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1 Gerações em Foco Preparado por IBOPE Inteligência Para Stanton Chase – sob coordenação do Grupo Foco Brasil.

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1 1 Gerações em Foco Preparado por IBOPE Inteligência Para Stanton Chase – sob coordenação do Grupo Foco Brasil

2 2 AGENDA 1.Introdução 2.Perfil das gerações – demográfico, profissional e tecnológico 3.Necessidades e expectativas - atração, treinamento e compensações 4.Visão sobre empresas e gestores 5.Fatores motivacionais 5.1. Segmentação atitudinal [baseada em fatores motivacionais] 6.Aprendizados sobre as gerações na América Latina

3 3 Introdução 1

4 4 Background e Objetivos Stanton Chase e Grupo Foco alinham-se à idéia de que diversas gerações estão cada vez mais intrincadas na convivência organizacional. Neste sentido, julgam importante compreender a realidade destas gerações na América Latina e gerar conteúdos de trabalho a partir disso. Buscando entender aspectos específicos como:  o perfil destes grupos, especialmente nos aspectos profissionais.  fatores de Motivação (atração, retenção, gestão e desenvolvimento de cada geração)  tendências gerenciais. Baseadas em faixas etárias, as gerações estudadas nesta pesquisa foram: Seniores: 50 anos e mais Baby Boomers: entre 40 e 49 anos Ceticismo: entre 30 e 39 anos Internet: entre 25 e 29 anos Juniores: 24 anos e menos

5 5 Público alvo *  Executivos – CEO’s – Diretores – Empresários  Gerentes – nível tático e estratégico  Especialistas – Consultores, profissionais em área de Staff.  Administrativo/operacional: funcionários de nível médio  Trainees – participantes de programas corporativos  Estagiários  Desempregados/autônomos * Mailings fornecidos pelo Grupo Foco e Parceiros

6 6 Metodologia e Amostra Pesquisa quantitativa via web Questionário de auto-preenchimento Cliente fornece mailing de s Ibope Inteligência envia convite com link de acesso ao questionário Convidados respondem voluntariamente (*) Ibope Inteligência valida e processa questionários completos (*) foram feitos 3 reconvites com intervalos de uma semana Amostra final = respondentes Fluxo

7 7 Cobertura Geográfica Participaram da pesquisa os seguintes países da América Latina: Brasil Argentina Chile México Equador Colômbia Venezuela Peru Resultados totais foram ponderados pelo PIB de cada país

8 8 Ponderação

9 9 Perfil das gerações 2 Demográfico, profissional e tecnológico

10 10  Seniores [50 e +]  Baby Boomers [40 a 49]  Ceticismo [30 a 39]  Internet [25 a 29]  Juniores [24 e -] Internet... a geração mais presente no universo pesquisado 3% 11% 25% 34% 27% maior presença no mercado de trabalho, além de maior interesse pelo assunto Base: amostra (4.514) Gerações

11 11 Geração vs. País Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

12 12 Quanto mais jovens maior a participação de mulheres Sexo (%) Escolaridade (%) Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Elas serão maioria num futuro próximo? Mais alto nível acadêmico registrado entre Baby Boomers e Juniores ainda em formação

13 13 Sexo (%) Escolaridade (%) Sexo e escolaridade vs países Presença masculina mais forte em México e Chile. Argentina e Brasil com mais equilíbrio entre os sexos Também Chile e México com formação mais sólida

14 14 Cargo (%) Especialistas Gerentes Desemp./autôn. Executivos Estagiários Administrativo Trainees Cargos que ocupam Total SEN BB CET INT JUN Tempo no mercado de trabalho (média/anos)

15 15 Cargos que ocupam SRs: cargo atual mostra que há uma proporção que ainda não alcançou uma cargos emblemáticos de sucesso: 20% são especialistas – praticamente a mesma proporção dos BB (17%). 29% classificam-se como executivos x 28% dos BB. Baby Boomers: revelam as conseqüências de uma geração competitiva e que visa a conquista de simbologias do sucesso: tem a maior proporção de gerentes e a mesma proporção de executivos e autônomos do Srs, isso com apenas 3 anos a menos de atuação no mercado que os Sen. CÉTICOS: embora 28% ainda sejam especialistas – coerência com a faixa etária -, 42% estão em cargo de gerência – mesma proporção dos BB e maior que os Sen – revelando dois aspectos: uma geração que focou na progressão da carreira; adaptação das empresas quanto aos planos de carreira x tempo de conquista de cargos – herança da conquista dos BB. INTERNET: 22% já são gerentes em apenas 5 anos de atuação no mercado (média). Um índice que mostra mais a consequente adaptação dos planos de carreira das empresas. JRs: destaque para uma geração na qual 18% se auto-classificaram como autônomos. Consequências de um ambiente onde há um crescente estímulo para o empreendedorismo, bem como condições tecnológicas que facilitam esse tipo de atuação. 26% já são especialistas x 28% dos CET – riscos de possíveis conflitos “silenciosos” e uma insatisfação dos CET em empresas onde houver concentração.

16 16 Cargos que ocupam vs países Especialistas ‘puxados’ principalmente por Chile, Argentina e Outros Latam

17 17 Cargos que ocupam PAISES: É muito mais um retrato de como está o plano de carreira x tempo em cada país e claro, as oportunidades que as empresas oferecem em cada país para chegar na liderança com baixa faixa etária. CHILE: maior proporção de especialistas (47%), pois tem a maior proporção de CET. BRASIL: é forte o programa de estágios e consequente juniorização da liderança das empresas: 20% são estagiários e que irão em breve assumir cargos de responsabilidade. De fato o Brasil é o país onde as empresas terão liderança jovem. O Brasil tem a maior proporção de JRs. MÉXICO: 38% são gerentes e 14% são executivos. São as maiores proporções dos cargos mais altos num mais que não tem destaque para Srs, BB ou CET. Revela que o México é o país no qual as empresas mais possibilitou a rápida ascensão. ARGENTINA: baixa proporção de BB, assim como no Brasil. Retrato do cenário político- econômico que num período não aqueceu o trânsito nas empresas. São os países com menor proporção de gerência (18 e 16%). CHILE: atenção! Menor proporção de Jrs, mas não se reflete nos índices de estagiários ou trainees. É provável que o Chile ofereça no futuro, oportunidades para executivos de outros países, se não for atendido por demanda interna.

