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Glauco Knopp Monitoramento e Avaliação na Gestão Pública.

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Apresentação em tema: "Glauco Knopp Monitoramento e Avaliação na Gestão Pública."— Transcrição da apresentação:

1 Glauco Knopp Monitoramento e Avaliação na Gestão Pública

2 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CONTEXTO  A prática de Avaliação na Gestão Pública tem início após a II Guerra Mundial  Esforço de reconstrução dos países, avaliações de alguns programas sociais de grande vulto  Incentivo de organismos multilaterais (BIRD)

3 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CONTEXTO  Países em desenvolvimento: M&A nos governos incipiente até início de  Os avanços da nova administração pública têm muitas implicações sobre a função e a prática da avaliação

4 Crise & Oportunidade de Reinvenção do Estado (ESTADO EM REDE) Estado tradicional: Protagonismo isolado na cena do desenvolvimento Estado em rede: Concertador ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade Reformas de primeira geração, o ajuste fiscal – Se basta: ajuste pelo ajuste – como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento – É uma agenda negativa: “custos de oportunidade ao desenvolvimento” Reformas de segunda geração: a estratégia “dual” – Ênfase no desenvolvimento e no fortalecimento institucional + – Qualidade (com responsabilidade) fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência: “fazer (o que deve ser feito) mais e melhor com menos”... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável

5 Crise & Oportunidade de Reinvenção do Estado (ESTADO EM REDE) Estado tradicional: Protagonismo isolado na cena do desenvolvimento Estado em rede: Concertador ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade Reformas de primeira geração, o ajuste fiscal – Se basta: ajuste pelo ajuste – como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento – É uma agenda negativa: “custos de oportunidade ao desenvolvimento” Reformas de segunda geração : a estratégia “dual” – Ênfase no desenvolvimento e no fortalecimento institucional + – Qualidade (com responsabilidade) fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência: “fazer (o que deve ser feito) mais e melhor com menos”... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável GESTÃO DA ESTRATÉGIA GESTÃO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL

6 Crise & Oportunidade de Reinvenção do Estado (ESTADO EM REDE) BUROCRACIA ORTODOXA  Orientada para a conformidade normativa  Fragmentada  Comando-controle GOVERNANÇA SOCIAL  Orientada para resultados que geram valor público  Sistêmica  Relacional (em rede)

7 UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: O QUE MUDA?  Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento (integrado)  Gestão orientada para resultados: planejamento estratégico, orçamento por resultados, acordos de resultados, gerenciamento intensivo de programas e projetos, monitoramento & avaliação  Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização)  Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes de cooperação e parcerias público-privada  Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas  Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relações intergovernamentais  Uma nova gestão de pessoas: estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competências, remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública)  Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social

8 Um Modelo de Governança Estratégica Para Resultados ProcessosPessoas DESDOBRAMENTO CONTRATUALIZAÇÃO ALINHAMENTO Processos, estrutura, pessoas CENTRAL DE RESULTADOS MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA MAPA ESTRATÉGICO Indicadores Metas projetos 1 RESULTADOS ESFORÇOS Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

9 Um Modelo de Governança Estratégica Para Resultados ProcessosPessoas MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA RESULTADOS ESFORÇOS Abordagem desenvolvida por Marini & Martins CONSTRUÇÃO COLETIVA DA AGENDA PROCESSO DE CO- PRODUÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE SOCIAL Do governo que governa a sociedade PARA o governo que governa COM a sociedade

10 Dimensões do Resultado Impactos (outcomes) Produtos (outputs) Insumos (inputs) Excelência Execução Economicidade Eficácia Efetividade Eficiência Dimensões de Esforço Outros Ética Poder Cultura Ações/Atividades Organizações ProjetosProjetos Ética Poder Cultura... Gerando VALOR PÚBLICO sustentável MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA Planejamento Execução Monitoramento Avaliação Concepção e Desenho Estado Mercado3º Setor

11 Estamos falando de um novo modelo de Estado, baseado em Governança (Governo Matricial e em Rede) e Desempenho (Esforços e Resultados), cujo alcance só é possível a partir de mecanismos de Monitoramento e Avaliação MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CONTEXTO

12 Estamos falando de monitorar e avaliar o desempenho do que?  Organizações: Governos  Setores: áreas ou domínios de políticas públicas e da economia  Intervenções: planos, programas, projetos  Pessoas: equipes, líderes, cada indivíduo  Serviços: internos e externos às organizações  Processos  Sistemas Cada objeto com seus sistemas, métodos e estratégias de monitoramento e avaliação que devem “conversar” entre si MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: DIFERENTES OBJETOS DE ANÁLISE

13 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  A criação de um Sistema de M&A não pode ser entendida como um fim em si mesmo  Mais importante que avaliar olhando para trás, ou seja, buscando responder se um determinado projeto apresentou resultados, é olhar pra frente, buscando melhorar a qualidade dos programas, e constituir instituições governamentais capazes de construir políticas públicas com base em evidências (LEGOVINI, 2009).  Deve-se respeitar o timing político-eleitoral Alguns princípios básicos

14 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Utilidade (tempestividade, relevância, qualidade) e credibilidade (confiabilidade do método, da fonte) das informações geradas  Capacidade de integração à agenda de planejamento, gestão e orçamento governamentais  Forte estrutura de incentivos para a geração e uso da informação  Demanda pela informação Fatores Críticos de Sucesso em M&A

15 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Aprendizagem organizacional  Melhorar a prática  Accountability e transparência  Alocação de recursos (integrar informações sobre resultados ao processo de tomada de decisões orçamentárias)  Controle/Fiscalização/Auditoria (Órgãos de Controle)** Usos das Informações de M&A

