquire um significado maior nos mercados emergentes devido à variedade das localizações e às diferentes fases de desenvolvimento. Independentemente de que uma loja esteja localizada em uma cidade com trânsito pedestre ou em uma zona rural sobre uma rua de terra, o ambiente da loja tem que transmitir a mesma confiança e segurança. Sistemas 12. Vantagem competitiva: A tecnologia informática pode oferecer uma vantagem competitiva enorme em um mercado emergente. Sua utilização gera eficiências que rapidamente marcam uma diferença nos resultados financeiros 13. A dose adequada: De quanta tecnologia informática se precisa? O importante é instalar a TI suficiente para realizar as tarefas necessárias sem cair em excessos que terminam por frustrar os funcionários. Página 147 147

Considerações sobre as melhores práticas Logística / Finanças
Logística 14. Design: Convém que o sistema de logística de entrega inclua a possibilidade de corroborar os horários de chegada estimados, proporcionar segurança adicional às cargas de alto valor e inspecionar o estado dos produtos durante todas as etapas do percurso. 15. Investimento: O investimento do varejista é importante, porém não resolve todos os problemas. A precariedade dos caminhos e os engarrafamentos de trânsito são problemas que devem ser resolvidos pelos governos e não se solucionam rapidamente. As soluções que os varejistas possuem incluem montar mais centros de distribuição perto das lojas. Um alto nível de inventário nas lojas serve de proteção contra as demoras crônicas nas entregas, mas pode ser caro. Finanças 16. Crédito: Os clientes de baixa renda não podem comprar sem crédito. Historicamente dependiam da possibilidade de ter uma “conta corrente” no comércio fragmentado. Os varejistas não podem operar em um mercado emergente sem oferecer algum tipo de financiamento que pode ser incorporado na rentabilidade geral da venda. 17. Endividamento: As taxas de juros variam, porém, é possível que se mantenham relativamente altas por um tempo devido às práticas conservadoras dos bancos nos mercados emergentes. Entre outras fontes de financiamento, encontram-se as propriedades comerciais, cuja oferta é limitada, pelo qual se valorizam rapidamente. Página 148 148

Considerações sobre as melhores práticas Fornecedores e distribuição
18. Educar os fornecedores: É possível que os fornecedores locais não estejam muito familiarizados com os processos logísticos, mas pode-se obter vários benefícios ajudando-os a melhorar. Desta maneira, trata-se com fornecedores que estão preparados para responder às necessidades específicas da companhia e que têm interesse em manter sua lealdade. Do mesmo modo, esta prática contribui para o bem-estar geral da sociedade. 19. Aprender dos fornecedores: Os fornecedores internacionais contam com conhecimentos e experiência para compartilhar. Além disso, buscam oportunidades de desenvolver alianças nos mercados emergentes. Página 149 149

China: Beijing Hualian Group (BHG) Polônia: Biedronka Turquia: BIM Brasil: Magazine Luiza Peru: Supermercados Peruanos África do Sul: Pick n Pay Documentação adicional Página 150 150

F  $ *  O retorno O investimento
Introdução ao Marco Conceitual de “ROI do Cliente” desenvolvido pela MVI Um meio para compreender os fatores que impulsionam os consumidores e como os varejistas amoldam essas expectativas O retorno O consumidor considera a compra de um produto que pode ser funcional ou emocional. O emocional distorce a percepção do que se considera um artigo de “necessidade” ou não. F  O investimento O consumidor decide sair às compras em função do dinheiro (ou crédito) e do tempo que está disposto a investir para conseguir o melhor valor $ *  Quando existe equilíbrio entre o retorno e o investimento, considera-se que o cliente obteve o valor na visita à loja. Fonte: Análiseda MVI. Página 151

Como os varejistas fazem para equilibrar o ROI do cliente Devem refletir os três motores da estratégia varejista nas expectativas do cliente Cabe destacar que o varejista só em raras ocasiões consegue fazer as três de forma parelha ou efetiva do ponto de vista dos custos. Além disso, deve considerar sua estratégia. Experiência Conexão com a marca Funcional Execução Investimento Tempo e dinheiro Fonte: Análise da MVI. Página 152 152

