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CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos Mesa- Redonda: Os Movimentos Organizacionais na Busca de um RH Estratégico Paraná, 18 de setembro.

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1 CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos Mesa- Redonda: Os Movimentos Organizacionais na Busca de um RH Estratégico Paraná, 18 de setembro de 2008 Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi Diretora do Departamento de Recursos Humanos da Universidade de São Paulo

2 2 RH ESTRATÉGICO COMO TRANFORMAR O DEPARTAMENTO DE PESSOAL RH ESTRATÉGICO ? RH ESTRATÉGICO ? em

3 3 ANTIGO DEPARTAMENTO DE PESSOAL Desconhece a missão, visão e valores da organização Desalinhado ao Plano Estratégico Pauta-se nos modismos Falta de visão sistêmica Atitude passiva Foco na atividade não no resultato Desconhece o funcionamento das outras Áreas das outras Áreas Etc.

4 4 PROFISSIONAIS DE RH Postura Defensiva Tarefas burocráticas impedem que sobre tempo para que sobre tempo para assuntos estratégicos assuntos estratégicos

5 5 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH Mudar o paradigma Ajustar o perfil às novas exigências Adquirir novas competências Mudar o modelo mental Olhar para o futuro Ter foco no objetivo Ser disseminador da cultura empresarial Preocupar-se com o resultado

6 6 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH SER EMPREENDEDOR MultifuncionalNorteado por um PlanoEstratégico SER O ARQUITETO DA ESTRATÉGIA

7 7 Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas FOCO PAPEL DA PESSOA PAPEL DA EMPRESA Tradicional Novo Modelo Controle Desenvolvimento Passivo Ativo Objeto do controle Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Ativo Suporte ao desenvolvimento das pessoas Individual Organizacional Fonte: Prof. Joel Dutra

8 8 Missão Visão de Futuro e Valores MOVIMENTOS ORGANIZACIONAIS Novas Competências para o RH: O arquiteto da estratégia Organizacional Individual Situação Atual Departamento Pessoal

9 9 ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS Competência Organizacional Patrimônio de Conhecimento que confere vantagens competitivas à Organização Competência Individual Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização Estratégia Organizacional e do Negócio Cultura Organizacional Mercado Estratégia Competências Organizacionais Competências Individuais (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

10 10 GESTÃO DE PESSOAS por Competências Implementar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.

11 11 CONCEITO DE COMPETÊNCIA Competência é um conjunto de “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Competência é um conjunto de “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Competência Conhecimentos Habilidades Atitudes AtribuiçõesResponsabilidades Desenvolver

12 12 CONCEITO DE COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS = SABER SABER HABILIDADES = SABER FAZER ATITUDES = SABER SER/AGIR O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na vida. Tudo que está ligado ao nosso intelecto. A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos do dia-a-dia. Pode ser um processo mental ou que exige coordenação física. Em um tom mais popular, colocar a mão na massa. A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Atitudes estão relacionadas à sua conduta social e comportamento no ambiente.

13 13 COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS Domínio do idioma Domínio do idioma Técnicas de redação Técnicas de redação Erudição Erudição Conhecimento do negócio e do cliente Conhecimento do negócio e do clienteHABILIDADES Saber dialogar Saber dialogar Saber escutar Saber escutar Falar em público Falar em público Expor idéias com clareza Expor idéias com clareza Receber e dar feedback Receber e dar feedback COMUNICAÇÃO Expressar idéias de modo claro, utilizando técnicas adequadas para cada situação, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organização. ATITUDES Cooperativismo Cooperativismo Imparcialidade Imparcialidade Empatia Empatia Empreendedorismo Empreendedorismo Assumir riscos Assumir riscos

14 14 CONCEITO DE COMPETÊNCIA Segundo o Prof. Joel, para compreender o conceito de Competência é necessário considerar o conceito de “entrega”.

