CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos

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1 CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos
Mesa- Redonda: Os Movimentos Organizacionais na Busca de um RH Estratégico CONOPARH Congresso Norte Paranaense de Recursos Humanos Paraná, 18 de setembro de 2008 Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi Diretora do Departamento de Recursos Humanos da Universidade de São Paulo

2 DEPARTAMENTO DE PESSOAL
RH ESTRATÉGICO COMO TRANFORMAR O DEPARTAMENTO DE PESSOAL em RH ESTRATÉGICO ?

3 ANTIGO DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Atitude passiva Desconhece a missão, visão e valores da organização Desalinhado ao Plano Estratégico Pauta-se nos modismos Desconhece o funcionamento das outras Áreas Foco na atividade não no resultato Falta de visão sistêmica Etc.

4 PROFISSIONAIS DE RH Postura Defensiva Tarefas burocráticas impedem
que sobre tempo para assuntos estratégicos

5 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH
Mudar o paradigma Adquirir novas competências Ajustar o perfil às novas exigências NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH Mudar o modelo mental Olhar para o futuro Preocupar-se com o resultado Ter foco no objetivo Ser disseminador da cultura empresarial

6 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH
SER EMPREENDEDOR Multifuncional Norteado por um Plano Estratégico SER O ARQUITETO DA ESTRATÉGIA

7 Características do Novo Modelo de Gestão de Pessoas
PAPEL DA PESSOA PAPEL DA EMPRESA FOCO Tradicional Novo Modelo Controle Desenvolvimento Passivo Ativo Objeto do controle Ativo Ativo Gestão do seu desenvolvimento e da sua carreira Suporte ao desenvolvimento das pessoas Individual Organizacional Fonte: Prof. Joel Dutra

8 MOVIMENTOS ORGANIZACIONAIS
Estratégico Planejamento Missão Visão de Futuro e Valores Novas Competências para o RH: O arquiteto da estratégia Situação Atual Departamento Pessoal Organizacional Individual

9 ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS
Estratégia Organizacional e do Negócio Mercado Cultura Organizacional Estratégia Competências Organizacionais Competência Organizacional Patrimônio de Conhecimento que confere vantagens competitivas à Organização Competência Individual Capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização Competências Individuais (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

10 GESTÃO DE PESSOAS por Competências
Implementar ações que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.

11 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Competência é um conjunto de “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Habilidades Competência Conhecimentos Atitudes Desenvolver Atribuições Responsabilidades

12 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
CONHECIMENTOS = SABER SABER O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na vida. Tudo que está ligado ao nosso intelecto. HABILIDADES = SABER FAZER A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos do dia-a-dia. Pode ser um processo mental ou que exige coordenação física. Em um tom mais popular, colocar a mão na massa. ATITUDES = SABER SER/AGIR A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Atitudes estão relacionadas à sua conduta social e comportamento no ambiente.

13 COMPETÊNCIA COMUNICAÇÃO
Expressar idéias de modo claro, utilizando técnicas adequadas para cada situação, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organização. CONHECIMENTOS Domínio do idioma Técnicas de redação Erudição Conhecimento do negócio e do cliente HABILIDADES Saber dialogar Saber escutar Falar em público Expor idéias com clareza Receber e dar feedback ATITUDES Cooperativismo Imparcialidade Empatia Empreendedorismo Assumir riscos

14 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Segundo o Prof. Joel, para compreender o conceito de Competência é necessário considerar o conceito de “entrega”.

