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GESTÃO DA QUALIDADE O que é qualidade?. DEFINIÇÃO: Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo.

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1 GESTÃO DA QUALIDADE O que é qualidade?

2 DEFINIÇÃO: Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. culturaprodutoserviço

3 Definição: O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetivalatimqualidade de vidaáguaar empresa Fonte : Wikipédia, a enciclopédia livre.

4 Gestão da Rotina MASP Método de Análise e Solução de Problemas

5 MASP Ferramenta que consiste em 8 passos estruturados para analisar, planejar, executar, verificar, padronizar e documentar a solução de um problema. A norma ISO 9001 em seu requisito Ações Corretivas utiliza uma abordagem muito parecida com a do MASP, por isso ele geralmente é utilizado em treinamentos sobre Ações Corretivas e Preventivas para a norma ISO 9001.

6 MASP

7 1 - Identificar Nessa etapa você deve definir claramente o seu problema (não - conformidade) para atacá-lo nas etapas posteriores. Ferramentas utilizadas: Brainstorming, Análise de Dados Históricos, Pareto, Histogramas.

8 MASP 2-Observar: Momento de se realizar uma observação profunda sobre o problema em questão para que a etapa posterior de análise possa ser efetuada com o máximo de informações possíveis. Ferramentas utilizadas: Benchmarking, lista de verificação, Diagrama de Causa e Efeito.

9 MASP 3 - Analisar Na etapa de análise do problema o objetivo é descobrir as suas possíveis causas fundamentais. Atacando as causas, será possível solucionar o problema de forma eficaz. Ferramentas utilizadas: Questionários, Benchmarking, Diagrama de Causa e Efeito, 5 porquês.

10 MASP 4 -Planejar / Plano de Ação Nesta etapa é elaborado o Plano de Ação (pode ser mais de um) para atacar as causas fundamentais dos problemas, defina responsabilidades, prazos, custos, métodos de execução e indicadores para monitorar a eficácia da ação. Recomenda-se utilizar o plano de ação 5W2H1S, ou também 5W2H. Uma outra ferramenta que pode ajudar é o Cronograma da ação.

11 MASP 5 - Agir Neste momento é só colocar tudo em prática, então mãos a obra.

12 MASP 6 - Verificar Aqui é feito o controle das ações, é verificado se os planos de ação e cronogramas foram executados e se seus resultados foram satisfatórios em atender as demandas iniciais. Ferramentas: Análise de dados e gráficos, pesquisa de satisfação, indicadores, inspeção.

13 MASP 7 - Padronizar Uma vez que a solução do problema foi alcançada é importante padronizar o seu sucesso, o objetivo é evitar que o problema volte a ocorrer. Por exemplo: se você teve um problema na inspeção de matérias - primas porque não existia um procedimento formal e cada funcionário recebia os produtos sem algum critério, então é o momento de na solução você mapear, documentar e implementar esse processo. Ferramentas: Formulários, procedimentos

14 MASP 8 - Concluir Este é um momento para gestão do conhecimento, documentar e refletir sobre os problemas e usar essa reflexão como insumos para o planejamento de futuros projetos e processos. É através da conclusão e raciocínio que nós e as organizações conseguimos melhorar continuamente.

15 MULTIVOTAÇÃO Num brainstorming, normalmente é gerada um lista extensa de idéias. No caso de dois ou mais itens parecerem muito similares, junte-os, mas apenas se o grupo concordar. Quando desejamos diminuir esta lista para um número menor de itens, priorizando os mais importantes, podemos usar uma técnica denominada Multivotação. Cada membro do grupo deve escolher um número definido de itens detectados no brainstorming, normalmente 1/3 dos itens relacionados. Após a escolha, os itens que foram mais "votados" nas listas individuais, são colocados novamente em uma lista comum.

16 GUT - CD O nome GUT provém das iniciais das palavras : Gravidade Urgência Tendência

17 GUT - CD É um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos através do brainstorming e/ou multivotação. Cada participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades por ele sentidas. Determina-se -se escores em função da média aritmética simples ou ponderada dos itens considerados.

18 Construção do GUT - CD G - Gravidade Dano ou prejuízo que pode decorrer da situação U - Urgência Pressão de tempo que sinto para ocupar-me da situação T - Tendência Padrão de evolução da situação

19 GUT - CD Foram agregadas ao GUT 2 aspectos: C - Custo D - Disponibilidade de recursos Para a resolução de determinado problema ou melhoria

20 GUT - CD A DISPONIBILIDADE de recursos para determinado gasto é uma informação vital no serviço público; O CUSTO para resolver um problema pode ser baixo, porém, pode não haver recursos alocados para esse tipo de gasto ou, em uma situação contrária, haver recursos disponíveis, porém o custo ser demasiado elevado.

21 Plano de Ação 5 W 2 H É formalização da implementação de melhorias na organização. Depois de todo o processo de análise e discussão das mudanças, torna-se prudente implementar um plano formal, que seja entendido por todos os envolvidos nessa melhoria, e além disso especifique, dentre outros, custos, prazos, metodologias e responsabilidades durante a implementação.

