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Ana Maria Soares1 2 Gestão Estratégica Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar) Ano lectivo: 2007/2008 Docente responsável pela unidade.

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2 Ana Maria Soares1

3 2 Gestão Estratégica Ano/Semestre: 3º ano / 1º semestre (Semestre Suplementar) Ano lectivo: 2007/2008 Docente responsável pela unidade curricular: Ana Maria Soares Horário de atendimento: Terça – Feira das 16 Horas às 18 Horas

4 Ana Maria Soares3 Gestão Estratégica Programa -Sentido e alcance do conceito de estratégia da organização -Fundamentos da análise estratégica -Processo de elaboração de estratégica e planeamento -Desafios actuais à estratégia empresarial

5 Ana Maria Soares4 Gestão Estratégica Bibliografia base: António, Santos Nelson (2003), Estratégia Organizacional, Lisboa, Edições Sílabo,Ldª Cardoso, Luís (2001), Gestão Estratégica das Organizações, Como Vencer o Século XXI, Lisboa, Editorial Verbo Freire Adriano (2005), Estratégia, Sucesso em Portugal Editorial Verbo Miller, Alex (1998), Strategir Management 3ª Edition Mc-Grw-Hill

6 Ana Maria Soares5 Avaliação A avaliação de conhecimentos será feita com base em 2 (dois) trabalhos escritos,1 (um) individual e 1 (um) em grupo, tendo este último apresentação e discussão na aula, sendo atribuída a toda esta avaliação uma ponderação de (40%) Um teste escrito, com a ponderação de (60%). Serão dispensados de exame final os alunos, que tenham uma média ponderada do trabalho escrito individual, do trabalho escrito de grupo e do teste final superior a 9,5 valores e não tenham tido nota inferior a 8,5 valores em nenhuma destas avaliações. Só poderão ir a exame final os alunos que tiverem nota inferior a (9,5)valores nas avaliações de trabalhos e frequência e os que queiram melhorar a nota.

7 Ana Maria Soares6 Avaliação 1º Trabalho dia 11 de Outubro 2º Trabalho dia 15 de Novembro Frequência dia 6 de Dezembro Teste de Recuperação 13 de Dezembro

8 Ana Maria Soares7 Avaliação 1º Trabalho Será que as organizações devem ter uma estratégia? Porquê? e Para quê? 2º Trabalho Partindo de uma empresa concreta qual deverá ser a estratégia a implementar, para a empresa no futuro.

9 Ana Maria Soares8 Gestão Estratégica Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever

10 Ana Maria Soares9 Gestão Estratégica Condicionalismos empresariais: - Globalização - Intensificação da Concorrência - Exigência dos Clientes

11 Ana Maria Soares10 Gestão Estratégica Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um: Organismo Social Conjunto de Meios Sistema de Relações Centro de Decisões

12 Ana Maria Soares11 Tipos de Departamentalização Por Funções: agrupam as actividades da organização de acordo com as grandes funções desempenhadas; Por Produtos ou Serviços: u ma departamentalização orientada para as vendas e que leva a uma descentralização do poder de decisão. Por Clientes: a divisão das tarefas é feita em função das actividades que têm por objecto o mesmo segmento de mercado. Por Áreas Geográficas: consiste em agrupar as tarefas da organização em departamentos correspondentes às regiões onde vão actuar. Por Projectos: este tipo de divisão de tarefas aplica-se em situações onde o empreendimento é de grande envergadura.

13 Ana Maria Soares12 Natureza da Estrutura Organizacional A formalização dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactos distintos: Contribui para a minimização da incerteza organizacional, através da definição clara das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade operacional Tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o espírito de inovação na empresa

14 Ana Maria Soares13 Tipos de Estruturas Organizacionais Macro estruturas Básicas Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Divisional Macro estruturas Avançadas Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Estrutura de Holding (ou conglomerados) Estrutura Matricial Estrutura em Rede

15 Ana Maria Soares14 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Simples A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores; Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

16 Ana Maria Soares15 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados. Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

17 Ana Maria Soares16 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Divisional Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos. As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

18 Ana Maria Soares17 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios. A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias. Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

19 Ana Maria Soares18 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Fonte: Nov. 2000

20 Ana Maria Soares19 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura de Holding ou Conglomerados Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios. A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. Fonte: Nov. 2000

21 Ana Maria Soares20 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Matricial

22 Ana Maria Soares21 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura em Rede SEDE Empresa Externa Empresa Externa Empresa

23 Ana Maria Soares22 Natureza da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização A estrutura de qualquer organização pode ser avaliada em função de 3 factores: Formalização: importância relativa das regras e procedimentos explícitos numa empresa; Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa Complexidade: Características da dispersão espacial, diferenciação vertical e horizontal da empresa.