18 18 Presença equilibrada das áreas de tecnologia, finanças/ADM e marketing/vendas Área de atuação (%) Tecnologia Finanças/administração Marketing / vendas RH Ind./ Prod. Qual./ apoio Outras SEN BB INT CET JUN Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

19 19 ÁREAS Representa com clareza o destaque que cada área foi ganhando ao longo das gerações. Não é à toa que Tecnologia é destaque (26%) entre os INT, Finanças/Adm entre os Srs (28%) e MKT/Vendas entre os BB (28%). RH: Baixa atratividade. É a área de risco: provavelmente viverá um período de baixa movimentação ou turn/over. Apresenta queda significativa no interesse pela área a partir dos BB. A concentração está entre os Srs. A área necessita ganhar novos adeptos, senão ficará conhecida como “envelhecida”. É um claro problema da área de RH, pois as demais mostram equilíbri de interesse entre as novas gerações. Esse desinteresse ocorre em todos os países, mesmo no México, onde RH é destaque para os Srs/BB – reforçando ainda mais a imagem de uma área “envelhecida”. Considerar hipóteses de baixa atratividade: - plano de carreira não é atraente; - não é visto como estratégico; - salários não são convidativos; - baixa conotação de poder. Merece um estudo sobre o tema.

20 20 ÁREAS BRASIL: país com concentração de profissionais de MKT/Vds, principalmente entre os Srs, BB e CET. Profissionais de certo modo já amadurecidos, experientes, que coloca o país no status de know-how nessas áreas. ARGENTINA: Forte concorrente do Brasil na área de MKT/Vds, quanto a profissionais um pouco mais jovens, mas experientes e maduros – CET. CHILE: local para procurar profissionais de Tecnologia. MÉXICO: quadro diverso para cada geração. Concentração de RH entre os Srs/BB, nota-se que os CET distibuíram-se em áreas diferentes, o que denota um mercado aquecido na época, marcado por exploração mais agressiva dos multinacionais norte-americanas, bem como maior investimento do mercado nacional. Entre a geração INT/Jr apresenta destaque para a Tecnologia. TECNOLOGIA: chama atenção da nova geração no Chile e Mexico, onde a maioria (33%, 34%) atuam nessa área, bem como LATAN. Ao contrário do Brasil e Argentina que privilegiam a área Fin/Adm numa perspectiva mais conservadora de busca de carreira. Chile e México revelaram mudanças de interesse de área para cada geração.

21 21 Área de atuação vs países Tecnologia ‘puxada’ principalmente por Chile, México e Outros Latam

22 Áreas de atuação Gerações por países – principais diferenças Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ Juniores Mkt/Vend.Fin./AdmTecnol.Ind/Prod.RH

23 23 Idiomas que estão aptos a utilizar no trabalho Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Excluindo a língua mãe, Inglês predomina entre todas as gerações, com destaque para os Baby Boomers

24 24 IDIOMAS É um desafio. Há queda do conhecimento/aptidão para o Inglês entre os Jrs (resultado enviesado pelo Brasil, que tem maior proporção dessa geração). O destaque está na geração da competitividade “selvagem”, os BB – 83%. Já os Jrs têm 73% que usam Inglês x 79% dos INT. Contudo, há um aumento do conhecimento do Espanhol (17%), fruto da valorização da língua nos últimos 10 anos. Mas esse resultado não é propriamente um destaque, pois a proporção do Espanhol como 2ª língua iguala-se aos BB (15%) e é menor que o Srs (24%). Lembrando ainda, que é um resultado enviesado pelo Brasil. BRASIL: perigo! Menor proporção de profissionais com conhecimento de inglês. Para oportunidades internacionais, são os menos competitivos: têm restrição da língua. Perde para todos os outros países investigados. Nesse aspecto, o profissional brasileiro não está preparado para as oportunidades globais. ARGENTINA E MÉXICO: maiores proporções de conhecimento de inglês (86%, 92%), o que denota profissionais preparados, ao menos nesse aspecto, para explorar oportunidades internacionais. Característica condizente com o quadro empresarial desses países, bem como crescimento mercadológico que vivenciaram e no caso do México, ainda vivencia. Também não deixa de ser reflexo do valor da educação/formação para esses povos. Já o Chile (67% falam inglês) tem um histórico de “isolamento” devido a ditadura que provavelmente dificultou a absorção de itens voltados à internacionalização.

25 25 Idiomas que estão aptos a utilizar no trabalho vs. País Principalmente México, mas também Argentina, em destaque no domínio do Inglês

26 26 % Utilizam em média 7 destes recursos SEN CETBB INT JUN Variável que mais dita as diferenças é poder aquisitivo, à exceção dos Seniores Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Recursos que utilizam

27 27 SRS: adaptação aos recursos básicos diários na empresa, como internet, celular, notebook, palm top. Não revela desatualização para os itens principais. BB: geração com penetração destacada aos itens simbólicos de ascensão como smartphone (26%), palm top (63%), home teather (53%), notebook (88%). É de fato uma geração que se cercou pela tecnologia. CET: comportamento próximo dos BB. INT e JRs: gerações da interatividade. A tecnologia não é necessariamente um valor simbólico, mas faz parte do cotidiano. Destaques para tecnologia não funcional nas empresas como MP3, MP4, Ipod, o que denota uma mudança nos hábitos e atitudes da nova geração quanto à forma que consomem itens relacionados à cultura jovem. Prometem um impacto nas empresas quanto a um novo modelo mental de uso da tecnologia e que terá consequências nas mais diversas áreas. TECNOLOGIA

28 28 TECNOLOGIA MÉXICO: é o território da tecnologia, retrato da forte influência e facilidade que tem devido à proximidade dos EUA, bem como maior acesso, penetração e envolvimento do profissional. BRASIL: menores índices de penetração em todos os itens, exceto os de mercado de massa como Internet e celular. Menor penetração mesmo quando comparado com Outros LATAM. É aonde encontramos menor proporção de profissionais envolvidos ou com acesso à variedade de tecnologia. Também pode ser um reflexo da tecnologia que as empresas têm disponibilizado para seus profissionais, pois tem a menor penetração de notebook (50%). Mas não deixa de ser um reflexo dos preços praticados pelo mercado, pois a penetração aumenta nos itens que apresentam competitividade no varejo brasileiro, como por exemplo o smartphone (7%), penetração semelhante ao mercado Argentino e um pouco abaixo do Chileno (10%), mas ainda bem longe do Mexicano (23%).