15 COMPETÊNCIA INPUTS OUTPUTS
Conceito de Entrega INPUTS OUTPUTS Conhecimentos Habilidades Atitudes Entrega Agregação de Valor Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados. (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

16 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
orientação para mudanças gestão do conhecimento trabalho em equipe próatividade liderança comunicação aprendizagem orientação estratégica visão sistêmica gestão de processos e projetos negociação visão crítica e analítica conhecimentos específicos multifuncionalidade relacionamento interpessoal orientação para resultados

17 Competência Organizacional
Conjunto de qualificações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para o atingimento dos objetivos estratégicos (capabilitys). Competência individual Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objetivos específicos de cada função (comprometimento)

18 CICLO DAS COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS Subsidiam Orientam COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Retroalimentação (*) Adaptação do material didático do Prof. Joel Dutra

19 PORTFÓLIO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
PLANO DE AÇÃO Foco nas competências Ações de desenvolvimento Compromissos de desenvolvimento Foco nos requisitos Compromissos de educação e capacitação Ações não formais Grupos de trabalho Trabalho com a comunidade Tutoria (coaching) Estágios Visitas Rotação Auto-instrução atribuições e responsabilidades Nível de complexidade das Ações formais Educação continuada Treinamento Educação básica Fonte: Dutra (2202:154).

20 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Saber agir Saber mobilizar saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Organização Indivíduo Conhecimentos Habilidades Atitudes Agregar valor Fonte: Estratégias Empresariais e Formação de Competências, Fleury e Fleury, 2001

21 Vantagens da implantação de um sistema de RH por Competência
Identificação de necessidades em termos de Competência; Flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências necessárias; Permite desenvolver as competências para agregar valor a organização e ao indivíduo com foco nos resultados; Estabelecimento de um Plano de Carreira atrelado aos objetivos da Organização; Identificação e aproveitamento dos talentos.

22 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A implantação de um Sistema de Gestão por Competência permite à Organização a obtenção das competências organizacionais das Áreas e das Pessoas, necessárias à consecução dos Objetivos Estratégicos.

23 Planeje o futuro e transforme-o em realidade
“O futuro da organização a longo prazo depende de pensamento estratégico inovador”

24 Para o êxito do Planejamento Estratégico, a Organização precisa ter profissionais com as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos por ela definidos.

25 O conhecimento da missão e da visão de futuro da organização, não garante que ela seja concretizada.

26 REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA
PARTICIPAÇÃO EFETIVA DA ALTA DIREÇÃO ANÁLISE DOS IMPACTOS DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS NA GESTÃO DE PESSOAS DEFINIR E EXPLICITAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS (MISSÃO, VISÃO E VALORES)

27 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É a base para a definição e organização das ações a serem implementadas, visando cumprir a missão por meio da concretização da visão, em conformidade com os valores organizacionais.

28 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável”. (Sêneca)

29 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PE permite: estabelecer metas e meios para alcançá-las; priorizar ações; definir os recursos necessários; delimitar a área de atuação da organização.

30 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“O planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das decisões tomadas no presente.” Peter Drucker

31 IMPORTÂNCIA DO PAPEL DO RH
“...disseminador da missão e da visão corporativas...” Idalberto Chiavenato

32 RH ESTRATÉGICO Para ser estratégico, o RH precisa estar alinhado aos objetivos e ao negócio da empresa, ou seja, seguir um planejamento estratégico.

33 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Distribuição Geográfica no Estado de São Paulo
Campus da Cidade Universitária "Armando de Salles Oliveira" e USP Leste - Capital. Museu Republicano Convenção de Itu. Observatório Astronômico e Geofísico Abrahão de Moraes, Valinhos. Campus "Luiz de Queiroz", Piracicaba. Campus de Bauru. SESA. Faculdade de Saúde Pública, Araraquara. Campus de São Carlos. Campus de Ribeirão Preto. Campus de Pirassununga. Instituto Oceanográfico. Base de Cananéia. Centro de Biologia Marinha. São Sebatião. Instituto Oceanográfico. Base de Ubatuba. Estação Experimental da ESALQ - Anhembi. Estação Experimental da ESALQ - Anhumas. Estação Experimental da ESALQ - Itatinga. Centro de Recursos Hídricos e Ecologia Aplicada da EESC - Itirapina. Centro de Pesquisas Arqueológicas Mário Neme, do MAE, Piraju. Estação Biológica de Boracéia, Salesópolis. Escola de Engenharia de Lorena.

