A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

+ Modelo de Gestão da SEFAZ Formulação Estratégica PLANO ESTRATÉGICO 2013-2015.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "+ Modelo de Gestão da SEFAZ Formulação Estratégica PLANO ESTRATÉGICO 2013-2015."— Transcrição da apresentação:

1 + Modelo de Gestão da SEFAZ Formulação Estratégica PLANO ESTRATÉGICO

2 + 1Conceito e arquitetura do modelo de gestão da SEFAZ 1.1Conceito geral do modelo de gestão 1.2Arquitetura do modelo de gestão da SEFAZ 2Formulação Estratégica 2.1Validação do propósito institucional 2.2Formulação de Objetivos Estratégicos 2.3Formulação de Ações Estratégicas 2.4Resultados da Formulação Estratégica 3 Implementação da Estratégia 3.1Formulação de Planos de Ação 3.2Alinhamento da organização e os processos e projetos 3.3Alinhamento das pessoas: Modelo de Desenvolvimento de RH 3.4Alinhamento da tecnologia: Modelo de Tecnologia de Informação 3.5Alinhamento Orçamentário 3.6A execução da gestão

3 + Conceito e arquitetura Modelo de gestão da SEFAZ

4 + Conceito geral do modelo de gestão O modelo de gestão deve ser orientado pelos resultados a atingir, como fator determinante dos esforços que devem ser realizados. A definição dos resultados se converte no elemento fundamental do modelo e determina os “fatores-chave” que devem ser formulados, implementados e controlados na gestão institucional. No âmbito do PROFISCO a Secretaria de Fazenda do Estado do Maranhão contratou o CIAT para a revisão, ampliação e implantação do modelo de gestão pública fazendária, com foco em resultados.

5 + O primeiro produto da revisão, ampliação e implantação do modelo estruturado de gestão pública fazendária foi um relatório da situação encontrada com indicação das lacunas a serem preenchidas pelo projeto, o qual foi apresentado em fevereiro de O segundo produto foi o Desenho do Modelo de Gestão e o Cronograma de Trabalho para sua implementação apresentado em março de O modelo de gestão proposto e seu cronograma de implementação foram aprovados pela SEFAZ, o CIAT preparou uma Guia para a Redefinição Estratégica e foram iniciadas as atividades. Como resultado do avanço obtido, tanto a SEFAZ como o CIAT concluíram na necessidade de fazer a implantação do modelo de forma simultânea com a definição de seus componentes, para assegurar um melhor comprometimento dos gestores e servidores envolvidos no processo.

6 + Arquitetura do modelo de gestão da SEFAZ A arquitetura do Modelo de Gestão da SEFAZ foi formulada através de três principais componentes: A Formulação Estratégica, a Implementação da Estratégia e o Monitoramento e Avaliação; e dois componentes auxiliares: Práticas e Ferramentas. O primeiro componente principal é a Formulação Estratégica,onde se cria,revisa e valida o propósito da entidade. Também são definidos os resultados esperados, analisando e declarando os objetivos estratégicos, seus indicadores e suas metas.Logo se definem os esforços necessários,declarando e priorizando a ações estratégicas a serem realizadas.

7 + O segundo componente principal é a Implementação da Estratégia, onde se formulam os planos de ação que serão executados através de processos e projetos, apoiados pelas práticas de gestão, utilizando um conjunto de ferramentas que proporcionarão os alinhamentos requeridos de processos, de estruturas e de pessoas. O terceiro componente é o Monitoramento e a Avaliação, onde se definem inicialmente os objetos, os resultados e os esforços a serem medidos e, posteriormente, se definem e se estabelecem os mecanismos de coleta de dados e se realizam as medições e as análises correspondentes. A revisão da formulação estratégica está enfocada no primeiro componente do modelo que tem como propósito determinar explicitamente, dentro do contexto da missão, os resultados estratégicos que deverão ser alcançados e estabelecer o esforço que será requerido para obter os resultados.

