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UNIVERSIDADE CORPORATIVA Nem Sempre Tudo Deu Certo.

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Apresentação em tema: "UNIVERSIDADE CORPORATIVA Nem Sempre Tudo Deu Certo."— Transcrição da apresentação:

1 UNIVERSIDADE CORPORATIVA Nem Sempre Tudo Deu Certo

2 L.A COSTACURTA JUNQUEIRA CEO do INSTITUTO MVC. Administrador pela FGV, Coordenador dos projetos de Educação Corporativa, E-Learning e Consultoria em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai e Paraguai. Conferencista da ASTD, American Society for Training and Development, com o tema "Como Vender Treinamento para Mercados Latino americanos", Atlanta, Conferência Internacional, 2007.

3 Algumas Precauções Não Vou Citar Nomes, mas Situações Todos Falam do que Deu Certo, Mas…. Aprendemos com os Erros, para Não nos Embriagarmos com os Acertos

4 Afinal o que é uma Universidade Corporativa? Guarda-chuva estratégio para desenvolvimento de: –Empregados –Clientes –Fornecedores –Comunidade Laboratório de aprendizado para a organização Características das empresas com universidades corporativas: –dirigem treinamento como negócio –geram receita –treinamento como grife (empregados lutam para ser escolhidos) –enfrentam obsolescência do conhecimento = fluxo + rápido do ci

5 REATIVOFOCOPROATIVO EXECUTIVOS E TÉCNICOS / GRUPOS HETEROGÊNEOS PÚBLICOEXECUTIVOS, TÉCNICOS CLIENTES, FORNECEDORES, COMUNIDADE/FAMÍLIAS - UNIFORMES - TRACKS DESCENTRALIZAÇÃO / FRAGMENTADO ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA (GUARDA CHUVA) SOLUÇÕES PARA MELHORIA DE PERFORMANCE (INDIVIDUAL) PRODUTOSMELHORIA DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL E MELHORES PRÁTICAS SOLUÇÃO DE STAFFOPERAÇÃOUNIDADE DE NEGÓCIO TREINAMENTO NEM SEMPRE DESEJADO - CENTRO CUSTOS IMAGEMTREINAMENTO CONCORRIDO CENTRO LUCROS TÁTICOESCOPOESTRATÉGICO FOCO NO ENSINO VIA INSTRUTORMETODOLOGIAEXPERIÊNCIA COM VÁRIAS METODOLOGIAS ABERTO AO PÚBLICO EM GERALINSCRIÇÃOABERTO AO PÚBLICO ESPECÍFICO (PROBLEMA) OFERECE AO PÚBLICOMARKETINGCONVENCE / VENDE AO PÚBLICO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO X UNIVERSIDADE CORPORATIVA

6 Por que no Brasil? Desenvolver funcionários através de uma abordagem sistemática Difundir visão, valores, estratégias Centro de lucros (receita) Alinhar objetivos educacionais e do negócio Focar o futuro Grife Dar aos executivos oportunidade de ensinar Mensuração / resultados Reforçar cadeia de relação com clientes / fornecedores / comunidade Retenção de funcionários / empregados / executivos Combater a rápida obsolescência do conhecimento

7 Obstáculos (Alguns) Falta de apoio do presidente Espaço físico como parte essencial do conceito (caro) Falta de marketing de idéia: para público e próprio departamento de treinamento Treinamento do velho treinamento Diferenciação do velho treinamento

8 Implantação da Universidade Corporativa - Conselhos Mais virtual do que física Participação do presidente em todas etapas Tentar subordinar a UC ao presidente Demonstrar custos antes (treinamento) x depois (uc) Mudar paradigmas permanentemente (ex. best practices, teal) Treinar consultores para treinar Foco no autodesenvolvimento Colocar executivos como treinadores

