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1 A razão de ser de uma empresa Lucro a qualquer preço? Lucro a qualquer preço?

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Apresentação em tema: "1 A razão de ser de uma empresa Lucro a qualquer preço? Lucro a qualquer preço?"— Transcrição da apresentação:

1 1 A razão de ser de uma empresa Lucro a qualquer preço? Lucro a qualquer preço?

2 Por quê algumas empresas sobrevivem séculos... E outras não? E outras não? Por quê 80% das empresas brasileiras não passam do seu segundo ano? E só duas de 100 chegam na 2a. geração? Por quê 80% das empresas brasileiras não passam do seu segundo ano? E só duas de 100 chegam na 2a. geração? O que fez a Stora sobreviver 700 anos? E a Sumitomo há mais de 400? E Mitsui e Mitsubishi há mais de 300? Na Inglaterra tem o clube das tricentenárias... O que fez a Stora sobreviver 700 anos? E a Sumitomo há mais de 400? E Mitsui e Mitsubishi há mais de 300? Na Inglaterra tem o clube das tricentenárias... Por quê a idade média das empresas no Japão e Europa é de 12,5 anos? (Quem dera esta média no Brasil...) Por quê a idade média das empresas no Japão e Europa é de 12,5 anos? (Quem dera esta média no Brasil...)

3 O que é uma empresa? VidaSignificado

4 Por quê e para quê existe? “Empresa existe para gerar lucro para seus acionistas”

5 Quem está pirando a cabeça das empresas? O rebanho eletrônico das velhinhas de Cincinatti! (ou seja, os investidores anônimos)

6 As que buscaram o lucro... E as que pensam Perenidade... Mercado: $415 Empresas “lucro”: $955 Empresas Visionárias: $6.356

7 Então, para que existe uma empresa? A empresa existe para se perpetuar, antes de mais nada. A empresa existe para se perpetuar, antes de mais nada. Konosuke Matsushita, fundador da Matsushita Electric (Panasonic), em 1932, quando tinha 38 anos, fez o planejamento de sua recém formada empresa para... Konosuke Matsushita, fundador da Matsushita Electric (Panasonic), em 1932, quando tinha 38 anos, fez o planejamento de sua recém formada empresa para anos! E como parte definiu a missão, a razão de ser de sua empresa: “Servir a sociedade através da indústria”

8 A Shell identificou 5 fatores comuns às empresas perenes Sensíveis aos seus ambientes; Sensíveis aos seus ambientes; Coesas, com forte senso de identidade; Coesas, com forte senso de identidade; Tolerantes ; Tolerantes ; Conservadoras em suas finanças; Conservadoras em suas finanças; Expoentes no seu profundo senso de orgulho corporativo. Expoentes no seu profundo senso de orgulho corporativo.

9 Collins e Porras, por sua vez, falam de empresas que: São construtoras de relógios, não contadoras de tempo; São construtoras de relógios, não contadoras de tempo; Iniciaram sem grandes idéias; Iniciaram sem grandes idéias; Não têm (necessariamente) líderes carismáticos e visionários; Não têm (necessariamente) líderes carismáticos e visionários; Não priorizam o lucro; Não priorizam o lucro; Não têm um “kit” comum de valores “corretos”; Não têm um “kit” comum de valores “corretos”; Seus valores básicos não mudam; Seus valores básicos não mudam; Encaram CRISES com ousadia; Encaram CRISES com ousadia;

10 E também: Somente os que se encaixam se sentem bem; Somente os que se encaixam se sentem bem; Fazem seus melhores movimentos por tentativa e erro, e não por planejamento estratégico brilhante; Fazem seus melhores movimentos por tentativa e erro, e não por planejamento estratégico brilhante; Escolhem seus CEO’s de dentro de casa; Escolhem seus CEO’s de dentro de casa; Não colocam a concorrência em alta prioridade; Não colocam a concorrência em alta prioridade; Não são escravas do “Ou”. Não são escravas do “Ou”. Abraçam sim, o gênio do “E”. Abraçam sim, o gênio do “E”. Não se transformaram em visionárias através de suas declarações de visão. Não se transformaram em visionárias através de suas declarações de visão.