34 Universidade de São Paulo

35 EXPECTATIVAS NO INÍCIO DA GESTÃO Janeiro/ 2006
Aprimorar as políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Ser referência nacional e internacional em gestão de pessoas.

36 VALORIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA Janeiro/ 2006
Através do estímulo ao diálogo. Entender e se fazer entender

37 COMUNICAÇÃO - Entender e se fazer entender
Atenuar conflitos e estimular o diálogo e a troca de informações, modernizando as relações internas. Criar e manter espaços abertos às idéias, críticas e sugestões em todos os níveis, dentro do espírito de que a informação é um direito e um dever de todos. Consolidar a identidade do DRH de forma a que cada um de seus funcionários seja, efetivamente, parte integrante e ativa do corpo organizacional.

38 COMUNICAÇÃO - Entender e se fazer entender
Estabelecer uma única linguagem a fim de reduzir, ao mínimo, o ruído na comunicação, otimizando os canais já existentes. Reforçar o respeito à individualidade e buscar a interação humana.

39 PILARES Aprender a Conhecer Aprender a Fazer Aprender a Ser
Aprender a se Relacionar com os outros e com o meio ambiente

40 PROPOSTA DE TRABALHO Reconhecer e valorizar os talentos, utilizando o conhecimento de cada um para o desenvolvimento de todos; Trabalhar com os pontos fortes de cada um; Incentivar o trabalho em equipe; Manter um diálogo aberto e permanente; Ser um construtor de oportunidades. Estimular uma visão sistêmica, crítica e reflexiva.

41 PROPOSTA DE TRABALHO – Janeiro/ 2006
Ajudar uns aos outros na busca das melhores soluções; Tornar as reuniões momentos para desenvolvimento mútuo ; Criar espaços e oportunidades para todos demonstrarem suas aptidões, habilidades...; Reconhecer os esforços de cada um, respeitando as diferenças; Buscar o equilíbrio entre a emoção e a razão; Cultivar um espírito empreendedor; Estar atentos a responsabilidade social que nos cabe como cidadão, na construção de um mundo melhor, mais ético e feliz.

42 NGT (Nominal Group Technique)
RH NA USP Ponto de Partida Abril 2006 NGT (Nominal Group Technique) Objetivos: Fornecer subsídios ao dirigente do Departamento de Recursos Humanos (DRH) das oportunidades de melhorias, segundo a percepção dos funcionários do DRH.

43 NGT Público-Alvo: Funcionários do DRH Nº. de reuniões realizadas: 10
935 Idéias geradas Total de Participantes: 130

44 ITENS COM MAIOR FREQUÊNCIA
NGT ITENS COM MAIOR FREQUÊNCIA ASSUNTO Nº. DE IDÉIAS Capacitação e Desenvolvimento 141 Ambiente de Trabalho / Espaço Físico 116 Comunicação / Integração / Interação entre áreas 105 Procedimentos/ Otimizar / Simplificar 97 Reformular Estrutura Organizacional/ Descentralizar 72 Carreira 52

45 NGT Algumas das idéias foram priorizadas e transformadas em projetos, que estão sendo desenvolvidos por funcionários, pertencentes ou não ao DRH.

46 PROJETOS FINALIZADOS TEMA
Descentralização das transferências de férias processadas (não usufruídas) Incorporação da Gratificação de Representação Termo de Prorrogação de Contrato / Alteração de Regime de Trabalho Docente (otimização do processo) Informes de Rendimentos em Meio Eletrônico Instrução de Processos de Contrato / Nomeação Suspensão de Pagamentos de Docentes com Contrato Vencido Comunicados para as áreas de Pessoal Descentralização de Publicação de Afastamentos de Docentes (inferiores a 30 dias) Recadastramento de Aposentados (Descentralização) Cartão USP