24 Ana Maria Soares23 AS FUNÇÕES DA EMPRESA A Direcção A Função Produção A Função Marketing A Função Recursos Humanos A Função Administrativo Financeira

25 Ana Maria Soares24 Gestão Estratégica Níveis de Gestão

26 Ana Maria Soares25 NÍVEIS DE GESTÃO NÍVEL INSTITUCIONAL- A gestão caracteriza-se fundamentalmente, por uma forte componente estratégica, ou seja, envolvimento toda totalidade dos recursos disponíveis na determinação do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais, que são definidas de forma genérica e dizem respeito a toda a empresa

27 Ana Maria Soares26 NÍVEIS DE GESTÃO NÍVEL INTERMÉDIO – Predomina uma componente táctica, que se caracteriza pela movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respectivo gestor

28 Ana Maria Soares27 NÍVEIS DE GESTÃO NÍVEL OPERACIONAL- Predomina a componente técnica e actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos

29 Ana Maria Soares28 FUNÇÃO DIRECÇÃO Estratégia Empresarial - Análise Estratégica -Formulação da Estratégia -Implementação e Controlo da Estratégia Estrutura Organizacional Cultura Organizacional e Liderança

30 Ana Maria Soares29 As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial

31 Ana Maria Soares30 Gestão Estratégica Análise Estratégica

32 Ana Maria Soares31 Gestão Estratégica Formulação da Estratégia

33 Ana Maria Soares32 Gestão Estratégica Organização e Implementação da Estratégia

34 Ana Maria Soares33 Gestão Estratégica

35 Ana Maria Soares34 Gestão Estratégica Meio envolvente Contextual Contexto económico Contexto sócio-cultural Contexto Político Contexto tecnológico Meio envolvente Transaccional Comunidade Concorrentes Fornecedores Clientes Ameaças e Oportunidades

36 Ana Maria Soares35 Gestão Estratégica

37 Ana Maria Soares36 Gestão Estratégica Fases da Estratégia Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas A empresa do presente A empresa do futuro Dilema permanente da Gestão: Consolidar: O que é urgente (dia a dia) Com o que é Importante (o futuro)

38 Ana Maria Soares37 Natureza da estrutura Organizacional Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico onde as decisões são tomadas. A centralização: Facilita o controlo e coordenação das actividades da empresa, mas, em contrapartida, Pode induzir o aumento do tempo de resposta às solicitações do mercado e afectar negativamente a motivação dos membros de níveis inferiores da organização

39 Ana Maria Soares38 Natureza da Estrutura Organizacional O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de três elementos: Dispersão espacial: número de localizações e de mercados geográficos onde a empresa actua. Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização Diferenciação das tarefas desempenhadas pelos grupos homogéneos de membros da empresa

40 Ana Maria Soares39 FUNÇÕES DE GESTÃO A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em acção empresarial, através de planeamento, organização direcção e controlo, de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos As quatro funções fundamentais da Gestão PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO DIRECÇÃO CONTROLO

41 Ana Maria Soares40 Ciclo do planeamento Optimização de : Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos) Tempo (cumprimentos dos prazos) Por meio de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com vista à tomada de decisões)

42 Ana Maria Soares41 PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO Tomar conhecimento de uma oportunidade Estabelecer Objectivos: O quê Quando Identificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de Valor Identificar Alternativas; Seleccionar uma Alternativa; Elaborar Planos Quem Como

43 Ana Maria Soares42 GESTÃO ESTRATÉGICA Níveis de Planeamento: -ESTRATÉGICO -TÁCTICO -OPERACIONAL

44 Ana Maria Soares43 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Define: Que negócio/Para quê; Para quem Quais os meios/Capacidade /Localização Mercados/Produtos/Tecnologias Investimentos