11 A Empresa Viva Como qualquer organismo vivo, a empresa viva existe, primariamente, para sua própria sobrevivência e melhoria: maximizar o seu potencial e tornar-se tão grande quanto possível. Ela se movimenta do nascimento até a morte, buscando estender seu próprio potencial.

12 Mude ou Morra! Não importante quão bom você é. A fórmula do sucesso de hoje pode ser a garantia do fracasso amanhã. Não importante quão bom você é. A fórmula do sucesso de hoje pode ser a garantia do fracasso amanhã. E mudar não é fácil. E mudar não é fácil. Aprenda com os elefantes... Aprenda com os elefantes... Já leu “Quem mexeu no meu queijo?” Já leu “Quem mexeu no meu queijo?”

13 Core Business A experiência de empresas centenárias mostra que mudanças fundamentais e dolorosas são necessárias, incluindo, em muitos casos, abandono do core business da empresa.

14 O Futuro O futuro não pode ser previsto. Mesmo se pudéssemos, não ousaríamos agir em cima desta previsão. O futuro não pode ser previsto. Mesmo se pudéssemos, não ousaríamos agir em cima desta previsão. Então, para que servem os cenários? Então, para que servem os cenários?

15 Os dois tipos de empresas Econômica; Econômica; Comunidade. Comunidade.

16 A Empresa Econômica Tem menos opções de práticas de gestão; Tem menos opções de práticas de gestão; Só um pequeno grupo é “um de nós”; Só um pequeno grupo é “um de nós”; Os “outros” são agregados à máquina de fazer dinheiro; Os “outros” são agregados à máquina de fazer dinheiro; É a empresa “poça”. Se não chover logo, seca. É a empresa “poça”. Se não chover logo, seca.

17 A Empresa Comunidade Busca sua perpetuação; Busca sua perpetuação; É a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca; É a “empresa-rio”, pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca; É dinâmica - as gotas não param; É dinâmica - as gotas não param; Visa o lucro, mas como complemento à otimização das pessoas; Visa o lucro, mas como complemento à otimização das pessoas;

18 Os limites da identidade A identidade se forma através de um processo de introspeção, que é a consciência dos valores próprios e como estes se mesclam com os valores do mundo externo. A identidade se forma através de um processo de introspeção, que é a consciência dos valores próprios e como estes se mesclam com os valores do mundo externo. Quem pertence? Quem é “um de nós”? E quem não é? Quem pertence? Quem é “um de nós”? E quem não é? Quando a identidade é clara, não dúvida sobre quem pertence e quem não. Os membros devem compartilhar o kit de valores da “persona” da companhia. Quando a identidade é clara, não dúvida sobre quem pertence e quem não. Os membros devem compartilhar o kit de valores da “persona” da companhia. Saber quem pertence e quem não é a base para a coesão da empresa. Saber quem pertence e quem não é a base para a coesão da empresa.

19 Princípios da Mitsui ! Organizacionais, Pessoas e Ética... Organizacionais, Pessoas e Ética... Em 1945 Harry Truman decretou a dissolução das empresas do grupo. Todo o poder das Zaibatsu´s foi reduzido a pó. Nenhuma empresa podia ter mais de dois executivos do grupo, ou mais de 100 empregados. Como resultado o grupo foi dissolvido em 170 empresas, que não podia usar o nome Mitsui ou Mitsubishi. Em 1952, com o fim da ocupação, começou um movimento de reconstrução das Zaibatsu´s. Em 1945 Harry Truman decretou a dissolução das empresas do grupo. Todo o poder das Zaibatsu´s foi reduzido a pó. Nenhuma empresa podia ter mais de dois executivos do grupo, ou mais de 100 empregados. Como resultado o grupo foi dissolvido em 170 empresas, que não podia usar o nome Mitsui ou Mitsubishi. Em 1952, com o fim da ocupação, começou um movimento de reconstrução das Zaibatsu´s. Até pouco tempo atrás a Keiretsu Mitsubishi faturava mais do que o PIB do Brasil. Até pouco tempo atrás a Keiretsu Mitsubishi faturava mais do que o PIB do Brasil.

20 A Identidade Estratégica não é um Obelisco É um processo de Learning. É um processo de Learning. É um processo de inovação constante. É um processo de inovação constante. Para isto a organização tem que dar o espaço e tempo para os inovadores atuarem. Para isto a organização tem que dar o espaço e tempo para os inovadores atuarem. Ela precisa ser uma LEARNING ORGANIZATION. Ela precisa ser uma LEARNING ORGANIZATION.