15 15 COMPETÊNCIA Conceito de Entrega INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados. (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

16 16 próatividade comunicação aprendizagem orientação para mudanças liderança conhecimentos conhecimentosespecíficos orientaçãoestratégica visão crítica e analítica trabalho em equipe orientação para resultados gestão do conhecimento relacionamentointerpessoal gestão de processos e projetos negociação COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS multifuncionalidade visão sistêmica

17 17 Competência Organizacional Conjunto de qualificações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos (capabilitys). Competência individual Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento)

18 18 CICLO DAS COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAI S Orientam Retroalimentação Subsidiam COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

19 19 PORTFÓLIO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Fonte: Dutra (2202:154). Ações não formais Grupos de trabalho Trabalho com a comunidade Tutoria (coaching) Estágios Visitas Rotação Auto-instrução Foco nas competências Ações de desenvolvimento Compromissos de desenvolvimento Foco nos requisitos Compromissos de educação e capacitação Nível de complexidade das atribuições e responsabilidades PLANO DE AÇÃO Ações formais Educação continuada Treinamento Educação básica

20 20 Organização Agregar valor Conhecimentos Habilidades Atitudes Indivíduo Saber agir Saber mobilizar saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Fonte: Estratégias Empresariais e Formação de Competências, Fleury e Fleury, 2001

21 21 Vantagens da implantação de um sistema de RH por Competência Identificação de necessidades em termos de Competência; Flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências necessárias; Permite desenvolver as competências para agregar valor a organização e ao indivíduo com foco nos resultados; Estabelecimento de um Plano de Carreira atrelado aos objetivos da Organização; Identificação e aproveitamento dos talentos.

22 22 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A implantação de um Sistema de Gestão por Competência permite à Organização a obtenção das competências organizacionais das Áreas e das Pessoas, necessárias à consecução dos Objetivos Estratégicos.

23 23 Planeje o futuro e transforme-o em realidade “O futuro da organização a longo prazo depende de pensamento estratégico inovador”

24 24 Para o êxito do Planejamento Estratégico, a Organização precisa ter profissionais com as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos por ela definidos.

25 25 O conhecimento da missão e da visão de futuro da organização, não garante que ela seja concretizada.

26 26 REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA PARTICIPAÇÃO EFETIVA DA ALTA DIREÇÃO DEFINIR E EXPLICITAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS (MISSÃO, VISÃO E VALORES) ANÁLISE DOS IMPACTOS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NA GESTÃO DE PESSOAS

27 27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É a base para a definição e organização das ações a serem implementadas, visando cumprir a missão por meio da concretização da visão, em conformidade com os valores organizacionais.

28 28 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”. (Sêneca)

29 29 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O PE permite: estabelecer metas e meios para alcançá-las; priorizar ações; definir os recursos necessários; delimitar a área de atuação da organização.

30 30 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO “O planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das decisões tomadas no presente.” “O planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das decisões tomadas no presente.” Peter Drucker

31 31 IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO RH “...disseminador da missão e da visão corporativas...” Idalberto Chiavenato

32 32 RH ESTRATÉGICO Para ser estratégico, o RH precisa estar alinhado aos objetivos e ao negócio da empresa, ou seja, seguir um planejamento estratégico.

33 33 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Distribuição Geográfica no Estado de São Paulo 1.Campus da Cidade Universitária "Armando de Salles Oliveira" e USP Leste - Capital. 2.Museu Republicano Convenção de Itu. 3.Observatório Astronômico e Geofísico Abrahão de Moraes, Valinhos. 4.Campus "Luiz de Queiroz", Piracicaba. 5.Campus de Bauru. 6.SESA. Faculdade de Saúde Pública, Araraquara. 7.Campus de São Carlos. 8.Campus de Ribeirão Preto. 9.Campus de Pirassununga. 10.Instituto Oceanográfico. Base de Cananéia. 11.Centro de Biologia Marinha. São Sebatião. 12.Instituto Oceanográfico. Base de Ubatuba. 13.Estação Experimental da ESALQ - Anhembi. 14.Estação Experimental da ESALQ - Anhumas. 15.Estação Experimental da ESALQ - Itatinga. 16.Centro de Recursos Hídricos e Ecologia Aplicada da EESC - Itirapina. 17.Centro de Pesquisas Arqueológicas Mário Neme, do MAE, Piraju. 18.Estação Biológica de Boracéia, Salesópolis. 19.Escola de Engenharia de Lorena.

34 34 Planejamento e Gestão Institucional Gestão Administrativa e Financeira Informatização da Administração Sistemas e Administração Aprimoramento dos Sistemas de Informatização Descentralização Administrativa Investimento nos Recursos Humanos Carreira Docente Carreira Servidores Técnico-Adm. Gestão por Competência Gespública USP Universidade de São Paulo

35 35 EXPECTATIVAS NO INÍCIO DA GESTÃO Janeiro/ 2006 Aprimorar as políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Aprimorar as políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Ser referência nacional e internacional em gestão de pessoas. Ser referência nacional e internacional em gestão de pessoas.