Marca – Operações - Finanças Como os varejistas pesquisados encontraram o equilíbrio
Biedronka impulsiona o desenvolvimento de marca dentro das lojas através de esforços de marketing, enquanto otimiza seus processos para reduzir os custos operativos. Supermercados Peruanos visa à melhora contínua dos processos com a implementação de normas e com o gerenciamento financeiro cuidadoso durante os períodos de crescimento. Investimento Tempo e dinheiro Experiência Conexão com a marca Funcional Execução Operações Desenvolvimento de marca Finanças O Grupo Beijing Hualian opera lojas de diferentes nomes com o fim de desenvolver uma identidade de marca única através do design das lojas. Utiliza estratégias de investimento e medições para garantir o alinhamento das lojas com as metas corporativas. Fonte: Análise da MVI. Página 153 153

Marca – Operações - Finanças Como os varejistas pesquisados encontraram o equilíbrio
Inversión Tiempo y dinero Experiencia Conexión con la marca Funcional Ejecução Operações Desarrollo de marca Finanzas Experiência O Pick n Pay funciona mais como uma marca pura que atende múltiplos mercados através de lojas e franquias com diferentes nomes. Desenvolvimento de marca A BIM está centrada fundamentalmente em definições operativas que reduzem os custos da cadeia de abastecimento e das lojas, o qual se traduz em preços mais baixos para os clientes. Funcional Operações Conexão com a marca Execução Investimento O Magazine Luiza se baseia em complexas estratégias de crédito ao consumo para ajudar os clientes a comprar, o qual, por sua vez, contribui ao desenvolvimento da marca orientada à participação do cliente. Tempo e dinheiro Finanças Fonte: Análise da MVI. Página 154 154

CHINA BEIJING HUALIAN GROUP (BHG)
Um dos maiores operadores de formatos múltiplos da China, com hipermercados, supermercados e lojas de departamentos, o BHG busca oferecer o melhor preço do mercado para os principais alimentos perecíveis e ingredientes. O Centro Beijing Hualian de Inovação e Capacitação, com instalações de avançada para a capacitação de gerentes e funcionários foi inaugurado recentemente em um prédio fora da cidade de Beijim. Casa matriz: Beijim, China Mercados: China, Cingapura Titularidade: Beijim Hualian Hypermarket Co. Ltd. Formou-se em junho de Beijing Hualian Department Store Co. Ltd. foi constituído em maio de Com uma composição mista de capital estatal e privado, estas companhias operam sob o controle da Beijing Hualian Group Investment Holding Co. Ltd., uma das 15 maiores empresas varejistas que recebem o apoio do Ministério do Comércio da China. Lojas: O BHG conta com lojas em 35 cidades principais e 13 províncias da China. Com o logotipo geral do BHG, operam três formatos: hipermercados, supermercados e lojas de departamentos. Além disso, o BHG gerencia uma quantidade de formatos de superloja com a marca BHG em Cingapura. Loja Market Place do BHG, Beijim, China. Página 155 155

POLÔNIA BIEDRONKA Codziennie niskie ceny Precios bajos todos los días
A maior rede de armazéns de alimentos da Polônia, a Biedronka, tem conseguido executar com sucesso uma política de “preços baixos todos os dias” (PBTD) e voltar-se, em grande parte, aos produtos de marca própria e maior margem. Na atualidade cerca de 80 por cento de seu sortimento corresponde a marcas próprias. As lojas melhoram seu sortimento continuamente com mais produtos frescos e artigos de farmácia e perfumaria, bem como com alguns artigos de luxo para atrair clientes de maior poder aquisitivo e oferecer produtos aspiracionais aos clientes de menor renda. Casa matriz: Varsóvia, Polônia. Mercados: Polônia. Titularidade: a Biedronka pertence à Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., companhia que integra o Grupo Jerónimo Martins, uma das maiores empresas de alimentos de Portugal, fundada em 1792, quando foi inaugurada a primeira loja em Lisboa. A companhia entrou na Polônia em 1995 e adquiriu 245 lojas Biedronka em Lojas: A organização procura manter uma estreita relação com os bairros aos quais atende, e gerencia mais de lojas na Polônia, onde vende mais de 900 referências, em sua maioria, de fornecedores poloneses. Loja Biedronka, Varsóvia, Polônia. Página 156 156