16 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Gestores: Aprimorar desenho e funcionamento  Legislativo/Planejamento/Fazenda: alocação de recursos entre programas  Sociedade civil: Prestação de contas a quem paga os impostos  Beneficiário: “Empoderamento” Partes Interessadas (usuários) nas informações de M&A

17 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Fortalecimento das relações de prestação de contas para dentro e para fora do governo  Tomadas de decisão mais eficazes  Fomento ao intercâmbio de idéias e experiências sobre os programas e projetos públicos  Implementação de inovações  Geração e Sistematização de conhecimentos na Administração Pública Vantagens da adoção de sistemas de M&A em governos

18 Monitoramento & Avaliação Implementação Intervenções Política Estratégias políticas Sociedade Normas e Valores  Abre oportunidades de aprendizagem  Provê recomendações  Cria transparência  Ajuda na supervisão  Melhora o nível de informações  Abre oportunidades para participação democrática  Torna as políticas públicas mais efetivas, eficientes e sustentáveis  Dá mais credibilidade às políticas públicas  Permite a avaliação usando critérios de sustentabilidade GerenciamentoLegitimação Iluminação e Controle social Fonte: R. Stockmann MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: UTILIDADES DAS INFORMAÇÕES DE M&A

19 PÓS IMPLANTAÇÃO DECISÃO DE IMPLANTAR CORREÇÕES DE RUMO Concepção Avaliação de término Avaliação de término Iniciativa em Operação Monitoramento Avaliação (ex-post) Avaliação (ex-post) Execução Diagnóstico Avaliação Intermediária Avaliação Intermediária Avaliação “ex-ante” DECISÃO DE CONTINUAR DECISÃO DE REPETIR MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: CICLO DE VIDA E FERRAMENTAS DE M&A

20 ANO 0 ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 DECISÃO DE IMPLANTAR CORREÇÕES DE RUMO Avaliação de Desenho Monitoramento Avaliação de processos DECISÃO DE CONTINUAR DECISÃO DE REPETIR MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: TIPOS DE AVALIAÇÃO NO GOVERNO DO MÉXICO Avaliação Econômica Avaliação Executiva Avaliação de Impacto CORREÇÕES DE RUMO Avaliação de Indicadores Avaliações Complementares Linha de Base Focalização Stakeholders Meta-avaliação

21 Economicidade Excelência Execução Eficiência Eficácia Efetividade Dimensões do Desempenho Ciclo de Vida T-1T-1 T0T0 TiTi TfTf T f+1 Avaliação Monitoramento

22 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Crescente difusão e adoção nos últimos anos  Requisito formal (condicionalidades contratuais impostas por BMDs)  Foco em fiscalização e controle  Pouco uso dos resultados M&A em Governos no Brasil

23 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  A demanda espontânea por avaliações de políticas, programas e projetos ainda é incipiente no setor público brasileiro  A geração de informações sobre os resultados de organizações, programas, políticas etc., ainda apresenta severas fragilidades  A incorporação destas informações aos processos decisórios, buscando-se ajustes e aprendizado, é incipiente Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011)

24 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Publicização externa sobre a prática de M&A ainda é ruim  Impactos políticos das avaliações  Cultura reativa e defensiva típica de certas administrações (exposição das vísceras; avaliação vista como controle/punição) Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

25 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  A avaliação não é uma profissão institucionalizada e regulamentada e bem definida  Há poucos profissionais especializados disponíveis na área de M&A. Acaba-se limitando aos que se conhece.  Há insuficiência da oferta acadêmica de cursos de especialização em M&A Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

26 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  As avaliações são reduzidas à dimensão output, quando o ideal seria considerar diferentes dimensões de diferentes realidades (desenho, implementação, custo-efetividade, impacto) para contextos diferentes  Há pouca aderência dos resultados de avaliação à realidade prática dos programas, ou seja, baixo valor agregado da avaliação na geração de aprendizado e soluções efetivas Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

27 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Quase inexistência de avaliações mistas (avaliações externas causam reações negativas dos gestores e as internas sofrem problemas de isenção)  Falta de cultura de tratar a avaliação como parte do projeto (previsão de $$ para avaliar) Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

28 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Ausência de cultura de planejamento com base em métodos e evidências (uso do “achômetro”, feeling, conhecimento tácito)  Desintegração entre formulação e avaliação (condições de avaliabilidade; retroalimentação)  Ausência de equipes no setor público com expertise para demandar avaliações (problemas nos TdR, editais) e analisar seus resultados Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

29 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA  Sociedade pouco instrumentalizada para saber demandar  O conhecimento no tema é acumulado em áreas específicas (educação, saúde), mas não sistematizado e compartilhado  Legislativo pouco proativo (comissões mistas, projetos de lei exigindo avaliações de programas) Fonte: Marcia Joppert (2010; 2011) Diagnóstico de M&A em Governos no Brasil

30 Glauco Knopp Mestre em Administração Pública pela FGV e Bacharel em Administração pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Possui experiência profissional em organizações privadas (com e sem fins lucrativos) e na administração pública, com destaque para: Lojas Americanas S.A. (Gerente de Loja); Governo do Estado do Rio de Janeiro (Coordenador de Monitoramento e Avaliação do PNAGE); OSCIP Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (Coordenador de Projetos); Governo do Estado de Minas Gerais (Empreendedor Público). Lecionou em instituições de ensino superior, em cursos de graduação e pós-graduação, entre elas EBAPE/FGV e UFRJ. Atua como docente-colaborador eventual da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro/MG em cursos de pós-graduação e Professor Associado da Fundação Dom Cabral (FDC). É palestrante e autor de diversas publicações em temas relacionados à gestão pública. É Consultor Sênior do Instituto Publix.


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