47 PROJETOS EM ANDAMENTO TEMA
Automatização do Processo Seletivo / Concurso Descentralização de Estágios Descentralização do Adicional Noturno Controle automatizado de Ações Judiciais Workflow de Férias Controle de Vencimentos dos Contratos por Prazo Determinado Informatização dos Termos de Aditamento Descentralização da Apostila de Nome Acumulação de Cargos Otimização do envio de Relatórios a Entidades Consignatárias Digitalização dos Prontuários dos Servidores da USP / Legislações de Interesse da USP Reformulação da página do DRH na internet Manual de Normas e Diretrizes do DRH Diárias Reformulação do Atendimento aos Usuários do Sistema Marte

48 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO agosto 2006
Oferecer uma oportunidade aos funcionários do DRH para repensar a sua atuação dentro da área de trabalho, ajustando-a as necessidades atuais e potenciais da instituição. Trabalhar os conceitos de Valores e Crenças Pessoais, Missão pessoal, Missão Institucional e Missão da Área enquanto estratégia de desdobramento da Missão da USP e palco da realização das missões dos seus profissionais e dos seus usuários. Diagnosticar a percepção do cenário atual da Área e a partir dos seus potenciais, esboçar as metas a serem atingidas.

49 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas Nº. de Encontros realizados: 6 Público-Alvo: Funcionários do DRH Total de Participantes: 124

50 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO DRH
Construção da Missão e Visão de Futuro: Vivenciando valores, construindo metas Diretoria do DRH Missão: Aprimorar políticas e práticas de gestão de pessoas na USP. Visão de Futuro: Ser reconhecido nacional e internacionalmente como referência em gestão de pessoas.

51 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Outubro/ 2006

52 Programa GESPÚBLICA NA USP
Programa de Gestão Pública e Desburocratização Lançamento em novembro de 2006 Portaria GR 3735 de 23 de fevereiro de 2007 Objetivo Implementar modelo de excelência em gestão Elaboração dos Planos de Melhoria de Gestão Auto Avaliação Implementação das Melhorias e Monitoramento

53 LANÇAMENTO DO PROGRAMA GESPÚBLICA NA USP
Anfiteatro Camargo Guarnieri - Novembro/ 2006

54 PROGRAMA GESPÚBLICA NA USP 2006 / 2008
1º Ciclo de Auto-Avaliação do GESPÚBLICA USP 11 Palestras do GESPÚBLICA USP: “Gestão Orientada para Resultados: a proposta do GESPÚBLICA” Participantes: 1.642 10 Oficinas de Auto-Avaliação 53 Unidades/ Órgãos 643 Participantes 46 Planos de Melhoria de Gestão

55 Trabalhos com a comunidade
Atuar como consultor na solução de algum problema comunitário. Tornar-se voluntário em alguma organização. Enriquecimento do cargo Elaborar e realizar wokshop e palestras sobre seu trabalho – gerar situações nas quais o profissional seja questionado quanto à realização do seu trabalho. Ensinar alguém a fazer algo em que ele é especialista. Mudar o escopo do cargo. Incluir desafios, objetivos e metas de concretização de mudanças. Orientar/ participar de equipe de trabalho temporária – multidisciplinar e heterogênea. Programa de Educação Continuada Propiciar formação mais genérica, num maior horizonte de tempo que em um programa de treinamento. Exemplos: especializações, MBAs, pós-graduações stricto sensu.

56 Participação em grupos de trabalho
Estágios e visitas Propiciar beachmarking. Estudar formas de negócios paralelos/ alternativas. Participação em grupos de trabalho Com o objetivo de desenvolver alguma mudança/ inovação no trabalho. Rotação Entre posições, áreas e/ ou unidades – rotação para áreas dinâmicas. Designar-se ao trabalho com um superior particularmente bom em conduzir mudanças/ inovar. Interagir com outros chefes e superiores. Tutoria (coaching) Ser orientado por alguém mais experiente no desenvolvimento profissional Auto-instrução Fazer planejamento próprio de estudo com o objetivo de alavancar sua capacidade de planejar/ conduzir mudanças