29 29 Recursos tecnológicos que utilizam vs países Média/itens 7  Destaque para o México neste quesito

30 30 Na relação com a internet, ambas variáveis – geração e renda - justificam diferenças Notícias Comunicação instantânea (Ex.MSN) Pesquisas Dowloads (músicas, vídeos…) Ouvir música, ver vídeo Compras Sites de relacionamento Blogs E-banking SEN CETBB INT JUN Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

31 31 TECNOLOGIA – USO FERRAMENTAS Adaptação de todas as gerações para as ferramentas mais usuais no mundo profissional: (94%), notícias (85%), pesquisas (60%). Também uso significativo para o que foi um dos primeiros usos da internet em serviços: e- banking (69%). SRS, BB: o uso da tecnologia foi orientado pelo interesse profissional. As ferramentas de uso no trabalho são os principais destaques. CET: mostram o interesse por algumas ferramentas que não tem aplicação profissional como ouvir música/ver vídeo (41%) e compras (53%). INT e JRS: são as autênticas gerações marcadas pela interatividade. Ganham destaque as ferramentas de sociabilidade (sites de relacionamento e blogs) e interatividade (downloads). Não são usuários como as outras gerações. Interagem e constróem o mundo digital. Comunicam-se e se relacionam através das ferramentas digitais e não enxergam isso com uma interrupção nem lazer. É comunicação e relação. Essa atitude pede um novo modelo mental dos líderes de outras gerações.

32 32 TECNOLOGIA – USO FERRAMENTAS BRASIL: é verdade que tem as menores penetrações à tecnologia. Mas tem os maiores índices de envolvimento com o mundo digital. O que confirma que é trata-se muito mais de uma dificuldade de acesso do que de interesse. Os brasileiros são os maiores usuários de pesquisa (89%), downloads (64%), música/vídeo (54%), sites de relacionamento (53%). Não é à toa, porque apresenta a maior proporção de JRs. A interatividade e o mundo digital está no Brasil. Mas em intensidade, não em quantidade.

33 33 Uso da internet vs países Orkut...um fenômeno brasileiro

34 34 Necessidades e Expectativas 3 Atração, treinamento e compensações

35 35 Ao recrutá-los, independentemente da geração, transparência com relação às habilidades exigidas é fundamental Estar seguro acerca das habilidades exigidas pela função Estar seguro acerca do desenvolvimento de minha carreira Estar seguro acerca das estratégias da empresa Receber material informativo sobre a empresa Preocupação latente entre mais jovens Visão mais ‘amadurecida’ entre seniores e boomers O mais importante em um processo seletivo 1 lugar Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

36 36 ATRAÇÃO SRS, BB: valorizam a percepção quanto as estratégias da empresa. Isso porque, buscam oportunidades de comando, de exercício e prática do poder. É uma geração com visão de “competitiva” e por vezes, até um pouco tradicional de comando/comandante. Querem participar do jogo estratégico, valor da geração e também do cargo que ocupam. BB: além da participação no jogo estratégico, valorizam as oportunidades de desenvolvimento de carreira. Isso porque, uma proporção dessa geração (17%) ainda não ocupa cargos de gerência ou executivos. CET, INT e JRs: forte preocupação e valorização com o desenvolvimento da carreira e a percepção/sensação de baixo risco de fracasso. Querem estar seguro sobre as habilidades requiridas no cargo. Esse também é um item que desperta a atenção dos BB. Nenhuma geração demonstrou interesse em receber material informativo sobre a empresa. Item dispensável para um público que usa o ambiente digital para pesquisa e provavelmente tem acesso a outras fontes de informação.

37 37 O que consideram importante na hora do processo seletivo Reforça preocupação com o conforto na realização de tarefas entre brasileiros

38 38 ATRAÇÃO ARGENTINA: destacadamente os carreiristas na América Latina (35%). Valorizam a segurança quanto possibilidades de carreira. São os CET, INT e JRs os mais “carreiristas”, consequência também de uma busca por solução frente a crise que o país passa há quase 10 anos. BRASIL: não querem surpresas. Não significa que não aceitam desafios, mas não querem riscos do erro. Precisam estar seguros quanto as habilidades exigidas pela função. Essa é uma característica peculiar que destaca os brasileiros dos outros latinos. Esse é um valor comum para todas as gerações no Brasil. Hipóteses: retrato de um mercado onde talvez a arte do recrutamento só tomou forma recentemente? MÉXICO e CHILE E LATAM: também carreiristas, mas não na mesma intensidade e proporção que os argentinos que procuram hoje por oportunidades de ascensão e consequentemente, melhores salários. Os SRs mexicanos são os que mais valorizam saber sobre os caminhos estratégicos das empresas. Reflete um profissional maduro, seguro e com interesse em exercer comando e jogo estratégico.

39 O mais importante em um processo seletivo Gerações por países – principais diferenças Seniores/ B.Boomers Ceticismo Internet/ Juniores Estar seguro acerca das habilidades da função. Receber material informativo sobre a empresa Estar seguro acerca das estratégias da empresa Estar seguro acerca do desenv. da carreira

40 40 Bem-estar com projetos atrai mais que remuneração, principalmente os Seniores Principais fatores de atração em novas oportunidades de trabalho TotalSENBBCETINTJUN Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)...ascenção é tão mais importante quanto menor a idade Oportunidade de carreira internacional pouquíssimo mencionada!