TURQUIA BİM Birleşik Mağazalar A.Ş.
Esta rede de lojas de desconto da Turquia funciona de maneira similar às redes alemãs Aldi ou Lidl: concorrem por preço e pela conveniência da localização de suas lojas. Se bem a companhia visa fundamentalmente aos segmentos pobres das zonas urbanas e rurais, como a maioria dos varejistas de mercados emergentes, a BIM atende a clientes de todos os níveis socioeconômicos. Seu sortimento inclui uma combinação limitada de produtos de luxo para satisfazer as necessidades dos clientes de maior poder aquisitivo. Casa matriz: Istambul, Turquia. Mercados: Turquia, Marrocos. Titularidade: BİM Birleşik Mağazalar A.Ş. A companhia foi fundada em Lojas: A companhia opera mais de lojas em toda a Turquia, com uma rede de 27 centros de distribuição. A BIM aluga todos os imóveis usados para suas lojas, pois rejeita a possibilidade de adquirir imóveis com o propósito de preservar a simplicidade de seu negócio. As lojas, que operam sob um mesmo nome, são pequenas - com uma superfície de entre 186 e 557 metros quadrados - e oferecem um sortimento limitado de ao redor de 600 referências. Formato urbano do BIM, Istambul, Turquia. Página 157 157

BRASIL MAGAZINE LUIZA O maior varejista de eletrodomésticos e artigos eletrônicos do Brasil, o Magazine Luiza começou sua trajetória como uma empresa familiar e ainda conserva seu estilo empreendedor, pois dá bastante autonomia a seus funcionários. A companhia utiliza também sua ampla base de dados de empréstimos a clientes para desenvolver programas de fidelização que reconhecem especialmente os clientes de maior volume. Casa matriz: Franca, Estado de São Paulo, Brasil. Mercados: Brasil. Titularidade: O Magazine Luiza foi constituído em 1957, quando José e Luíza Trajano Donato abriram uma loja de departamentos em Franca, Brasil. Lojas: O Magazine Luiza conta com mais de 430 lojas em zonas rurais, suburbanas e urbanas do Brasil; em um agressivo esforço de expansão, acaba de inaugurar 50 lojas nos arredores de São Paulo. A companhia gerencia um total de 370 lojas de serviço completo, com dois tamanhos: lojas grandes nos centros comerciais e lojas pequenas, de rua. O Magazine Luiza também gerencia ao redor de 60 pequenos pontos de venda “virtuais”. Sem mercadoria na loja, estas instalações oferecem um espaço físico para realizar compras online. Magazine Luiza, São Paulo, Brasil. Página 158 158

PERU SUPERMERCADOS PERUANOS
A segunda rede de supermercados e hipermercados do Peru, Supermercados Peruanos iniciou suas operações nos arredores de Lima, porém já está se expandindo em todo o país. A proposta central da companhia inclui alimentos, bebidas, comidas preparadas, artigos de higiene pessoal e de limpeza, brinquedos, ferramentas e eletrodomésticos. Casa matriz: Lima, Peru. Mercados: Peru. Titularidade: Supermercados foi fundada em 2004, depois que a instituição financeira peruana Interbank comprou a rede de Supermercados Santa Isabel da Ahold, companhia transnacional com sede central na Holanda. Lojas: A companhia opera com diferentes nomes e uma variedade de formatos: supermercados, hipermercados e lojas de desconto. Dentro das possibilidades, as lojas estão localizadas perto de centros de transporte público. Suas marcas incluem Vivanda, Plaza Vea, Santa Isabel, San Jorge e a loja de desconto Mass. Loja Mass, Supermercados Peruanos. Página 159 159