45 Ana Maria Soares44 PLANEAMENTO TÁCTICO Define: Quais os Meios a Mobilizar Quais os ajustes da Capacidade

46 Ana Maria Soares45 PLANEAMENTO OPERACIONAL Define: Acções para satisfação da procura

47 Ana Maria Soares46 Departamentalização Processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) em actividades principais e em unidades de gestão Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiência e eficácia da gestão, já que há um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações

48 Ana Maria Soares47 Razões da Implementação da Departamentalização Volume de trabalho Agrupamento de funções similares Tradições e lei do trabalho Separação de Funções para evitar conflitos de interesses Necessidade de controlo de funções não semelhantes

49 Ana Maria Soares48 Eficiência É a relação proporcional, entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de oupts produzidos Assim, quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de factores produzidos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável

50 Ana Maria Soares49 Eficácia É a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos Assim quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o grau de eficiência do gestor em causa

51 Ana Maria Soares50 Empresa Ideal: ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo EficiênciaEficácia Ênfase nos meios Preocupação com métodos e procedimentos Melhor aplicação dos recursos Executar correctamente uma tarefa Resolver problemas Jogar futebol Estudar muito e não faltar Ênfase nos fins Preocupação com resultados Melhor alcance dos objectivos Executar a tarefa que é importante Atingir objectivos Marcar Golos Passar de ano

52 Ana Maria Soares51 APTIDÕES DOS GESTORES APTIDÃO CONCEPTUAL É a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas: Engloba, a capacidade para ver a organização como um todo. O gestor deve aperceber-se da forma como as várias funções da organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode efectuar a outra parte

53 Ana Maria Soares52 APTIDÕES DOS GESTORES APTIDÃO TÉCNICA É a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto, conhecimentos e experiências em engenharia, informática, contabilidade, marketing, produção… etc. APTIDÃO EM RELACÇÕES HUMANAS É a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos grupos

54 Ana Maria Soares53 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Simples A estrutura simples é : Geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos os funcionários e trabalhadores; Adequada para pequenas empresas com poucos produtos para um número restrito de mercados.

55 Ana Maria Soares54 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Funcional Adequada a médias empresas com uma gama de produtos mais extensa, para um número restrito de mercados. Os gestores individuais responsabilizam-se pela execução de funções específicas, como a produção, vendas, etc.

56 Ana Maria Soares55 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Divisional Adequada a médias e grandes empresas com uma extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos. As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. A estrutura divisional é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

57 Ana Maria Soares56 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número restrito de negócios. A estrutura por unidades estratégicas de negócios é adoptada por empresas ou grupos que têm várias divisões ou empresas complementares em poucas indústrias. Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, etc.

58 Ana Maria Soares57 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios Fonte: Nov. 2000

59 Ana Maria Soares58 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura de Holding ou Conglomerados Adequada a grandes empresas, com uma grande variedade de operações, num número elevado de negócios. A estrutura holding é aconselhada quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. Fonte: Nov. 2000

60 Ana Maria Soares59 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Matricial

61 Ana Maria Soares60 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura Matricial A estrutura matricial tende a ser adoptada por empresas de grande dimensão, que oferecem um vasto conjunto de produtos similares, em muitos mercados. A estrutura matricial é uma forma de organização que combina as vantagens de duas estruturas fundamentais – a funcional e a divisional.

62 Ana Maria Soares61 Tipos de Estruturas Organizacionais Estrutura em Rede SEDE Empresa Externa Empresa Externa Empresa

63 Ana Maria Soares62 PLANEAMENTO Fases do Planeamento Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)

64 Ana Maria Soares63 NÍVEIS DE PODER DE DECISÃO ESTRATÉGICA DIRECÇÃO GESTORES OPERACIONAIS DIRECÇÃO GESTORES OPERACIONAIS

65 Ana Maria Soares64 Processo da Gestão Estratégica Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças e evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no nosso negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas estratégias ?

66 Ana Maria Soares65 O que é o P.G.E.? É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro; É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos; É pensar e executar conforme a Missão do negócio;

67 Ana Maria Soares66 Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de acção O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a colaboração dos outros? Como medir o seu desempenho?