36 36 VALORIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA Janeiro/ 2006 Através do estímulo ao diálogo. Através do estímulo ao diálogo. Entender e se fazer entender

37 37 COMUNICAÇÃO - COMUNICAÇÃO - Entender e se fazer entender 1.Atenuar conflitos e estimular o diálogo e a troca de informações, modernizando as relações internas. 2.Criar e manter espaços abertos às idéias, críticas e sugestões em todos os níveis, dentro do espírito de que a informação é um direito e um dever de todos. 3.Consolidar a identidade do DRH de forma a que cada um de seus funcionários seja, efetivamente, parte integrante e ativa do corpo organizacional.

38 38 COMUNICAÇÃO - COMUNICAÇÃO - Entender e se fazer entender 4. Estabelecer uma única linguagem a fim de reduzir, ao mínimo, o ruído na comunicação, otimizando os canais já existentes. 5. Reforçar o respeito à individualidade e buscar a interação humana.

39 39 PILARES Aprender a Conhecer Aprender a Conhecer Aprender a Fazer Aprender a Fazer Aprender a Ser Aprender a Ser Aprender a se Relacionar com os Aprender a se Relacionar com os outros e com o meio ambiente outros e com o meio ambiente

40 40 PROPOSTA DE TRABALHO Reconhecer e valorizar os talentos, utilizando o conhecimento de cada um para o desenvolvimento de todos; Reconhecer e valorizar os talentos, utilizando o conhecimento de cada um para o desenvolvimento de todos; Trabalhar com os pontos fortes de cada um; Trabalhar com os pontos fortes de cada um; Incentivar o trabalho em equipe; Incentivar o trabalho em equipe; Manter um diálogo aberto e permanente; Manter um diálogo aberto e permanente; Ser um construtor de oportunidades. Ser um construtor de oportunidades. Estimular uma visão sistêmica, crítica e reflexiva. Estimular uma visão sistêmica, crítica e reflexiva.

41 41 PROPOSTA DE TRABALHO – Janeiro/ 2006 Ajudar uns aos outros na busca das melhores soluções;Ajudar uns aos outros na busca das melhores soluções; Tornar as reuniões momentos para desenvolvimento mútuo ;Tornar as reuniões momentos para desenvolvimento mútuo ; Criar espaços e oportunidades para todos demonstrarem suas aptidões, habilidades...;Criar espaços e oportunidades para todos demonstrarem suas aptidões, habilidades...; Reconhecer os esforços de cada um, respeitando as diferenças;Reconhecer os esforços de cada um, respeitando as diferenças; Buscar o equilíbrio entre a emoção e a razão;Buscar o equilíbrio entre a emoção e a razão; Cultivar um espírito empreendedor;Cultivar um espírito empreendedor; Estar atentos a responsabilidade social que nos cabe como cidadão, na construção de um mundo melhor, mais ético e feliz.Estar atentos a responsabilidade social que nos cabe como cidadão, na construção de um mundo melhor, mais ético e feliz.

42 42 RH NA USP Ponto de Partida Abril 2006 NGT (Nominal Group Technique) Objetivos: Fornecer subsídios ao dirigente do Departamento de Recursos Humanos (DRH) das oportunidades de melhorias, segundo a percepção dos funcionários do DRH.

43 43 NGT Público-Alvo: Funcionários do DRH Nº. de reuniões realizadas: 10 Total de Participantes: Idéias geradas

44 44 NGT ASSUNTO Nº. DE IDÉIAS Capacitação e Desenvolvimento141 Ambiente de Trabalho / Espaço Físico116 Comunicação / Integração / Interação entre áreas 105 Procedimentos/ Otimizar / Simplificar97 Reformular Estrutura Organizacional/ Descentralizar 72 Carreira52 ITENS COM MAIOR FREQUÊNCIA

45 45 NGT Algumas das idéias foram priorizadas e transformadas em projetos, que estão sendo desenvolvidos por funcionários, pertencentes ou não ao DRH.