ÁFRICA DO SUL PICK n PAY A rede líder de lojas de alimentos da África do Sul, Pick n Pay, também opera nos países vizinhos. Para atender aos diferentes mercados locais de forma efetiva, a companhia utiliza uma variedade de nomes de lojas e conta também com uma rede de franquias. Suas lojas Boxer, por exemplo, oferecem produtos a granel com a finalidade de oferecer aos clientes mais pobres a possibilidade de obter uma vantagem de preço ao reunir seus recursos. Casa matriz: Cidade do Cabo, África do Sul. Mercados: o Pick n Pay possui lojas na África do Sul, Botswana e Swazilandia. Também tem algumas lojas na Namíbia e gerencia a divisão Franklins, uma rede de supermercados de desconto na Austrália. Atualmente a companhia está analisando a possibilidade de se expandir para a Nigéria e para a Angola, dentro de uma iniciativa estratégica mais ampla, elaborada para compensar a potencial entrada de varejistas globais. Titularidade: A família de Raymond Ackerman fundou o Pick n Pay em 1967 com a compra de quatro lojas. A companhia começou a cotizar na Bolsa de Valores de Johannesburgo, na África do Sul, em Continua sendo uma empresa familiar e conta com três divisões: Pick n Pay Retail, Group Enterprises e Franklins Australia. Lojas: A organização possui um total de quase 900 lojas com diferentes nomes que incluem hipermercados, supermercados, lojas de roupa, casas de venda de licores, farmácias, casas de ferragens e pequenos mercados. As lojas pertencem à corporação ou a suas franquias e operam sob as marcas Pick n’Pay, TM e Boxer. Pick n Pay, Johannesburgo, Sudáfrica. Página 160 160

Agradecimentos The Coca-Cola Retailing Research Council – Latin America (Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola - América Latina, CCRRC – LA) se dedica a desenvolver maiores conhecimentos sobre o comércio varejista de alimentos e a distribuição de mercadoria afim na América Latina. Tem como objetivo identificar e estudar assuntos relevantes para depois apresentar seus achados às comunidades de fabricantes e varejistas com o propósito de contribuir ao desenvolvimento e melhoramento do comércio varejista de alimentos. Rodolfo Salas Francisco Crespo John Murphy Xiemar Zarazua Terrence L. Neal Consultores: O CCRRC recorreu às seguintes consultoras para o desenvolvimento deste projeto: WPP – The Store contribui com os vastos recursos e com o pensamento da WPP, uma das maiores agências de marketing integrado do mundo. The Store foi coautor da pesquisa realizada pelo CCRRCE em 2000 sobre “The Store of the Future” (A Loja do Futuro) e da pesquisa “Inflection Point” (Ponto de Inflexão) levada a cabo pelo CCRRCE em Contato principal: Gwen Morrison, The Futures Company: a união de Yankelovich, Inc. e Henley Centre HeadlightVision — é uma firma pioneira na pesquisa e consultoria sobre tendências globais e futuras. The Futures Company integra dados próprios de pesquisas quantitativas com interpretações de observações para gerar perspectivas profundas e dinâmicas sobre as tendências de consumo que amoldam os negócios de seus clientes em todo o mundo. Contatos principais: Sonia Misak, Christina Vuleta, MVI, companhia da Kantar Retail, estuda e analisa o comércio varejista a nível global. Os consultores e analistas da companhia trabalham com varejistas e fabricantes para incrementar seus conhecimentos sobre os canais, mercados e consumidores, com a finalidade de desenvolver estratégias de sucesso através da aplicação das melhores práticas do comércio varejista e comparações entre diferentes mercados. Contatos principais: Dave Marcotte, Jim Leonard, As seguintes companhias da WPP deram seu apoio em cada um dos países ou regiões pesquisadas: Glendinning, China Y&R, Johannesburgo JWT, Lima Ogilvy, Durban OgilvyAction, Rio de Janeiro Wunderman, Istambul Ogilvy, São Paulo Página 161 161

Studies Agradecimentos Estudos prévios
Creating Value in Retailing for Emerging Consumers. 2003 Inside the Minds and Pockets of Latin American Consumers. 2004 Successful Innovation in Retailing in Latin America. 2005 Unleashing Latin American Shoppers’ Needs. 2008 Studies Página 162 162

China: Beijing Hualian Group (BHG) Polônia: Biedronka Turquia: BIM Brasil: Magazine Luiza Peru: Supermercados Peruanos África do Sul: Pick n Pay Documentação adicional Página 163 163

Material adicional Página 164 164

Introdução ao curso de ação Conceitos tomados dos diferentes países e varejistas analisados foram vertidos em ações e decisões bem-sucedidas Um achado chave desta pesquisa revelou uma variedade de ações adequadas para estes mercados que poderiam ser bem-sucedidas. De nenhuma forma é possível garantir seu sucesso, pois, por definição, os mercados emergentes podem mudar de maneira radical. Entretanto, oferecem várias opções para que as companhias levem em consideração. Sua apresentação foi ordenada nos seguintes temas: Valor da companhia e desenvolvimento de marca Colaboradores Conceitos e design das lojas Sistemas Logística Finanças Fornecedores / distribuição De cara ao futuro: a comunicação celular De cima para baixo: Mass, Magazine Luiza, Bierdronka. Página 165 165