8 + Seminários, workshops e reuniões realizados para a Formulação Estratégica 25/07/12 – APRESENTAÇÃO DA ARQUITETURA DO MODELO DE GESTÃO E DISPONIBILIZAÇÃO NA INTRAFAZ. 09/08/2012 – REALIZAÇÃO DO WORSHOP – REVISÃO DO PROPÓSITO INSTITUCIONAL. 14 e 16/08/2012 – CONTINUAÇÃO DOS TRABALHOS – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AMBIENTES EXTERNO E INTERNO. 20 a 24/08/2012- VISITA DO CIAT (REVISÃO DOS TRABALHOS/REALIZAÇÃO DE SEMINÁRIO). 03/09/2012 – ENCAMINHAMENTO DO PROPÓSITO INSTITUCIONAL PARA AVALIAÇÃOS DOS GESTORES E DEMAIS SERVIDORES.

9 + Seminários, workshops e reuniões realizados para a Formulação Estratégica 10/09/2012 – PRAZO PARA DEVOLUÇÃO DAS CONTRIBUIÇÕES EM RELAÇÃO AO PRÓPOSITO INSTITUCIONAL E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FORMULADOS. 17 a 21/09/2012 – VISITA DO CIAT (FORMULAÇÃO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS/INDICADORES) 19/10/2012 – REUNIÃO (DEFINIÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELAS AÇÕES ESTRATÉGICAS) 22/10 a 01/11/2012 – VISITA DO CIAT (REUNIÃO COM OS GRUPOS E FORMULAÇÃO DE METAS E ATIVIDADES). 27/11/2012 – APROVAÇÃO DAS PONDERAÇÕES

10 + Arquitetura do modelo de gestão da SEFAZ (2)

11 + Formulação Estratégica Modelo de gestão da SEFAZ

12 + Formulação Estratégica Validar o propósito institucional, ou seja, analisar a missão, a visão e os valores, o que determina um marco fundamental para a ação institucional. Determinar os resultados a serem alcançados, definindo e anunciando objetivos pertinentes em relação às diversas perspectivas de análises. Definir e priorizar as Ações Estratégicas e analisar a contribuição requerida por parte das diferentes unidades em relação à conquista de cada iniciativa.

13 + Formulação de Objetivos Estratégicos Perspectivas e Dimensões do desempenho : A formulação dos objetivos estratégicos deve ser abordada do ponto de vista dos resultados, de forma integral, considerando todos os elementos que intervêm, desde os insumos utilizados, passando pelos processos para elaborar os produtos e serviços, até os impactos finais gerados. Um enfoque como este já foi definido para o setor público brasileiro representando a gestão pública como uma cadeia de valor das principais variáveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações (processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues e quais são os impactos finais alcançados.

14 + Formulação de Objetivos Estratégicos - Perspectivas Aplicando o enfoque da cadeia de valor na formulação dos objetivos estratégicos, são consideradas diferentes perspectivas de análises: Em uma entidade de setor público, os impactos são dirigidos em sentido amplo à sociedade, mas dentro dela a setores particulares, razão pela qual essa perspectiva se denomina também a perspectiva da sociedade e do governo. Como os produtos e serviços atendem a necessidades específicas em diferentes setores ou segmentos de consumidor, esta perspectiva é denominada também como a perspectiva dos clientes ou dos beneficiários. Os processos e projetos que permitem gerar produtos ou serviços se enquadram na perspectiva dos processos internos. Para elaborar os produtos e serviços por meio dos processos, é preciso utilizar recursos (insumos) como: bens, tecnologia, orçamento, treinamento, pessoas e infraestrutura, e esta perspectiva é conhecida também como de inovação, aprendizagem e crescimento.

15 + Os Objetivos estratégicos Ao se tratar dos impactos na perspectiva da sociedade e do governo, é preciso considerar sua efetividade.Os impactos estão diretamente relacionados com a missão institucional e são orientados a satisfazer as expectativas e necessidades dos cidadãos. No caso de uma administração tributária, estes impactos são referidos principalmente aos benefícios que trazem ao Estado através de uma maior arrecadação tributária e um melhor cumprimento voluntário das obrigações do contribuinte; à satisfação dos usuários com níveis de serviço prestado em diferentes áreas de atuação da entidade; à qualidade dos serviços fornecidos aos contribuintes.