46 46 PROJETOS FINALIZADOS TEMA Descentralização das transferências de férias processadas (não usufruídas) Incorporação da Gratificação de Representação Termo de Prorrogação de Contrato / Alteração de Regime de Trabalho Docente (otimização do processo) Informes de Rendimentos em Meio Eletrônico Instrução de Processos de Contrato / Nomeação Suspensão de Pagamentos de Docentes com Contrato Vencido Comunicados para as áreas de Pessoal Descentralização de Publicação de Afastamentos de Docentes (inferiores a 30 dias) Recadastramento de Aposentados (Descentralização) Cartão USP

47 47 PROJETOS EM ANDAMENTO TEMA Automatização do Processo Seletivo / Concurso Descentralização de Estágios Descentralização do Adicional Noturno Controle automatizado de Ações Judiciais Workflow de Férias Controle de Vencimentos dos Contratos por Prazo Determinado Informatização dos Termos de Aditamento Descentralização da Apostila de Nome Acumulação de Cargos Otimização do envio de Relatórios a Entidades Consignatárias Digitalização dos Prontuários dos Servidores da USP / Legislações de Interesse da USP Reformulação da página do DRH na internet Manual de Normas e Diretrizes do DRH Diárias Reformulação do Atendimento aos Usuários do Sistema Marte

48 48 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO agosto 2006 Oferecer uma oportunidade aos funcionários do DRH para repensar a sua atuação dentro da área de trabalho, ajustando-a as necessidades atuais e potenciais da instituição. Oferecer uma oportunidade aos funcionários do DRH para repensar a sua atuação dentro da área de trabalho, ajustando-a as necessidades atuais e potenciais da instituição. Trabalhar os conceitos de Valores e Crenças Pessoais, Missão pessoal, Missão Institucional e Missão da Área enquanto estratégia de desdobramento da Missão da USP e palco da realização das missões dos seus profissionais e dos seus usuários. Trabalhar os conceitos de Valores e Crenças Pessoais, Missão pessoal, Missão Institucional e Missão da Área enquanto estratégia de desdobramento da Missão da USP e palco da realização das missões dos seus profissionais e dos seus usuários. Diagnosticar a percepção do cenário atual da Área e a partir dos seus potenciais, esboçar as metas a serem atingidas. Diagnosticar a percepção do cenário atual da Área e a partir dos seus potenciais, esboçar as metas a serem atingidas.

49 49 Público-Alvo: Funcionários do DRH Nº. de Encontros realizados: 6 realizados: 6 Total de Participantes: 124 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas

50 50 Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas Diretoria do DRH Missão: Aprimorar políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Visão de Futuro: Ser reconhecido nacional e internacionalmente como referência em gestão de pessoas. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DRH

51 51 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Outubro/ 2006

52 52 Programa GESPÚBLICA NA USP Programa de Gestão Pública e Desburocratização Lançamento em novembro de 2006 Portaria GR 3735 de 23 de fevereiro de 2007 Objetivo Implementar modelo de excelência em gestão Auto Avaliação Elaboração dos Planos de Melhoria de Gestão Implementação das Melhorias e Monitoramento

53 53 LANÇAMENTO DO PROGRAMA GESPÚBLICA NA USP Anfiteatro Camargo Guarnieri - Novembro/ 2006

54 54 PROGRAMA GESPÚBLICA NA USP 2006 / Palestras do GESPÚBLICA USP: “Gestão Orientada para Resultados: a proposta do GESPÚBLICA” Participantes: Oficinas de Auto-Avaliação 53 Unidades/ Órgãos 643 Participantes 46 Planos de Melhoria de Gestão 1º Ciclo de Auto-Avaliação do GESPÚBLICA USP

55 55 Trabalhos com a comunidade Atuar como consultor na solução de algum problema comunitário. Tornar-se voluntário em alguma organização. Programa de Educação Continuada Propiciar formação mais genérica, num maior horizonte de tempo que em um programa de treinamento. Exemplos: especializações, MBAs, pós-graduações stricto sensu. Enriquecimento do cargo Elaborar e realizar wokshop e palestras sobre seu trabalho – gerar situações nas quais o profissional seja questionado quanto à realização do seu trabalho. Ensinar alguém a fazer algo em que ele é especialista. Mudar o escopo do cargo. Incluir desafios, objetivos e metas de concretização de mudanças. Orientar/ participar de equipe de trabalho temporária – multidisciplinar e heterogênea.