As oito formas de triunfar no comércio varejista
Marco conceitual Babson Outra ferramenta para organizar os achados desta pesquisa e elaborar cursos de ação possíveis As oito formas de triunfar no comércio varejista O pentágono e o triângulo Lugar Comunicação Gente Produto Valor Sistemas Logística Fornecedores LUGAR SISTEMAS COMUNICAÇÃO PRODUTO LOGÍSTICA FORNECEDORES GENTE VALOR Página 166 166

Achados principais para cada variável Achados do modelo Babson para todos os mercados e varejistas da pesquisa Lugar: As lojas devem estar localizadas onde os clientes limitados ao transporte público possam chegar. Comunicações: Os meios de comunicação devem servir para a comunicação interna e externa a fim de que os varejistas aproveitem ao máximo todos os seus ativos. Gente: Os clientes, os funcionários e a gerência devem receber capacitação incremental e regular com pontos de verificação. Produto: Devem ser selecionados produtos financeiros e físicos para todo o mercado, incluindo as classes emergentes como um segmento. Valor: O varejista determina o valor não apenas através de seus preços senão também através da avaliação, apresentação, segurança e confiabilidade. Sistemas: A pressão de gerenciar diversas variáveis de preço, disponibilidade de produto, crédito e concorrência obriga estes varejistas a recorrer a um sistema orientado aos processos, como o ERP. Logística: Para resolver problemas logísticos os varejistas estão dispostos a manter um inventário maior nas lojas ou a não ter inventário, como no caso da Loja Virtual do Magazine Luiza. Fornecedores: A formação dos fornecedores locais é crítica para a expansão integral do mercado, em especial no caso das classes emergentes. Página 167 167

Resumo do Magazine Luiza Suas 8 capacidades principais
Sistemas: Programa ERP bem integrado, de produção e manutenção local. Considera a possibilidade de migrar a ERP / Oracle Finanças. Logística: O sistema de ERP integrado conecta os Centros de Distribuição, o inventário, as vendas das lojas e a rede logística. Importante investimento em entrega a domicílio. Fornecedores: Combinação de fabricação local de eletrodomésticos e artigos eletrônicos com marcas importadas diretamente. Os serviços de telecomunicações são gerenciados localmente. Lugar: Mais de 400 lojas em zonas rurais, urbanas e suburbanas, em três formatos: loja grande em centro comercial, loja pequena de rua e loja virtual, que não tem produtos senão acesso à uma intranet através das vendas. Comunicações: Desenvolvimento de conteúdos de produtos para transmissão por rádio e TV nas lojas. Muita energia dedicada a produzir mensagens para funcionários e clientes. Gente: Grande investimento em desenvolvimento e manutenção de uma cultura de diversão e aprendizagem. Produto: Artigos eletrônicos, eletrodomésticos, serviços de telecomunicações e importante gerenciamento financeiro para os clientes. Valor: Relação de qualidade com os clientes através de preços e condições flexíveis. Página 168 168

Resumo do Pick n’Pay Suas 8 capacidades principais
Sistemas: Confederação autônoma de pontos de venda, cadeia de abastecimento bem integrada. Atualmente, avalia a implementação de sistemas grandes de ERP. Logística: Ampla rede de distribuição de produtos para gerenciar as lojas da companhia e as franquias em uma variedade de circunstâncias. Muitas lojas estão localizadas em zonas de difícil acesso. Fornecedores: Fundamentalmente indústrias locais para os alimentos e a maioria dos produtos de mercadoria geral e cuidado da saúde/beleza. Companhia reconhecida por seus esforços para melhorar as capacidades de seus fornecedores. Lugar: Capaz de montar uma loja em quase todo tipo de bairro através de um forte esquema de franquias. Conta com uma variedade de formatos. Comunicações: Mensagens de marca muito fortes através de todos os meios, tanto dentro como fora das lojas. Gente: Companhia respeitada como empregador, com um alto reconhecimento de qualidade de marca entre os clientes. Produto: O sortimento depende do formato, porém, utiliza um enfoque de diferentes níveis, que vai desde os alimentos básicos de consumo diário até os produtos aspiracionais. Valor: A marca e a segurança são os valores que os clientes mais apreciam. Página 169 169