16 + Os Objetivos estratégicos Em relação aos produtos e serviços na perspectiva dos clientes e/ou beneficiários, é preciso considerar sua eficácia. A definição de objetivos para os produtos e serviços na administração tributária significa estabelecer claramente os setores de contribuintes ou segmentos de evasão. Deve estabelecer que ações sejam tomadas para controlar de maneira eficaz os setores com maior nível de não cumprimento; que ações serão tomadas para melhorar e promover o cumprimento voluntário das obrigações e a que setores serão dirigidas; bem como que novos serviços serão fornecidos para facilitar o cumprimento e para atender o contribuinte.

17 + Os Objetivos estratégicos Tratando-se dos processos e projetos fundamentais na perspectiva, processos internos devem-se considerar a eficiência, a execução e a excelência. Os objetivos a definir para os processos e projetos são aqueles que conduzam ao nível ótimo de seu desempenho em termos de gerar o menor esforço possível e maximizar o resultado, ou a criação de novos processos ou projetos que sejam requeridos. Estes objetivos procuram resolver os aspectos fundamentais necessários para gerar os produtos e serviços de acordo com as especificações requeridas, no tempo requerido e com o menor custo e esforço possível.

18 + Os Objetivos estratégicos Tratando-se dos insumos e dos recursos requeridos como pessoas, tecnologia, orçamento, treinamento e infraestrutura na perspectiva inovação, aprendizagem e crescimento, devem-se considerar a excelência e a economicidade Os objetivos de inovação, aprendizagem e crescimento são usualmente transversais a todas as demais perspectivas e devem se orientar a dispor de forma ótima dos recursos para exercer os controles; a melhorar a capacidade institucional e a capacidade de controle; o desenvolvimento dos recursos humanos; e o desenvolvimento tecnológico.

19 + A Análise de fatores estratégicos Na formulação do objetivos, deve ser considerada a análise de fatores externos e internos (análise de fatores estratégicos),o que permite conhecer as verdadeiras capacidades institucionais (pontos fortes e pontos fracos) que determinam as possibilidades de realizar ações para gerar os impactos necessários (aproveitar oportunidades ou neutralizar ameaças) dentro do contexto em que se atua. Neste modelo continuou-se com a prática já adotada pela SEFAZ de realizar a análise “SWOT” (sigla em inglês que se refere à análise das Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades), não só pela experiência adquirida, mas também por ser uma das técnicas utilizadas pela administração estratégica. Os indicadores Para completar a formulação dos objetivos estratégicos, deve-se estabelecer os indicadores necessários para cada um, atendendo a perspectiva a que pertença e a dimensão que vai ser medida.

20 + Formulação de Ações Estratégicas As ações estratégicas representam os esforços de implementação que devem ser realizados para alcançar os objetivos estratégicos. Guiam e aglutinam conjuntos de atividades ou medidas requeridas para o alcance dos objetivos. As ações estratégicas são, na realidade, objetivos em si mesmas. Portanto, para sua formulação, utiliza-se os mesmos conceitos e passos utilizados na formulação dos objetivos estratégicos. Um objetivo estratégico em particular pode constar de uma ou mais ações, mas uma ação somente se vinculará a um objetivo, se bem que possa produzir efeitos em mais de um.

21 + Formulação de Ações Estratégicas Como formular e revisar as ações estratégicas: Devem ser formuladas após da análise de cada objetivo estratégico e seus indicadores e da identificação dos fatores fundamentais que devem ser realizados para o alcance de cada objetivo. Deve-se, ainda, validar as relações causa efeito entre as ações e o objetivo estratégico ao qual pertencem e priorizar as ações estratégicas formuladas, para depurar a lista, excluindo aquelas que não sejam essenciais. Finalmente, deve ser feita a ponderação das ações estratégicas dentro de cada objetivo, de tal forma que a soma dos pesos das ações de um mesmo objetivo seja 100% e formular indicadores para cada uma delas. Esta ponderação permitirá estabelecer a escala de notas das ações.

22 + Implementação da Estratégia Modelo de gestão da SEFAZ

23 + Implementação da Estratégia O segundo componente principal é a Implementação da Estratégia, que é a soma de atividades e opções requeridas para executar os objetivos estratégicos através de processos, projetos e aplicação das práticas administrativas e ferramentas de gestão. A Implementação da Estratégia se inicia definindo as ações estratégicas a realizar, cuja execução se reflete nos planos de ação que serão executados através de processos e projetos apoiados pelas práticas de gestão e utilizando um conjunto de ferramentas. A implementação da estratégia é um processo complexo no qual participam muito mais pessoas que aquelas que participaram durante a formulação estratégica. Envolve servidores especialistas das distintas áreas e requer um esforço institucional para monitorar metas, esforços e recursos. Os planos de ação são os instrumentos que possibilitarão os alinhamentos requeridos de processos, estruturas e pessoas.