21 Tolerância Vs Core Business Sistemas tolerantes sobrevivem. Sistemas tolerantes sobrevivem. Diversificação “estratégica”, vindo do topo, sobrevive muito menos que diversificação por tolerância. Diversificação “estratégica”, vindo do topo, sobrevive muito menos que diversificação por tolerância. Provavelmente o topo não é o melhor lugar para se tomar iniciativas, a não ser em momentos de crise. Provavelmente o topo não é o melhor lugar para se tomar iniciativas, a não ser em momentos de crise.

22 A Raison D’Être da Shell “A Shell não existe para produzir petróleo ou energia. Ela produz petróleo para existir”

23 Quem viverá e quem morrerá Na natureza aquele que sobrevive adquire o direito de viver. No nível puramente biológico, este questionamento nem é feito. Na natureza aquele que sobrevive adquire o direito de viver. No nível puramente biológico, este questionamento nem é feito. Empresas vivas, por definição, tem um tremendo desejo interno de sobreviver. Empresas vivas, por definição, tem um tremendo desejo interno de sobreviver. Raramente uma empresa comete suicídio. Aliás, o índice de suicídio entre pessoas é maior. Raramente uma empresa comete suicídio. Aliás, o índice de suicídio entre pessoas é maior.

24 A Empresa Viva A empresa viva e saudável é aquela que tem membros, tanto humanos, como outras instituições, que subscrevem-se ao mesmo conjunto de valores e que acreditam que os objetivos da empresa permitem e os ajudam atingir seus objetivos pessoais.

25 Preserve o núcleo e estimule o progresso

26 A Tirania do “Ou” As empresas visionárias abraçaram o gênio do “E”: As empresas visionárias abraçaram o gênio do “E”: Ter propósito além do lucro E perseguir pragmaticamente o lucro; Ter propósito além do lucro E perseguir pragmaticamente o lucro; Ideologia nuclear relativamente fixa E mudança e movimentos vigorosos; Ideologia nuclear relativamente fixa E mudança e movimentos vigorosos; Conservadorismo com os valores básicos E comprometimento com movimentos arriscados; Conservadorismo com os valores básicos E comprometimento com movimentos arriscados; Visão clara e senso de direção E experimentação oportunística; Visão clara e senso de direção E experimentação oportunística; BHAG’s E processo de evolução incremental; BHAG’s E processo de evolução incremental; Controle ideológico E autonomia operacional; Controle ideológico E autonomia operacional; Investimentos de longo prazo E demanda de performance imediata. Investimentos de longo prazo E demanda de performance imediata.

27 David Packard, da HP “... Nós inevitavelmente chegamos à conclusão que um grupo de pessoas se unem e existem como uma instituição que chamamos de companhia para que eles possam juntos realizar coisas que não poderiam sozinhos - e fazer uma contribuição para a sociedade”...

28 Bom, mesmo, nunca está Já pelos idos de 1940, David Packard usava incessantemente o termo “melhoria contínua”; Já pelos idos de 1940, David Packard usava incessantemente o termo “melhoria contínua”; A questão crítica para as empresas que querem sobreviver é: “Como podemos melhorar amanhã aquilo que fizemos hoje?” A questão crítica para as empresas que querem sobreviver é: “Como podemos melhorar amanhã aquilo que fizemos hoje?”

29 Bibliografia Indicada The Living Company The Living Company Arie de Geus Arie de Geus Built to Last Built to Last Collins & Porras Collins & Porras In Search of Excellence In Search of Excellence Peters & Waterman Peters & Waterman How the Mind Works How the Mind Works Steven Pinker Steven Pinker Positioning - The Battle for your Mind Positioning - The Battle for your Mind Al Ries & Jack Trout Al Ries & Jack Trout Ensinando o Elefante a Dançar Ensinando o Elefante a Dançar James Belasco James Belasco The Agenda The Agenda Michael Hammer Michael Hammer The Age of Access The Age of Access Jeremy Rifkin Jeremy Rifkin

30 Qual o nosso Papel? Mudar a percepção


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