Resumo da Biedronka Suas 8 capacidades principais
Sistemas: A instalação completa de todos os módulos relevantes do sistema ERP a torna uma empresa muito integrada. Logística: Excelente rede de Centros de Distribuição, capaz de realizar entregas diárias de todos os produtos, inclusive alimentos frescos e soluções de comidas preparadas. Fornecedores: Fundamentalmente indústrias locais para os produtos de marcas conhecidas e marca própria; a relação com a companhia normalmente é antagônica. Lugar: Quantidade extrema de lojas para estar o mais perto possível de todos os bairros, independentemente do nível socioeconômico; o custo imobiliário é otimizado através de aluguéis baratos de curto prazo ou de longo prazo. Comunicações: Importantes campanhas publicitárias baseadas em marca e preço, com materiais de apoio nos pontos de compra. Gente: É considerada um bom empregador a nível das lojas, porém a gerência média e alta provém da casa matriz portuguesa. Produto: As marcas próprias representam 50% das vendas e 65% de todos os artigos. Categoria de armazém completa com sortimento limitado. Valor: Preços baixos todos os dias, sortimento limitado e muita marca própria de qualidade reconhecida. Página 170 170

Resumo de Supermercados Peruanos Suas 8 capacidades principais
Sistemas: Está em processo de passar a um sistema integrado de ERP e Oracle Finanças para gerenciamento e informação integral. Logística: Cuidadoso incremento da capacidade logística para acompanhar o crescimento das lojas. Aproveita as melhoras de infraestrutura do país para ampliar suas redes. Fornecedores: Combinação de indústrias locais para marcas conhecidas e marcas próprias em especial para alimentos, fabricantes internacionais para eletrodomésticos e artigos eletrônicos. Lugar: Hipermercados, supermercados, mercados de alta gama e lojas de sortimento limitado localizados perto de estações de transporte público, sempre que for possível. Comunicações: Em sua maior parte cartazes nas lojas, com campanhas em meios para a abertura de lojas novas. Gente: É considerado um bom empregador, com um programa de capacitação muito estruturado. Estrutura de desenvolvimento de carreira bem definida. Produto: Abrange quase todos os produtos e agora conta com algumas opções financeiras. Valor: Preços baixos todos os dias, muito competitivos em relação a outros varejistas do comércio organizado. Página 171 171

Resumo do BIM Suas 8 capacidades principais
Lugar: Quantidade extrema de lojas para estar o mais perto possível de todos os bairros, independentemente do nível socioeconômico; o custo imobiliário é otimizado através de aluguéis baratos de curto prazo ou de longo prazo. Comunicações: Apenas cartazes nas lojas; algumas iniciativas sociais para mostrar seu papel na comunidade (imagem religiosa). Gente: É considerado um empregador bom e exigente; os clientes confiam na marca, em especial em relação a preços e disponibilidade de produtos. Produto: As marcas próprias representam 50% das vendas e 75% de todos os artigos. Oferta limitada de alimentos perecíveis; espera-se que os clientes comprem nas lojas e continuem comprando também no comércio fragmentado. Valor: Preços baixos todos os dias, sortimento limitado; sua marca própria é consideravelmente mais barata do que o comércio fragmentado. Sistemas: De produção e manutenção local (na Turquia). Capacidade geral para gerar painéis de controle com informação limitada. Logística: Boa rede de Centros de Distribuição, porém os desafios colocados pela infraestrutura do país, tanto em zonas urbanas como rurais, limita a reposição das lojas a três cargas por semana. Fornecedores: Fundamentalmente indústrias locais para os produtos de marcas conhecidas e marca própria; a relação com a companhia normalmente é antagônica. Página 172 172