22 Plano de Ação 5 W 2 H É composto por 8 palavras inglês. What - O que será feito Who - Quem vai fazer Why - Porque deverá ser feito Where - Onde deverá ser feito When - Quando fazer

23 Plano de Ação 5 W 2 H How - Como fazer How Much - Quanto vai custar Show - Indicador de eficiência

24 5 PORQUÊS Metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota de Produção também conhecido como Lean Manufacturing e também Produção Enxuta na década de 80. A técnica consiste em perguntar 5 vezes o motivo pelo acontecimento de algum problema.

25 5 PORQUÊS 1 – Por que o chocolate não está crocante? Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais de produção. 2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente? Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil. 3 – Por que a transportadora não entrega em tempo hábil? Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade muito grande de produtos. 4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana? Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? Para aumentar o lucro.

26 FLUXOGRAMA É uma ferramentas das mais usadas por quem deseja analisar e/ou redesenhar um processo de trabalho, utilizando-se de sistemas gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Existem basicamente 2 tipos:

27 FLUXOGRAMA Através dos fluxogramas é possível visualizar coisas como: Quais operações são realizadas Onde e quem realiza as operações Quais as entradas e saídas Como fluem as informações Quais os recursos gastos no processo Qual o volume de trabalho Qual o tempo de execução, parcial ou total Permite visão ampla de todo o processo

28 FLUXOGRAMA Eles também são capazes de evitar: Dupla interpretação, pelo padrão dos símbolos Falhas de funcionamento e gargalos Duplicidade de procedimentos Complexidades desnecessárias

29 FLUXOGRAMA HORIZONTAL

30 FLUXOGRAMA VERTICAL O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento por ser um formulário padronizado e a capacidade de manter clareza na apresentação e facilidade de leitura.

31 FLUXOGRAMA

32 FLUXOGRAMA VERTICAL Descrição dos campos do formulário Identificação do formulário. Fluxograma vertical Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam as operações do processo em estudo. Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação. Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se é atual ou proposto. Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário. Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo. Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo. Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo.

33 FLUXOGRAMA “Os fluxogramas mostram como as coisas são feitas, e não como o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001). Prof. Fernando Lúcio

34 PDCA/SDCA O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se metodogia simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA.

35 PDCA/SDCA Plano A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área verificando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos possa ser isolado.

36 PDCA/SDCA Problema Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área.

37 PDCA/SDCA Causas Por que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, Máquina, Medida? Tem origem em outras áreas? Quais?

38 PDCA/SDCA Conseqüências O que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou Clientes? Quais?

39 PDCA/SDCA Soluções Possíveis. Quais são as soluções possíveis para a resolução do problema ? A obtenção do maior número de informações depende de amigos, empregados etc. Após a sugestão deve ser feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas. Tempo Estimado para a Resolução do Problema Defina um tempo certo para o resolver o problema

40 PDCA/SDCA Para que a Qualidade seja controlada é importante que tenhamos previsibilidade dos resultados, para tal a sua rotina diária precisar estar sistematizada e gerenciada. Para gerenciar a Melhoria aplica-se o PDCA. Para gerenciar a Rotina aplica-se o SDCA.

41 PDCA/SDCA P - Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir. C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas. A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma- se as medidas necessárias para correção.

42 SDCA

43 PROGRAMA 5S’ Os 5 S ' foram concebidos na década de 50, no Japão do pós guerra. A necessidade de organização era enorme e Kaoru Ishikwa desenvolveu o programa.

44 PROGRAMA 5S’ Por falta de conhecimento, alguns entendem que o programa 5S é somente uma forma de organizar e limpar um escritório ou um setor da fábrica. Varias empresas que acreditam ter implantando o 5S, se limitam a descartar alguns utensílios, organizar e limpar o que sobrou, pintar paredes e fachadas. "Pronto, implantamos o 5S ! " - dizem os diretores e gestores.

45 PROGRAMA 5S’ O 5S, recebe este nome porque é representado por 5 palavras japonesas iniciadas pela letra S:

46 PROGRAMA 5S’ 1) Seiri: Descartar e Separar ; 2) Seiton: Arrumar Ordenar e Organizar; 3) Seiso: Limpar e inspecionar; 4) Seiketsu: (Saúde), Limpeza; 5) Shitsuke: Auto- Disciplina,Padronizar;

47 PROGRAMA 5S’ O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.

48 PROGRAMA 5S’ Os 3 primeiros S, são simples de serem executados e impressionam num primeiro momento, mas não trazem resultados efetivos na prática. O quarto e o quinto S, são os mais importantes para a organização. Numa empresa que realmente pratica o 5S, todos combatem o desperdício de tempo e de recursos em geral.

49 PROGRAMA 5S’ Funcionários têm prazer em cuidar de seus equipamentos, o espaço de trabalho é agradável, o risco de acidente é menor, a produtividade é maior e o índice de absenteísmo é menor.

50 PROGRAMA 5S’ É importante lembrar que o 5S não é a solução de todos os problemas de qualidade, mas é o primeiro passo para projetos mais audaciosos como a certificação das normas ISO por exemplo.

51 PROGRAMA 5S’ Após conhecerem o 5S, as pessoas da organização estarão mais dispostas a mudarem para melhor, facilitando a implantação de qualquer outro programa de qualidade, é por isso que o 5S é considerado como a base para a qualidade total.

52 PROGRAMA 5S’ O grande desafio nas empresas brasileira é a disciplina, pois a tendência é relaxar e com o tempo a empresa volta a ser o que sempre foi e fica claro que não houve a mudança de cultura, que é fundamental para o sucesso e manutenção do programa.


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