41 41 ATRAÇÃO SRs: são os que mais valorizam “sentir-se bem com projetos e tarefas” até porque são eles os mais atentos quanto às estratégias praticadas pela empresa, pois querem participar do jogo estratégico. BB: destaque para a valorização de oportunidade para provar capacidade e remuneração. As opiniões dividiram-se revelando uma geração que foi impulsionada à competição e ao longo da jornada não conseguiu ainda alcançar metas estabelecidas (17% dos especialistas que querem chance para provar capacidade), gerentes que querem mais reconhecimento financeiro (17%) e executivos que desejam participar do jogo estratégico. É uma geração que também parece um pouco saturada da jornada combativa que teve que enfrentar: é o segmento que mais valoriza a garantia de tempo livre. Valor atrativo para todos dessa geração se combinados com algum dos outros itens citados. CET: buscam por remuneração. Querem o reconhecimento financeiro. Também característica típica de uma geração que busca e valoriza pelo conforme próprio. São os mais vulneráveis a mudança de emprego atraídos por salários maiores ou bonificações. INT e JRs: valorizam oportunidades de crescer rapidamente e ter bons cargos. Querem fazer carreira!

42 42 O que mais atrai nas oportunidades de trabalho vs países ‘Gostar do que faz’ é mais essencial aos brasileiros

43 43 ATRAÇÃO BRASIL: confirma a preocupação com minimização dos riscos e sensação de bem-estar no trabalho. Valorizam “sentir-se bem com os projetos e tarefas”, mas não necessariamente para a prática estratégica, mas sim, pela sensação de conforto e ausências de riscos de erros. Item valorizado para todas as gerações. ARGENTINA: carreiristas! MÉXICO: também carreiristas, mas os CET estão focados em melhor remuneração, enquanto os BB querem provar capacidade no jogo estratégico. CHILE: característica de um mercado aquecido e em crescimento, os interesses se dividem em fazer carreira, remuneração e sentir-se bem com os projetos, retrato de um país que tem significativa proporção de BB e CET. OUTROS LATAM: reflexo dos interesses de cada geração.

44 Seniores/ B.Boomers Ceticismo Internet/ Juniores O que mais atrai nas oportunidades de trabalho gerações vs países Remuneração Sentir-se bem com projetos Ambiente de trabalho Garantia de tempo livre Crescer rapidamente Provar minha capacidade

45 45 Remuneração é fator mais convidativo para mudança de país em todas as gerações Total SEN BB CET INT JUN Remuneração Vivência cultural Crescimento rápidoOportunidade de gestão Principais razões pelas quais moraria fora a trabalho Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Inversamente proporcional à idade Diretamente proporcional à idade

46 46 ATRAÇÃO – MUDANÇA DE PAÍS É necessário uma combinação de benefícios para convencer os latinos a mudar de país. Argentinos e Mexicanos são os mais vulneráveis e flexíveis para esse tipo de oferta. Ao contrário dos brasileiros que são os menos atraídos pela mudança para outra nação. A remuneração maior e atraente é item valorizado por todos para a mudança para outro país. Menos atraente pelos brasileiros que também esperam uma vivência cultural significativa. Logo são eles que mais apresentaram ressalvas em mudar para países onde não vejam possibilidades de uma experiência cultura significativa e emblemática. Irão avaliar com mais rigor o contexto sócio-cultural do país destino. CET e JUN: são os mais facilmente atraídos pelo atrativo de crescimento rápido num outro país, e claro que entendem que esse crescimento trará melhor remuneração. SRs e BB: atraídos pela experiência de vivência cultural + oportunidade de gestão. Tendo também como consequência, melhor remuneração.

47 47 ATRAÇÃO – PAISES Argentina é o destaque, porque é um país simbólico de uma América Latina diferente, com “ares europeus”, mais elitizada e global. Nota-se que não há um fascínio em mudar-se para outros países da LATAM – dados concentrados em 4 principais alternativas e depois pulverizam-se. Talvez esse resultado fosse diferente com possibilidades da América do Norte, Europa ou mesmo Ásia. Os principais mercados são destacados (Chile, Brasil, México), com destaque para o Chile, que é de fato o país que como Argentina, tem características sócio-culturais e urbanas diferenciadas do território latino. É provável que o conhecimento dos profissionais de cada país sobre o mercado latino, bem como oportunidades não seja amplo. Para provocar o trânsito desses profissionais na LATAM, é necessário ações institucionais e informativas sobre a América Latina. SRs e BB: interesse também pela Costa Rica e Uruguai – alternativas estáveis e sem conflitos, associadas à qualidade de vida para elite. CET: destacado interesse pelo Brasil – geração em ascensão no mercado profissional. INT: interesse pela Costa Rica – provável resultado de comunicação turística do pais para esse público + carreira.

48 48 Razões para morar fora a trabalho vs países Brasil equilibra importância de remuneração e vivência cultural

49 Razões pelas quais moraria fora do país a trabalho Gerações vs países Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ Juniores Remuneração Crescimento rápido Implementar Novos negócios Oportunidade De gestão Vivência Cultural

50 50 Países da AL que morariam a trabalho Arg, Ch, Mx, Uru Mx / Br / Ch Arg, Br e MxArg, Ch, Br Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) JUNINTCETBBSEN

51 51 Países da AL que morariam a trabalho Argentina também preferida entre todos os países

52 52 Países que morariam a trabalho Geração vs País Seniores/Baby Boomers Uruguai Chile México Brasil Argentina Chile México Brasil Costa Rica Costa Rica Panamá (Venezuela)

53 53 Países que morariam a trabalho Geração vs País Ceticismo Uruguai Argentina México Brasil México Brasil Chile Costa Rica Costa Rica Panamá (Venezuela)

54 54 Países que morariam a trabalho Geração vs País Internet/Juniores Uruguai Argentina Chile México Brasil (Costa Rica) Panamá (Venezuela)

55 55 APRENDIZAGEM SRs e BB: valorizam o treinamento/experiência externo à empresa, bem como workshop com diversidade de áreas, idades e capacidades. O treinamento é uma experiência para ganho de um conhecimento novo que, mesmo quando na empresa, é marcado pela novidade e possibilidade de se deparar com o “desconhecido”. INT e JRs: forte valorização do treinamento com profissionais experientes da própria empresa. Típico de uma geração que busca oportunidades de carreira e quer aprender rápido as “fórmulas de sucesso” no ambiente. BB e CET: são os que mais valorizam a avaliação 360º, ferramenta conveniente para aqueles que buscam simbologia de ascensão. A ferramenta oferece a oportunidade de “se mostrar” como também de eliminar quem possa atrapalhar na escalada. E-Learning: pouco valorizado pelos latinos, em especial pelos brasileiros. Nota-se que a ferramenta ganha destaque entre as culturas mais associadas à disciplina e perde entre os menos disciplinados, como os brasileiros. Tem destaque entre os mexicanos (32%), até porque como vimos, é a praça com maior penetração dos recursos digitais.