Resumo do Beijing Hualian Group (BHG) Suas 8 capacidades principais
Sistemas: BHG opera com um modelo de gerenciamento descentralizado e uma capacidade de infraestrutura básica baseada no ERP. Logística: A China tem uma infraestrutura difícil na costa e nas cidades; no interior, onde se encontra o potencial de crescimento, a infraestrutura é quase impossível. O BHG pré-posiciona inventário nas lojas de maior tamanho. Fornecedores: Os fornecedores locais não oferecem qualidade estável, o qual gera a necessidade de um processo independente de Garantia de Qualidade. . Lugar: O mercado imobiliário é complexo na China, do mesmo modo que o governo local. A companhia trabalha em estreita relação com o governo central e regional. Comunicações: O desenvolvimento de marca da companhia é complexo e se circunscreve a cada rede. O uso de meios para o mercado de rendas mais baixas é limitado. Gente: A força de trabalho se desempenha em função de processos e recebe capacitação regular na área de cumprimento. Produto: Sortimento de mercado nos produtos básicos, com opções limitadas na categoria de produtos secos de armazém. Valor: Melhor preço do mercado em certos alimentos perecíveis e ingredientes de importância chave. Página 173 173

Melhores exemplos da pesquisa Os seguintes varejistas proporcionam exemplos destacados para os Oito Passos do Modelo Babson Passo Exemplo Sistemas Biedronka: Sua plataforma de ERP integrada lhe proporciona a flexibilidade necessária para gerenciar um sistema de inventário fresco JIT. Logística Pick n Pay: Em lugares de acesso extremamente difícil e com redes rodoviárias precárias, consegue levar os produtos ao lugar adequado no momento adequado. Fornecedores Supermercados Peruanos: Consegue o equilíbrio ao capacitar os fornecedores locais de acordo com suas normas e garantir o menor custo possível. Lugar BIM: Com um formato muito pequeno e altamente efetivo, o BIM consegue estar muito perto de quase todos os bairros residenciais. Comunicações Magazine Luiza: A rede interna de TV e rádio serve para a promoção ante os clientes e a capacitação dos funcionários. Gente Magazine Luiza: Cultura energizante que possibilita que os funcionários e clientes tenham sucesso na vida. Produto BHG: Capaz de gerenciar uma enorme variedade de tipos de alimentos e sabores em um país de diversidade extrema. Valor Biedronka: Maneja um enfoque com diferentes níveis de valor de produto, ao mesmo tempo que oferece preço e conveniência em todo o país (Polônia). Página 174 174

Atitude para entrar em um mercado emergente Nestes mercados é possível conseguir rentabilidade e crescimento com algo de preparação e planejamento A mão de obra é barata; a retenção não é: É fácil atrair uma grande quantidade de candidatos para sua seleção e capacitação. Uma vez capacitados, o valor destes funcionários aumenta exponencialmente para todos os empregadores. Criação de uma cultura interna: Para muitos funcionários será o seu primeiro trabalho formal. Deve-se criar uma cultura que indique o significado do sucesso e da felicidade. Usar o tempo necessário para capacitar os clientes: Nas zonas onde o comércio organizado é limitado os clientes vão demorar em se acostumar ao ambiente das lojas novas. É preciso entender que este processo leva tempo e planejar como acelerar a curva de aprendizagem. Conhecer o governo local: As rendas geradas não são suficientes para compensar a perda de prestígio ou de status. É necessário prestar atenção aos detalhes sociais e às necessidades locais. Treinar os fornecedores: É possível que sua loja seja, para os fornecedores locais, o primeiro cliente varejista que requer um processo. É preciso ensiná-los a atender melhor a loja e ter sucesso. Cerimônia de entrega de prêmios a funcionários Magazine Luiza Página 175 175

Brasil – Magazine Luiza O gerenciamento de crédito e serviços para ajudar os clientes a ter uma melhor qualidade de vida O Magazine Luiza gera uma cultura comunitária que possibilita que o mercado emergente produza carreiras e que os clientes façam compras aspiracionais de eletrodomésticos e artigos eletrônicos. A importância da tecnologia como símbolo de mobilidade social ascendente e capacidade facilitou um maior crescimento. A integração total de um sistema ERP permite um modelo de venda muito flexível em termos de preço e financiamento. O formato de Loja Virtual centra a experiência de venda entre o funcionário e o cliente em um formato pequeno com artigos de preço alto e médio. Página 176 176