24 + Formulação de Planos de Ação Os planos de ação estabelecem as atividades necessárias para o êxito das Ações Estratégicas. Para cada uma delas se formula um plano que está orientado pelo próprio enunciado da ação, a qual tem um ou mais indicadores, meta ou metas e datas de início e finalização. Normalmente os planos de ação têm uma complexidade relativamente alta já que são o enlace entre os objetivos de alto nível e as atividades concretas mediante as quais se mobilizam recursos de diversos tipos, como financeiros, humanos, tecnológicos e de infraestrutura. Especificam o que se deve fazer; ajudam tanto na avaliação de desempenho como na identificação de qualquer ação corretiva; permitem uma melhor supervisão e estimulam a participação dos servidores. As atividades complexas de um plano de ação, ou aquelas que requerem uma programação em maior detalhe ou muito especializada, podem ser desdobradas em planos de trabalho específicos que incluem atividades mais detalhadas, designados a grupos em particular ou pessoas.

25 + Formulação de Planos de Ação Configuração e complexidade dos Planos de Ação Melhoramento ou desenvolvimento de um novo processo Um projeto de desenvolvimento Realização de atividades próprias das funções da unidade a cargo não definidas como parte de um processo. Como mínimo deve incluir As atividades a serem realizadas seguindo uma sequência lógica A designação da pessoa ou pessoas responsáveis por cada atividade A duração de cada atividade e suas precedências As datas de início e fim de cada atividade A indicação dos resultados ou os produtos que se deseja obter A identificação dos recursos requeridos e a programação de sua disponibilidade Um cronograma que reflete todas as atividades, com sua duração, suas datas, recursos, precedências e um diagrama Gantt.

26 + O desdobramento de Planos de Ação- Planos das áreas de suporte São três as áreas de suporte da SEFAZ : Tecnologia de informação, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Administração e Finanças Cada uma destas áreas realiza atividades e formula planos que são transversais à entidade, os quais têm um caráter especial, já que são instrumentos que contribuem para garantir o alinhamento dos recursos em função das necessidades dos planos de ação das áreas. Todos os requerimentos identificados durante a formulação e posterior execução dos planos de ação se refletem finalmente nas atividades e nos planos que estas áreas devem executar. A importância destes planos repousa no fato de que podem ser integrados requerimentos similares para oferecer alternativas comuns, poupar custos e reduzir tempos e esforços de execução. Deve-se recordar que os objetivos estratégicos na perspectiva de inovação, aprendizagem e crescimento (insumos) são usualmente transversais a todas as demais perspectivas

27 + Alinhamento da organização e os processos e projetos Antes que os planos permitam alcançar o desempenho ótimo, uma entidade deverá fazer esforços permanentes para se organizar apropriadamente em função dos objetivos e para ajustar sua organização a novos objetivos e desafios que deva enfrentar. O alinhamento da organização não se refere unicamente à estrutura hierárquica formal, mas também a todos os elementos que intervêm na gestão, como os recursos humanos, os recursos físicos e financeiros e os recursos tecnológicos. Os mecanismos descritos para a configuração e elaboração dos planos de ação, assim como a interação com os planos das áreas de suporte garantem um efetivo alinhamento da organização, se forem realizados adequadamente.

28 + Alinhamento da organização e os processos e projetos Quanto à organização, sabe-se que as mudanças na estratégia produzem modificações nas estruturas e, como as estruturas do setor público têm um comportamento menos dinâmico que as do setor privado, ênfase deve ser dado em: Evitar superposição de funções; Ajustes em grupos de trabalho; Ajustes em postos de trabalho. Quanto aos processos se requer um maior esforço de alinhamento, já que estes são responsáveis por produzir os produtos ou serviços que finalmente geram os impactos esperados. Quanto aos projetos, seu alinhamento se dá desde a formulação dos mesmos, ao aplicar as técnicas de gerenciamento de projetos que vinculam os objetos e atividades do projeto à ação estratégica correspondente.