9 Universidade Corporativa: Você ainda vai ter uma? Definição Universidade corporativa x departamento de treinamento Quem já fez isso no Brasil? benchmarking Sua empresa tem porte mínimo para isso? Mentor da idéia Campo de atuação da universidade corporativa Obsolescência da tecnologia/massa crítica Rh/treinamento centro de lucros Reduzir os custos com treinamento Função treinamento também como instrumento de marketing/imagem Institucionalização do processo de educação permanente Revolucionar os métodos de aprendizagem Crédito universitário Tecnologia para aceleração do aprendizado Unificar a perspectiva global dos gerentes (diversidade, por exemplo) Política de Rh fluxo do capital intelectual

10 Os dois Lados O ESTRATÉGICO O OPERACIONAL

11 Estratégias Faço ou Não Faço Benchmarking (Positivo e Negativo) Quem Vai Patrocinar Quem Vai Ajudar Internamente Quem Vai Executar as 03 Etapas A Quem Vai Atender / Cadeia de Valor Alvenaria ou Conhecimento Unidade de Negócios ou Treinamento Motivação Principal

12 Funding Quais As Funções: Treinar, Pesquisar, Guardar, Difundir Treinamento = Trabalho O Modelo Jurídico Estratégias

13 Operacional Perspectiva Temporal dos Programas / Futuro Critérios de Avaliação Qualitativos e Quantitativos Marketing do Certo e do Não Deu Certo Grife

14 Aprender Ensinando Metodologias que Estimulem o Fluxo Multidirecional do Conhecimento A Idéia do Plano de Ação As Recompensas Operacional

15 Cliente Macro-Concepção Didática Educacional (Liderança) N anos 1 / 3 anos 4 / 7 anos 8 / 10 anos 11 / 12 anos Eixo Cidadania Corporativa Eixo Liderança Empreendedora Eixo MBA Sênior Eixo Competência Diretiva Eixo Ser Humano Eixo Programa de Trainees Eixo MBA Compacto Eixo Atualização Eixo Competências Críticas Eixo Reciclagem Eixo Externo Coaching Público Interno Formação Básica Pessoas Escolhidas para Fazer Programa sob Demanda Comunidade FornecedorFornecedor FornecedorFornecedor MercadoMercado MercadoMercado Preparação de consultores

16 Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Processo Composição da receita da Universidade Número de horas de treinamento por colaborador Número de participantes externos Percentual de consultores internos

17 Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Qualidade Avaliação das atividades Citações positivas na imprensa Convite para palestras externas Índice de participação de convidados Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização / Evasão) Número de organizações interessadas em visitas Percentual do público-alvo interno

18 Indicadores Vinculados Resultados Globais da Empresa Desempenho Custo-hora de treinamento x média do mercado Índice comparativo de treinamento per capita Produtividade dos colaboradores fixos Resultados Financeiros Geração de caixa Número de projetos implantados

19 O que se Espera do Profissional de T&D Gerar Receita / Benefícios Ampliar Espectro da Clientela Mensurar o que Faz / Vincular ao Negócio Usar Treinamento como Ferramenta do Planejamento Estratégico Pensar Primeiro em Resolver Problemas Depois em Cursos / Seminários etc. Ser Respeitado pelo Cliente (Externo / Interno) Conhecer os Negócios (Rodízio) Saber Dizer Não / Argumentar em Numerolês Ser Benchmarking no que Faz

20 Sinais de Advertência Nove Sintomas de Má Administração do Capital Intelectual Repetição de Erros Retrabalho Relações Desgastadas com Clientes Boas Idéias Não São Compartilhadas Seu Diferencial é o Só Preço Dificuldade em Acompanhar o Ritmo do Mercado Excessiva Dependência de Pessoas Chaves Morosidade no Lançamento de Novos Produtos Dificuldade de Definir Preços dos Serviços

21 Se você quiser... Se você quiser uma cópia dos slides usados nesta apresentação mande um para dizendo que participou deste encontro. Você receberá também 3 artigos relativos ao assunto, além de uma assinatura do Insight MVC.


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