África do Sul – Pick n Pay As complexas faixas econômicas da África do Sul oferecem exemplos valiosos do gerenciamento de diversos formatos varejistas O Pick n Pay opera na África do Sul e seus países vizinhos uma rede própria com um conjunto de franquias que lhe permitem entrar em mercados difíceis com menor risco. Motores principais: O traslado dos consumidores da casa ao trabalho os expõem a formatos varejistas modernos e marcas de alto nível. Esta exposição eleva suas aspirações. Se bem as aspirações na base da pirâmide são altas, estes consumidores compram apenas os produtos essenciais. Gera-se dessa forma uma tensão constante entre satisfazer as aspirações e obter lucros. Estes consumidores - cada vez mais experimentados - comparam preços, compram em diferentes varejistas e exigem respeito. Além das lojas Pick ‘n Pay, que oferecem uma experiência de marca consistente através de um espectro diferente para os clientes de baixa renda, a companhia faz sucesso com as lojas Boxer, que emulam a energia dos varejistas do comércio fragmentado em um ambiente seguro. Página 177 177

Peru – Supermercados Peruanos (do Interbank) Um varejista de capital privado que implementa as melhores práticas em um mercado muito cambiante O Interbank criou uma companhia privada para gerenciar o comércio varejista no Peru em função da maior participação do mercado emergente no desenvolvimento do crescimento geral. O Plaza Vea se localiza nos centros comerciais com o propósito de aproveitar o espectro completo de clientes potenciais e a convicção de que se requer um investimento de vários anos para gerar clientes novos em um mercado emergente. O Super Vea define o espaço da loja, suas propostas e a segurança em função do aumento de trânsito dos fins de semana e dos feriados. O Mass é uma loja de formato armazém, de sortimento limitado, localizada em bairros mais pobres, com produtos frescos e básicos a preços baixos. Página 178 178

Polônia – Biedronka Esta companhia oferece o exemplo de uma cadeia de abastecimento muito sofisticada em uma economia emergente Biedronka é a maior rede varejista da Polônia; conta com lojas localizadas em cidades grandes e pequenas de todo o país, onde oferece alimentos de alta qualidade a preços baixos todos os dias, com um sortimento limitado. A infraestrutura é gerenciada com um sistema ERP completo, que foi ativado em Todas as lojas, Centros de Distribuição e escritórios têm um mesmo sistema ERP. Em fevereiro de 2009, a GfK Polônia, firma de pesquisa de mercado, publicou uma enquete referida ao reconhecimento e às preferências dos clientes em relação às redes de lojas. A pesquisa mostrou a liderança da Biedronka em muitas categorias. Cerca de 41% das pessoas às quais lhes foi perguntado em que loja gastava mais dinheiro em alimentos respondeu Biedronka. Ainda mais: 61% dos pesquisados comprava produtos de marca própria fabricados para as lojas Biedronka. Página 179 179

China – Beijing Hualian Group (BHG) Variedade de formatos que respondem às necessidades de ambos extremos do mercado em um país que muda a grande velocidade As atividades principais do Grupo BHG abrangem supermercados e lojas de departamentos, bem como a venda de mercadoria geral, artigos têxteis, produtos de uso diário, frutas e verduras frescas. Opera com o compromisso de alta qualidade, preços baixos e sortimentos diversos nas categorias de alimentos e mercadoria geral. Também oferecem um alto nível de atenção ao cliente nas lojas e benefícios crescentes com seu cartão de fidelização BHG. Conta com lojas de diferentes formatos em muitas localidades de baixa renda em zonas afastadas. Página 180 180

Turquia - BIM A.S. Uma loja de desconto com sortimento limitado que oferece preços substancialmente inferiores para todos os produtos básicos BIM visa fundamentalmente aos segmentos pobres de zonas rurais e urbanas através de uma estratégia de saturação imobiliária. Seus preços concorrem com o comércio fragmentado. É considerada uma companhia “de observâancia religiosa”, o que o posiciona mais perto dos pobres do que da classe média. Suas principais fortalezas são a sua logística, sua atenção extrema aos detalhes e a localização de suas lojas. Para as lojas contrata jovens formados nas escolas de ensino médio e lhes oferece um programa de capacitação limitada. O desenvolvimento de carreira está definido mas não se promove. A maior parte da alta gerência provém de outras redes europeias. A infraestrutura geral é simples e a companhia utiliza poucos indicadores além do faturamento e da porcentagem de margem bruta. Página 181 181

Coca-Cola Retailing Research Council Latin America Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-Cola – América Latina Como se desenvolve o mercado varejista.

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