57 Ações de Desenvolvimento de Pessoas
QUADRO GERAL – CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (2006/ 2008) Cursos da FUNDAP 2.612 Cursos Específicos para Profissão Regulamentada (Técnico em Secretariado) 773 Reuniões e Encontros com Secretárias 306 Cursos da Área de Medicina e Segurança do Trabalho (NR 10 e NR 32) 511 Participação em Congressos de Recursos Humanos 57 Curso gratuito a distância – Modelo de Excelência de Gestão – (FNQ) 222 Cursos gratuitos a distância – Instituto Legislativo Brasileiro (ILB) 21 Cursos gratuitos a distância – Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) 78 Curso Banca Examinadora PQGF (1ª etapa - a distância) 118 Curso Banca Examinadora PQGF (2ª etapa - presencial) 35 Curso de Gestão de Documentos e Procedimentos de Protocolo 92 Encontros Integrativos DRH 262 Palestras 2.398 TOTAL : 7.485

58 1º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH
Março/ 2007

59 2º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH
Julho/ 2007

60 3º ENCONTRO INTEGRATIVO DOS FUNCIONÁRIOS DO DRH
Festa Junina Julho/ 2008

61 PALESTRAS

62 RH NA USP NOVA CARREIRA PARA SERVIDORES NÃO DOCENTES
Foi constituída uma Comissão com Docentes e Funcionários, para elaboração de propostas para uma Carreira, com base no conceito de Gestão por Competências

63 Eixo Administrativo (Unidades de Apoio)
COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo Administrativo (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio administrativo da Universidade Competências Trabalho em equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Gestão de Processos e Projetos Gestão do Conhecimento Organizacional Responsabilidade sócioambiental

64 Eixo de Gestão (Unidades de Apoio)
COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo de Gestão (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que ocupam funções em comissão e lideram os funcionários técnico-administrativosos da Universidade, visando contribuir com a Universidade na busca pela excelência no ensino, pesquisa e extensão Competências Liderança com espírito de equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Orientação estratégica Tomada de decisão Gestão de pessoas Responsabilidade sócioambiental

65 Eixo de Apoio Técnico (Unidades de Apoio)
COMPETÊNCIAS POR EIXO Eixo de Apoio Técnico (Unidades de Apoio) Definição Eixo formado pelos funcionários que atuam na área de apoio técnico à atividade fim da Unidade / Órgão. Competências Trabalho em equipe Orientação para a qualidade Orientação para resultados Visão sistêmica Gestão de processos e projetos Gestão do conhecimento técnico Inovação Responsabilidade sócioambiental

66 CONSOLIDAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

67 REVISÃO DO ORGANOGRAMA
RH NA USP REVISÃO DO ORGANOGRAMA vertical horizontal matricial

68 NOVO PAPEL PARA A ÁREA DE RH
“Se você é responsável pelo atual Departamento de Recursos Humanos da sua empresa, chegou a hora da verdade. Transforme-se no RH empreendedor. Tome a iniciativa, antes que o façam por você!” César Souza

69 ESTRATÉGIA ENVOLVE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
“Visão sem ação é só um sonho; ação sem visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo.”

70 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Anuário Estatístico da Universidade de São Paulo, 2007. DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. Editora Atlas S.A DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. Editora Atlas S.A ENAP – Escola Nacional de Administração Pública – Apostila do Curso Gestão Estratégica de Pessoas – Módulo 1 – 2007. FLEURY, Maria Tereza Leme e FLEURY, Afonso. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas S.A. 2ª Edição. MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH ? Revista Exame, nº 874 – 10/08/2006. SANTOS, Isabel Cristina dos. Gestão Estratégica de Pessoas. Universidade de Taubaté. SOUZA, César. Como o RH pode ser mais estratégico e gerador de resultados ? Revista Profissional e Negócios. Fênix Editora.

71 Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi
Muito obrigada !!! Profa. Dra. Maria de Lourdes Pires Bianchi Diretora do Departamento de Recursos Humanos da Reitoria da Universidade de São Paulo Tel.: (11) /