29 + Alinhamento das pessoas Modelo de Desenvolvimento de Recursos Humanos Planejamento e Estratégia de Gestão das pessoas Gestão das pessoas com base em Competências :Plano de Desenvolvimento das Competências Fazendárias Administração das pessoas. Planejamento e Estratégia de Gestão das Pessoas Dicionário de Competências Processos e Procedimentos Descrição de funções e competências dos cargos Inventário dos recursos humanos disponíveis

30 + Ali nhamento da tecnologia: Modelo da Tecnologia da Informação Alinhamento com os objetivos de negócio; Processos de gestão e padrões fundamentados nas melhores práticas de mercado; Modelo de terceirização consistente; Aperfeiçoamento da segurança; Avaliação da aplicação do modelo de gestão : é recomendável a realização de auditoria externa periódica no que se refere à aplicação consistente do modelo de gestão e seus instrumentos mais importantes.Esta auditoria externa estaria associada também à avaliação dos sistemas de informação principais

31 + Alinhamento Orçamentário O nível de gasto deve ser consistente com o nível do resultado. Os recursos devem ser aplicados nas áreas que mais requeiram reforço para a obtenção dos resultados Sincronização dos momentos de formulação do orçamento com os momentos da formulação do plano

32 + Práticas e Ferramentas de Gestão Modelo de gestão da SEFAZ

33 + Práticas de Gestão Reengenharia de processos Melhoramento de processos Gestão e avaliação do desempenho Gerenciamento de projetos Um projeto é um conjunto de atividades e tarefas que precisam ser concluídas para se alcançar um determinado objetivo Gerenciar um projeto é a aplicação de técnicas especiais de gerenciamento, com o objetivo de obter melhor controle uso dos recursos existentes Gestão por Projetos é aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos às operações rotineiras de uma organização, numa abordagem organizacional focada na realização de atividades específicas Gestão de riscos Redesenho de postos de trabalho

34 + Ferramentas de Gestão Sistema de avaliação e monitoramento - SAM Sistema de Documentação de Processos SDP Sistema de Avaliação de Desempenho SAD

35 + MAPA ESTRATÉGICO DA SEFAZ-MA MissãoVisão Controlar o cumprimento das obrigações tributárias com justiça e eficiência para contribuir com o desenvolvimento do Estado Ser uma instituição de excelência reconhecida pela qualidade de seus serviços e o alto nível dos seus resultados OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Sociedade e governo: impactos 1. Elevar a arrecadação estadual buscando alcançar o potencial contributivo 2. Fomentar o cumprimento voluntário da obrigação tributária por meio do monitoramento e assistência ao contribuinte. Clientes e/ou beneficiários: produtos e serviços 3. Aperfeiçoar e generalizar a utilização de fiscalização eletrônica. 4. Combater a improbidade administrativa e a sonegação fiscal, privilegiando ações preventivas e de investigação e pesquisa. 5. Melhorar a qualidade e a disponibilidade de serviços nos canais de atendimento. 6. Intensificar e expandir as ações de educação fiscal. 7. Aperfeiçoar os instrumentos de transparência fiscal. 8. Aumentar o nível de pagamento oportuno e espontâneo de todas as obrigações 9. Aperfeiçoar os sistemas de arrecadação estadual Processos internos 10. Implantar o modelo de gestão da SEFAZ 11. Fortalecer as práticas de segurança institucional. 12. Aperfeiçoar a gestão de alianças estratégicas. 13. Institucionalizar a aplicação do modelo de gestão do conhecimento. Inovação, aprendizagem e crescimento: insumos 14. Promover a profissionalização, valorização, meritocracia e qualidade de vida do servidor. 15. Aperfeiçoar os processos de comunicação interna. 16. Fortalecer a gestão dos recursos administrativos, financeiros e tecnológicos.17. Consolidar uma identidade organizacional. 18. Prosseguir com o programa de adequação das instalações físicas das unidades fazendárias.


Carregar ppt "+ Modelo de Gestão da SEFAZ Formulação Estratégica PLANO ESTRATÉGICO 2013-2015."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google