68 Ana Maria Soares67 Para se implementar o P.G.E. é necessário: Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…; Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade; O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha; As lideranças mantém estratégicas definidas e por escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho; A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização; A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa;

69 Ana Maria Soares68 Estratégia Empresarial Fundamentos da Estratégia Empresarial Clientes ConcorrênciaEmpresa Valor Preço Performance Rapidez Serviço Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.

70 Ana Maria Soares69 Estratégia Empresarial A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.

71 Ana Maria Soares70 Estratégia Empresarial Modelo de Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Estrutura Organizacional Política de Gestão Formulação da Estratégia Organização e Implemento. da Estratégia Missão, Objectivos Estratégia

72 Ana Maria Soares71 Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa): Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria. Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna): Recursos da empresa; Competências Centrais. Análise SWOT

73 Ana Maria Soares72 Análise Swot Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas

74 Ana Maria Soares73 CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Visão Inspiração da estratégia para todos os membros da organização Missão Declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais Definição do motivo da existência da organização Objectivos Metas quantificadas e enquadradas no tempo Negócios Áreas de efectiva actuação da organização

75 Ana Maria Soares74 Missão Geralmente a missão contém informações sobre: A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir

76 Ana Maria Soares75 MISSÃO Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta

77 Ana Maria Soares76 MISSÃO Deverá ter um número limitado de metas: A declaração deve ser muito pretensiosa Enfatizar as principais politicas e valores, que organização pretende honrar Definir as principais esferas competitivas dentro das quais a organização operará

78 Ana Maria Soares77 MISSÃO Com os tempos a MISSÃO pode mudar: Para aproveitar novas oportunidades; Para responder a mudanças nas condições do mercado

79 Ana Maria Soares78 Missão: Deve Incluir Os clientes Os produtos ou serviços Os principais mercados As convicções da empresa face à sociedade e a sua contribuição enquanto membro desta Os limites geográficos, ou outros, nos quais a empresa desenvolve a sua actividade

80 Ana Maria Soares79 DEVERES DAS ORGANIZAÇÕES Desenvolverem estratégias Estabelecerem prioridades Dimensionarem as consequências Desenvolverem uma base coerente para a tomada de decisões Controlarem as suas decisões Tomarem decisões em diferentes níveis de funções Responderem a situações mutuantes

81 Ana Maria Soares80 Etapas para o Planeamento Estratégico das IPSS 1-Análise externa e interna: diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais

82 Ana Maria Soares81 Etapas para o Planeamento Estratégico 2- Fixação de objectivos; diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico 3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos

83 Ana Maria Soares82 Etapas para o Planeamento Estratégico 4 – Implementação: diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos 5 – Controle e avaliação : diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado

84 Ana Maria Soares83 Ciclo de Vida Tempo Introdução CrescimentoMaturidade Declínio Fases do Ciclo de Vida de Um Produto

85 Ana Maria Soares84 CADEIA DE VALOR Numa economia extremamente competitiva, com os utentes cada vez mais exigentes, diante de uma abundância de opções, a organização só pode vencer o processo de valor se forem aguerridas em termos de questões de qualidade, recursos ou estilo. Assim as organizações devem projectar ofertas para mercados-alvo, bem definidos e desenvolvendo estratégias no desenvolvimento do serviço, pois há que anunciar, desenvolver, distribuir e prestar assistência

86 Ana Maria Soares85 CADEIA DE VALOR (cont.) Gera-se valor através de: Processo de compreensão do mercado; Processo de realização de uma nova oferta para os utentes; Processo de aquisição dos utentes; Processo de atendimento e relacionamento com os utentes; Processo de gerência do processo pedido.

87 Ana Maria Soares86 CADEIA DE VALOR (cont.) Segmentação de mercado Seleccionar o mercado-alvo Desempenho de actividades

88 Ana Maria Soares87 CADEIA DE VALOR (Cont.) Entender a relação e interacção entre três espaços Espaço cognitivo de utente; Espaço de competência e profundidade da Organização; Espaço de recurso.

89 Ana Maria Soares88 BENCHMARKING Instrumento de apoio à melhoria do desempenho das organizações de modo a conquistar a sua superioridade em relação à concorrência, de modo a conduzi-la à liderança

90 Ana Maria Soares89 BENCHMARKING Processo contínuo e sistemático, que visa permitir às organizações a comparação das suas performance e respectivas funções ou processos face ao que é considerado o melhor nível, visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem


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