56 56 APRENDIZAGEM Argentina e Chile: tradicionalmente valorizam o conhecimento transmitido pelos mais experientes. É uma característica clara dessas sociedades, onde o magistério tem por exemplo, uma posição de destaque e respeito. Preferem destacadamente o treinamento com profissionais mais experientes da própria empresa. Os argentinos valorizam significativamente o rodízio em função na empresa. Característica de um público que privilegia experiência e risco.

57 57 A velha fórmula de aprendizagem permanece válida: mais experientes treinam mais jovens, exceto para os próprios experientes Treinamento com profissionais experientes da própria empresa SEN CETBB INT Treinamento com profissionais externos/consultores Workshops com profissionais de áreas, idades e capacidades distintas Rodízio de funções na empresa E-learning Aval. 360 o JUN Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

58 58 As melhores formas de aprendizagem Destaque para Argentina e Chile na preferência por aprendizagem com profissionais mais experientes. Argentina com preferência maior também pelo rodízio de funções

59 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ Juniores As melhores formas de aprendizado Gerações vs País Workshops Rodízio de funções Profissionais externos Profissionais da própria empresa Avaliação 360 E-learning o

60 60 Entendendo a relação entre compensações mais importantes vs mais vivenciadas Menos Importante Mais vivenciado Menos Vivenviado Importância (ranking) “MANTER” É importante e mais vivenciado “AVALIAR” É pouco importante, mas muito vivenciado “PRIORIZAR” É importante, mas pouco vivenciado “2º PLANO” Não é importante, nem muito vivenciado Eixos definidos com base nos percentuais médios de respostas Mais Importante

61 61 COMPENSAÇÕES MAIS IMPORTANTES – MAIS VIVENCIADOS: Características que não são mais diferenciais e sim, pré-requisitos na atratividade ou manutenção do profissional na empresa. SRs e BB: home office, horário flexível. São características que foram dadas primeiramente como regalias para profissionais dessas gerações devido ao cargo que ocupam. Símbolo de poder e status. CET: home office, horário flexível, discutir desing. Também consequência de itens que o mercado foi ampliando para vários cargos. INT e JRs: horário flexível e ambientes coletivos. Negociação que tem estado presente devido interesse dessas gerações pela busca da qualidade de vida e formar uma carreira sem o esforço e sacrifícios feitos pelos BB. Todos países valorizam horário flexível. México e Chile destacam home-office, países com significativa penetração de tecnologia.

62 62 COMPENSAÇÕES MAIS IMPORTANTES – MENOS VIVENCIADOS: Podem ser otimizados como diferenciais. Não aparecem destaques significativos entre os SRs, BB e CET. CET no México: valorização de licença para projetos pessoais. Sabe-se que essa geração no México valoriza a busca por empreendedorismo ou vida acadêmica em paralelo com a carreira na empresa. Jrs e INT: discutir design. Práticas esportivas – todos os países, exceto Argentina. CET valoriza bastante esse item. Conseqüência do movimento que também nomeou esse segmento como “geração saúde”. Essa geração viveu o nascimento e crescimento das academias e explosão das práticas esportivas como forma de qualidade de vida e valorização estética. INT e JRS no Brasil valorizam também esse item. São as gerações que vivenciam o contexto da prática do “movimento saúde e estético pelo esporte”. Brasil é o país que mais valoriza as práticas esportivas, seguido pelo México.

63 63 COMPENSAÇÕES MENOS IMPORTANTE – MENOS VIVENCIADO: Itens que não são priorizados, nem significativos. Banco de horas Home office para mães recentes Folga não remunerada Readmissão de aposentados São itens que não impactam nos interesses de remuneração, aplicação estratégica ou desenvolvimento de carreira. Nem oferecem necessariamente melhor qualidade de vida com continuidade. SRs e BB: ouvir música – não faz parte do contexto desse público, que ao contrário, condena e tem dificuldades em aceitar essa prática. Licença para projetos pessoais. Em geral, o projeto pessoal dessas gerações é a empresa. JRs e INTs: home-office e práticas esportivas. Sem destaques entre os países, exceto Argentina onde prática esportiva aparece nesse tema, confirmando que não se trata de um hábito entre os profissionais do país.

64 64 COMPENSAÇÕES MENOS IMPORTANTE – MAIS VIVENCIADO: Itens que também não são valorizados, mas que o profissional vivencia/experimenta. Riscos se acontecer corte, pois pode haver percepção de perda. Roupas informais: descontração autorizada. Torna o ambiente de trabalho mais “humano”. Discutir design Ambientes coletivos BB, CET, INT, JRs: ouvir música – contexto dessa geração, menos impactante para os BB. Destaques entre os países: Brasil: banco de horas. Característica de um lei trabalhista antiquada que permeia as relações de trabalho. Ainda que em cargos de liderança, o profissional brasileiro precisa sentir-se remunerado pelas horas de não trabalho e não usado como mão-de-obra explorada. É de fato uma percepção de “compensação”. OTS: home-office. Reflexo da significativa penetração da tecnologia nesse grupo.