56 56 Estágios e visitas Propiciar beachmarking. Estudar formas de negócios paralelos/ alternativas. Participação em grupos de trabalho Com o objetivo de desenvolver alguma mudança/ inovação no trabalho. Rotação Entre posições, áreas e/ ou unidades – rotação para áreas dinâmicas. Designar-se ao trabalho com um superior particularmente bom em conduzir mudanças/ inovar. Interagir com outros chefes e superiores. Tutoria (coaching) Ser orientado por alguém mais experiente no desenvolvimento profissional Auto-instrução Fazer planejamento próprio de estudo com o objetivo de alavancar sua capacidade de planejar/ conduzir mudanças

57 57 Ações de Desenvolvimento de Pessoas QUADRO GERAL – CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (2006/ 2008) Cursos da FUNDAP2.612 Cursos Específicos para Profissão Regulamentada (Técnico em Secretariado) 773 Reuniões e Encontros com Secretárias306 Cursos da Área de Medicina e Segurança do Trabalho (NR 10 e NR 32)511 Participação em Congressos de Recursos Humanos57 Curso gratuito a distância – Modelo de Excelência de Gestão – (FNQ)222 Cursos gratuitos a distância – Instituto Legislativo Brasileiro (ILB)21 Cursos gratuitos a distância – Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) 78 Curso Banca Examinadora PQGF (1ª etapa - a distância)118 Curso Banca Examinadora PQGF (2ª etapa - presencial)35 Curso de Gestão de Documentos e Procedimentos de Protocolo92 Encontros Integrativos DRH262 Palestras2.398 TOTAL :7.485

58 58 1º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH Março/ 2007

59 59 2º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH Julho/ 2007

60 60 Julho/ º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH Festa Junina

61 61 PALESTRAS

62 62 RH NA USP Foi constituída uma Comissão com Docentes e Funcionários, para elaboração de propostas para uma Carreira, com base no conceito de Gestão por Competências NOVA CARREIRA PARA SERVIDORES NÃO DOCENTES

63 63 COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo Administrativo (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio administrativo da Universidade Competências Trabalho em equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Gestão de Processos e Projetos Gestão do Conhecimento Organizacional Responsabilidade sócioambiental

64 64 COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo de Gestão (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que ocupam funções em comissão e lideram os funcionários técnico-administrativosos da Universidade, visando contribuir com a Universidade na busca pela excelência no ensino, pesquisa e extensão Competências Liderança com espírito de equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Orientação estratégica Tomada de decisão Gestão de pessoas Responsabilidade sócioambiental

65 65 COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo de Apoio Técnico (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio técnico à atividade fim da Unidade / Órgão. Competências Trabalho em equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Gestão de processos e projetos Gestão do conhecimento técnico Inovação Responsabilidade sócioambiental

66 66 CONSOLIDAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

67 67 RH NA USP REVISÃO DO ORGANOGRAMA verticalhorizontalmatricial

68 68 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH “Se você é responsável pelo atual Departamento de Recursos Humanos da sua empresa, chegou a hora da verdade. Transforme-se no RH empreendedor. Tome a iniciativa, antes que o façam por você!” César Souza

69 69 ESTRATÉGIA ENVOLVE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO “Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo.”

70 70 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Anuário Estatístico da Universidade de São Paulo, Anuário Estatístico da Universidade de São Paulo, DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. Editora Atlas S.A DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. Editora Atlas S.A DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. Editora Atlas S.A DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. Editora Atlas S.A ENAP – Escola Nacional de Administração Pública – Apostila do Curso Gestão Estratégica de Pessoas – Módulo 1 – ENAP – Escola Nacional de Administração Pública – Apostila do Curso Gestão Estratégica de Pessoas – Módulo 1 – FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas S.A. 2ª Edição. FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas S.A. 2ª Edição. MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH ? Revista Exame, nº 874 – 10/08/2006. MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH ? Revista Exame, nº 874 – 10/08/2006. SANTOS, Isabel Cristina dos. Gestão Estratégica de Pessoas. Universidade de Taubaté. SANTOS, Isabel Cristina dos. Gestão Estratégica de Pessoas. Universidade de Taubaté. SOUZA, César. Como o RH pode ser mais estratégico e gerador de resultados ? Revista Profissional e Negócios. Fênix Editora. SOUZA, César. Como o RH pode ser mais estratégico e gerador de resultados ? Revista Profissional e Negócios. Fênix Editora.

71 71 Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi Diretora do Departamento de Recursos Humanos da Reitoria da Universidade de São Paulo Tel.: (11) / Muito obrigada !!!


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