65 65 Mais vivenciado Menos vivenciado Menos Importante Mais Importante Horário flexível Ouvir música c/ headphone Roupas informais Ambientes coletivos Discutir design empresa Home office Práticas esportivas e terapêuticas Folga não remunerada Banco de horas Licença projetos pessoais Home office p/ mães recentes Readmissão aposentados % Total Pouco mais importante entre mulheres Base: Amostra – TOT.(4.514)

66 66 Horário flexível Ouvir música Roupas informais Ambientes coletivos Discutir design Práticas esportivas Folga não remunerada Licença projetos pessoais Home office p/ mães recentes Readmissão aposentados Home office Banco de horas SEN BB CET INTJUN “MANTER” SEN BB CET INT JUN “PRIORIZAR” ? ? SEN BB CET INT JUN “AVALIAR” BB SEN CET INT JUN “2 PLANO” Horário flexível é compensação consensual Menos Importante Mais Importante Mais vivenciado Menos vivenciado

67 67 Horário flexível Ouvir música Roupas informais Ambientes coletivos Discutir design Práticas esportivas Folga não remunerada Licença projetos pessoais Home office p/ mães recentes Readmissão aposentados Home office Banco de horas...inclusive entre os países OTS AR BR CH MX “MANTER” OTS AR BR CH MX “AVALIAR” OTS AR BR CH MX “PRIORIZAR” ? Menos Importante Mais Importante Mais vivenciado Menos vivenciado OTS AR BR CH MX “2 PLANO”

68 68 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ Juniores Compensações – o que é mais importante Gerações vs países – principais diferenças Horário flexível Home office Discutir design Práticas esportivas Licença projetos pessoais Discutir design Ambientes coletivos Discutir design Práticas esportivas Licença projetos pessoais Práticas esportivas

69 69 FatoresMotivacionais 5

70 70 Afiliação Top 2 boxes (% de concordância nos pontos 9 e 10 da escala) Total SENBBCETINT JUN Aprendo muito mais trabalhando em equipe Trabalho melhor em ambientes divertidos Procuro sempre fazer acordos e negociar conflitos Gosto de ouvir o que as pessoas do trabalho têm a dizer Não abro mão de opiniões diferentes sobre um determinado assunto

71 71 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ juniores Afiliação Aprendo muito trabalhando em equipe Prefiro trabalhar em ambientes divertidos Procuro fazer acordo e negociar conflitos Gosto de ouvir o que as pessoas têm a dizer

72 72 Carreira Top 2 boxes (% de concordância nos pontos 9 e 10 da escala) Total SENBBCETINT JUN Procuro estar sempre atualizado sobre a área na qual atuo Sou muito preocupado com minha carreira Quero sempre alcançar posições mais altas mesmo que eu tenha que trabalhar muito mais Eu mesmo defino o rumo de minha carreira Alcançar rapidamente bons cargos é essencial para manter minha motivação Para mim não há motivação sem reconhecimento financeiro

73 73 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ juniores Carreira Procuro estar atualizado na área na qual atuo Sou muito preocupado com minha carreira Quero sempre alcançar posições mais altas Eu mesmo defino os rumos da minha carreira Não há motivação sem reconhecimento financeiro Bons cargos é essencial para manter minha motivação

74 74 Poder/Reconhecimento Top 2 boxes (% de concordância nos pontos 9 e 10 da escala) A divulgação dos bons resultados é o reconhecimento mais importante para mim Costumo influenciar as pessoas com as quais trabalho Total SENBBCETINT JUN

75 75 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ juniores Poder/reconhecimento Divulgação dos bons resultados é o reconhecimento mais importante Costumo influenciar as pessoas com as quais trabalho

76 76 Realização Top 2 boxes (% de concordância nos pontos 9 e 10 da escala) Estou sempre em busca de novos desafios profissionais Tenho prazer em ensinar aqueles que trabalham comigo Considero as mudanças motivadoras pois representam oportunidade de crescer profissionalmente Preciso ter disciplina para atingir bons resultados Costumo trabalhar bem sob pressão Total SENBBCETINT JUN

77 77 Realização Top 2 boxes (% de concordância nos pontos 9 e 10 da escala) Gosto de trabalhar de maneira autônoma, sem muita supervisão Trabalho bem executando várias tarefas ao mesmo tempo Não importa como faço a tarefa. O importante é alcançar resultados Regras e procedimentos mais atrapalham do que ajudam Prefiro aprender sozinho a ser ensinado Total SENBBCETINT JUN

78 78 Realização – SENIOR/BOOMERS Tenho prazer em ensinar aqueles que trabalham comigo Mudanças são motivadoras pois representam oportunidade de crescer Sempre busco novos desafios profissionais Costumo trabalhar bem sob pressão Gosto de trabalhar mais autônomo/sem muita supervisão Trabalho bem executando várias tarefas ao mesmo tempo Preciso ter disciplina para atingir bons resultados

79 79 Realização – CETICISMO Tenho prazer em ensinar aqueles que trabalham comigo Mudanças são motivadoras pois representam oportunidade de crescer Sempre busco novos desafios profissionais Costumo trabalhar bem sob pressão Gosto de trabalhar mais autônomo/sem muita supervisão Trabalho bem executando várias tarefas ao mesmo tempo Preciso ter disciplina para atingir bons resultados

80 80 Realização – INTERNET/JUNIORES Tenho prazer em ensinar aqueles que trabalham comigo Mudanças são motivadoras pois representam oportunidade de crescer Sempre busco novos desafios profissionais Costumo trabalhar bem sob pressão Gosto de trabalhar mais autônomo/sem muita supervisão Trabalho bem executando várias tarefas ao mesmo tempo Preciso ter disciplina para atingir bons resultados

81 81 AFILIAÇÃO SRs e BB: valorização do trabalho em equipe. Conseqüência da adaptação de uma geração que conviveu/convive com diferentes escolas da administração. Privilegiam ambientes marcados por características simbólicas do universo empresarial/profissional como a negociação em conflitos. Os CETs mostram-se de fato com uma geração intermediária entre BBs e INT/JRs, dando importância equilibrada para um ambiente profissional, mas que também possibilite certa descontração. Tendem a se aproximar mais dos BBs. INT e JRS: foco no relacionamento e clima do ambiente. Preferem ambientes descontraídos e divertidos. Característico da geração do hedonismo e do entretenimento.

82 82 CARREIRA SRs e BB: valorização da busca pelo conhecimento para atualização e sucesso na carreira. Sentem-se reconhecidos através da divulgação dos bons resultados. São gerações voltadas para a competição e claro, a proclamação da vitória é fundamental. Os CETs nesse item, aproximam-se dos INT e JRs: também têm pressa em conquistar cargos e melhor remuneração. Daí os atritos entre essas gerações. INT e JRS: forte preocupação com a carreira, ó que confirma que são eles os “carreiristas” do século XXI. Buscam por uma ascensão rápida, como simbologia de sucesso e competência. Dispostos a trabalhar mais para alcançar posições mais altas. Afirmam que são eles que dão o rumo para a carreira – embora apontem atritos nas disputas e criticam uma busca individual pelos interesses, principalmente quando essa é a atitude do chefe. A força motriz desses segmentos é de fato a conquista de cargos e não necessariamente por resultados. O alcance de resultados deve ser recompensado por cargos. Nesse item, os CETs querem além da nova posição, reconhecimento financeiro.

83 83 REALIZAÇÃO SRs e BB: competitivos, mas instrutores. De fato são as gerações que formaram e continuam formando os CETS, INT e JRs. Ainda percebem as mudanças como oportunidades de novos crescimentos, portanto principalmente os BBs ainda se mostram dispostos a adaptarem-se a novos cenários. São os BBs, originalmente competitivos e até identificados como hostis que se declaram preparados para trabalhar sob pressão. Valorizam a autonomia e multiplicidade de tarefas. Os CETs novamente mesclam características dos BBs e INT e JRs. Mas distanciam-se significativamente dos BBs quando o assunto é trabalho sob pressão. São competitivos que buscam qualidade de vida. Essa é a geração que vive a angústia do dilema de por vezes ter que optar pela vida pessoal ou profissional. Sentem-se motivados por desafios e ambiente competitivo, mas desde que seja amistoso e valorize a qualidade de vida, oferecendo espaço para vida pessoal. INT e JRS: assumem que não trabalham bem sob pressão e que podem oferecer riscos diante de mudanças. Não pense nessas gerações para multiplicidade de tarefas e sim, multiplicidade de relacionamentos. Isso pode confundir bastante a liderança desses grupos pelos CETs que viram nos chefes (BBs) modelos de multiplicidade de tarefas e tentaram reproduzir. Mas esses segmentos assumem dificuldades e necessidade de supervisão e acompanhamento para essa situação.

84 84 Visão sobre empresas e gestores 4

85 85 Para todas as gerações, uma empresa de sucesso é aquela que... TotalSENBB CETINTJUN Busca conhecer profunda- mente seus consumidores Adequa-se às novas tecnologias Desafia a inteligência de seus funcs. e clientes Busca integrar-se no mercado global Valoriza individualidades e originalidades Incentiva um ambiente descontraído e divertido O que as melhores empresas fazem para cosntruir uma gestão de sucesso Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

86 86 GESTÃO A opinião dos entrevistados sobre gestão não representam exatamente visões diferenciadas de cada geração, mas sim, uma atualização geral sobre o mercado. Revelam que os entrevistados estão em sintonia com a atual filosofia de negócios do mercado que, em todos os setores, prioriza e valoriza a gestão orientada para o consumidor. BB: mais competitivos, temos nesses segmentos uma maior proporção de profissionais que valorizam a visão do consumido e adequação às novas tecnologias. Individualistas, são os que menos dão importância a ambientes descontraídos e divertidos como um item que faz uma empresa de sucesso. São diversos os estudos que mostram que essa é uma geração que apresenta uma liderança focada em resultados e que muitas vezes, não atentou para características do relacionamento humano e sociabilidade na gestão. SRs: como vimos anteriormente, é um público flexível e atento às oportunidades internacionais e muito interessado em ampliar a prática estratégica. São os que mais destacam a importância da integração da empresa com mercado global CET: diferente dos SRs e BBs, é a primeira geração “madura” atenta ao ambiente de trabalho. É a geração do conflito: competição x foco x busca pela qualidade de vida. Tentam atingir os objetivos de carreira com menos sacrifícios que os BBs.

87 87 GESTÃO INT e JRs: destacada valorização do ambiente descontraído de trabalho. Entre os diversos motivos para essa atitude, é importante lembrar que esses são os segmentos que mais conviveram com o ensino lúdico, a cultura do hedonismo e a busca pelo prazer constante. Vivenciam um aprendizado e práticas de trabalho que se misturam com “entretenimento”, característica emblemática do ambiente digital. Chile: é a menor proporção de importância para a gestão voltada para os consumidores. De fato, o mercado e academia chilena não tem contribuições significativas no estudo do comportamento do consumidor e a pesquisa mostra uma visão de gestão voltada menos para o cliente e mais para as técnicas administrativas. Não é à toa que os chilenos apontam como mais relevante do desafio à inteligência dos funcionários. É o país que menos destaca a integração global, característica de um país que ainda mantém um certo isolamento nas relações internacionais. Por outro lado, é a praça que mais valoriza o destaque da individualidade e originalidades na gestão. Aspiracional de uma sociedade que teve sua individualidade pasteurizada por um regime ditador. México: para os mexicanos a gestão de sucessão está baseada num tripé: atenção para o consumidor, desafio para equipe interna, adequação às novas tecnologias. É o país que mais valoriza a integração com o mercado internacional, reflexo de movimentos das empresas mexicanas nos últimos 20 anos, que têm buscado ampliar a atuação no mercado estrangeiro e na própria América Latina em diversos segmentos, como alimentícios e entretenimento.

88 88 GESTÃO Brasil: destaca dois itens – consumidor, tecnologia – reflexo também da busca do mercado nacional. Reflexo também de um país com destacado know-how em marketing. Argentina: assim como os brasileiros, valorizam a gestão voltado para o consumidor, mas destaca-se como o país que menos valoriza a adequação às novas tecnologias.

89 89 Visão sobre uma empresa de sucesso vs países Sem diferenças significativas entre os países

90 Senior/ B.Boomer Ceticismo Internet/ Juniores O que as melhores empresas fazem para construir uma gestão de sucesso - Gerações vs Paises Conhecer seus consumidores Adequar-se a novas tecnol. Desafiar a intel. de funcs e clientes Integrar-se no mercado global Valorizam indiv. e originalidades Permitem movim. horizontal na carreira Permitem movim. Horizontal na carreira

91 91 Talento para gerir pessoas e diversidades dá o tom do gestor de amanhã. Resultado será conseqüência! Total SEN BB CET INT JUN Principais atributos de um gestor de sucesso num futuro próximo Base: Amostra – TOT.(4.514)/ BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248)

92 92 GESTOR DE SUCESSO A visão comum e principal entre todas as gerações é que o gestor lidera competências humanas e deve possuir habilidade para gerenciar competências e habilidades diferentes. É uma visão baseada na humanização da administração e do gestor. Está claro para todos as gerações, principalmente para os SRs e BB (maioria ocupa cargos de liderança) que a gestão não é uma condução da empresa através da prática da Administração, mas o desafio em lidar com o ser humano no ambiente de trabalho, seja na busca na sinergia, seja na orientação do time para alcançar resultados. SRs também destacam a persistência, característica de uma geração que já passou dos 50 anos, enfrentou alterações significativas do processo de trabalho e mercado e está na liderança. JRs é a geração que mais valoriza o desenvolvimento de novas idéias. Típico de uma faixa etária que aspira mudar o mercado, inovar e aplicar novas práticas. Também característica daqueles que apresentam menos ou nenhum vício no mercado de trabalho. Não têm ainda o desencantamento.

93 93 GESTOR DE SUCESSO Brasil, Chile e México são os mercados que mais destacam a habilidade do gestor do futuro no desenvolvimento de novas idéias. Isso não ocorre entre os argentinos, diferente de todos os países entrevistados. Parece que os argentinos têm um desencantamento quanto aos tópicos relacionados ao futuro.

94 94 O que imaginam dos gestores num futuro próximo vs países Sem diferenças significativas entre os países

95 95 2/3 dos pesquisados (66%) já tiveram algum chefe difícil, indesejado CHILE BRASIL MÉXICO ARGENTINA OTS Latam Base: Amostra – TOT.(4.514)/ AR (1108) / BR (1319) / CH (359) / MX (271) / OTS (1457) BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Por país SEN BB CET INT JUN Por geração

96 96 CHEFE DIFÍCIL Todos já tiveram chefes difíceis. A proporção aumenta com o tempo no mercado. Mas mesmo os JRs que estão há 2,5 anos no mercado afirmam que tiveram um chefe difícil (46%). Além da aspiração de um chefe mais amistoso, esse resultado mostra a importância que é dada para o gestor como um líder de elementos humano. É mais item que confirma a visão de humanização da administração e que se esse embora o tema ainda não esteja satisfatoriamente na prática, está no discurso e no modelo mental dos profissionais. É certamente um item significativo para a manutenção desses profissionais. Não funciona como atratividade, mas atua como um motivo de exôdo de uma empresa. BB: são apontados como os mais tiranos, mas também são eles que mais apontam que tiveram chefes tiranos. Característica de uma geração marcada por uma competitividade desenfreada na busca pelos resultados. Geração focada, voltada para “coleção” de conquistas, deparou-se com a explosão da valorização da visão da humanização da administração, quando mostravam para seus superiores que eram impessoais e racionais na liderança das pessoas. INT e Jrs: nota-se que essa geração está sendo diretamente dirigida pelos CETs e que há um certo atrito não de valores de geração, mas sim, de interesses e oportunidades de carreira, bem como posição na empresa. Os JRs, com pouco tempo no mercado, reclamam de tirania dos CETs, que busca ascensão rápida para cargos de liderança, com foco numa consequente

97 97 CHEFE DIFÍCIL remuneração melhor. Há portanto um “atrito” ao qual o mercado chama de “juniorização das empresas”. Importante destacar que se trata de fato de um conflito de interesses entre essas gerações, pois o BB e SRs não são percebidos pelos INT e JRs como os tiranos mais ameaçadores. As razões desse conflito ficam claras quando os profissionais são perguntados sobre características que identificam um “chefe difícil”. Os CET, INT e JRs apontam que esse tipo de chefe é aquele que “está preocupado somente com sua própria carreira”. Lembrando que é característica desses grupos, a preocupação com a carreira rápida, e que essa é um objetivo mais acentuado entre os INT. SRs destacam características mais relacionadas ao trato com o funcionário, enquanto CET, INT e JRs reclamam de chefes que estão preocupados com o crescimento próprio e não com a liderança humanista.

98 98 CHEFE DIFÍCIL Argentina: chefe que não se preocupa com a comunicação, manipulador e mentiroso. Nota- se que os argentinos criticam o chefe “ensimesmado” e que usa a equipe para fins próprios. Brasil: profissional participativo, reclama de chefes centralizadores e demissões sem explicações claras. Não é à toa que o profissional brasileiro é quem mais valoriza na contratação a transparência quanto as habilidades requeridas. Chile: também critiam os chefes “ensimesmados”, que não olham para a equipe e estão focados na construção da carreira e mérito próprios. México: são eles o que mais aceitam o uso do poder pelo chefe e não destacam incômodos com manipulação, demissão sem explicações ou centralização das tarefas. Para os mexicanos ou a atuação do chefe é legítima com amplitude sobre o funcionário, ou trata-se de um mercado onde conflitos entre chefes x funcionários não têm destaque porque caminham para uma solução.

99 99 Geração vs Geração...Baby Boomers foram os que mais sofreram com a ‘tirania’, mas também os mais ‘tiranos’ Os chefes Base: Amostra –BBS (143) / BB (479) / X (1117) / BBE (1527) / NEXTERS (1248) Conflitos entre chefes e subordinados ocorrem independentemente de gerações. É da natureza da relação.

100 100 Principais características X geração dos chefes

101 101 Principais características dos chefes vs países


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