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1. 2 JOSÉ WANDERLEI DE MORAES - 38 anos MINI CURRICULUM Formação Acadêmica ADMINISTRADOR DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS FACULDADE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS.

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2 2 JOSÉ WANDERLEI DE MORAES - 38 anos MINI CURRICULUM Formação Acadêmica ADMINISTRADOR DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS FACULDADE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE LINS Pós Graduado em CONTROLADORIA E MARKETING FUNDAÇÃO EURIPEDES SOARES DA ROCHA- E UNIMAR UNIVERSIDADE E MARILIA - MARILIA-SP Mestrando em GESTÃO DA TECNOLOGIA E INOVAÇÃO - UNIMAR UNIVERSIDADE DE MARÍLIA

3 3 ATUA HOJE EM: CABANA IMÓVEIS S/C LTDA - LINS- SP DIRETOR COMERCIAL a 3 ANOS. UNIMAR - UNIVERSIDADE DE MARILIA Ministrando aula desde fevereiro de nas Faculdades de Administração, Economia e Publicidade e Propaganda. Ministrou vários cursos na àrea de Administração, Marketing /Vendas: Sindicato dos Hotéis Bares e Restaurantes Marília, Socil Rações,Prefeitura Municipal de Lins-SP-, Sebrae- Regional Marília,

4 4 O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivo. Cenário do Próximo Milênio Meio ambiente; Revolução tecnológica; Materiais novos e espantosos; Inteligência artificial; Biotecnologia; Reengenharia; Globalização; Mudanças de regimes políticos; etc.

5 5 Fusões de corporações Mega fusões (Indústrias, Bancos, Consultorias). CONSUMO Mudança de gosto dos consumidores (produtos importados, novas formas de lazer, etc.); Mais opções, diversificação de modelos (carros, novos eletrodomésticos, roupas, etc.); Produtos mais individualizados sob encomenda (carros, bicicletas); Maior exigência, explorando ao máximo a relação Custo x Benefício; Código de defesa do consumidor.

6 6 FINANÇAS Troca de moedas no mundo é da ordem de US$ 80 (oitenta) trilhões/ano; Somente US$ 4 (quatro) trilhões destinam-se ao financiamento do comércio e serviços; a diferença é pura especulação cambial; Sociedade cassino; Dívida dos países em desenvolvimento ultrapassa US$ 1 trilhão; Migração de dinheiro para paraísos fiscais; Lavagem de dinheiro; Mega investidores.

7 7 AMBIENTE MUNDIAL Novos competidores; Tigres Asiáticos em decadência; Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificação da moeda; Exploração de novas empresas; Fusão de empresas/capitais; Fim da URSS, em 1991; Reunificação Alemã; Recessão mundial; Queda do consumismo Leste Europeu; Criação de mercados comuns; Desemprego no nível mundial; Migração de negócios para regiões diferentes no mundo.

8 8 O GERENTE x Mudança Como nós ficamos em relação às mudanças que ocorrem no mundo? Gerente Antigo x Gerente Moderno. A concorrência é grande. Atualização ou... CONSUMIDORES ESTÃO MUDANDO Maior sofisticação (maior consciência de qualidade); Produtos personalizados; Incremento de mulher na força de Trabalho.

9 9 O PERFIL DO GERENTE DO PRÓXIMO MILÊNIO Mais generalista; Muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e desenvolvimento profissional; Mais profissional. Bem menos paternalista; Mais preocupado em atualizar-se não só em sua área, mas de modo geral. Exemplos: Ligado a tudo o que acontece; Mais internacional; Mais competitivo; Mais ambicioso; Falar duas línguas ou mais; Mais Jovem; Mais preparado academicamente; Menos preocupado em permanecer longos anos em uma empresa, o que obrigará a empresa a movimentá-lo com mais freqüência; Ética com valor inerente.

10 10 RETRATO DAS EMPRESAS NO PRÓXIMO MILÊNIO Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional; Diminuição de elos na cadeia hierárquica; Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor quadro central de funcionários e maior autoridade local para lançamentos e preços de produtos); Orientação para diferenciação; Consciente de qualidade integrada; Maior preocupação com atendimento e assistência técnica; Muito mais rápida na inovação tecnológica; Voltada para consultoria externa; Mais profissional, menos paternalista, mais exigente com os funcionários; Maior disposição para a recompensa pelo desempenho; Mais propensa a promover/movimentar funcionários promissores com maior freqüência; Internacionalização dos negócios.

11 11 Administração processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos. POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS ADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS? Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas: Importações de automóveis aumentam participação no mercado; Os índices Dow Jones cai pelo terceiro dia consecutivo Os números do déficit federal foram revisados para cima; Estabelecida multas para Dumping ilegal; Bolsas de valores, caem ou sobem.

12 12 As organizações são importantes porque são instituições sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. AS ORGANIZAÇÕES SERVEM À SOCIEDADE? AS ORGANIZAÇÕES REALIZAM OBJETIVOS Considere, por um instante, quantas organizações estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual esta transparência foi impressa: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras, e muito mais.

13 13 AS ORGANIZAÇÕES PRESERVAM O CONHECIMENTO Sabe-se através da história que, se o conhecimento registrado é destruído em larga escala (como, quando o museu e a biblioteca de Alexandria foram incendiados no século III), grande parte jamais será recuperada. AS ORGANIZAÇÕES PROPORCIONAM CARREIRAS Finalmente, as organizações são importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivência e, dependendo do estilo e da eficácia de seus administradores, até mesmo satisfação e auto-realização pessoal.

14 14 DESEMPENHO DO ADMINISTRADOR E DA ORGANIZAÇÃO Para uma organização ser bem sucedida em alcançar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organização provavelmente atingirá suas metas. E se as grandes organizações de uma nação realizam seus objetivos, a nação como um todo irá prosperar. A eficiência - a capacidade de fazer certo as coisas - é um conceito de insumo-produto. Um administrador eficiente é aquele que obtém produtos, ou resultados, à cultura dos insumos (trabalho, materiais, e tempo) usados para alcançá-los. A eficácia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado - digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos - é um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o máximo de eficiência.

15 15 O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO A administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.

16 16 Planejar Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em alguns métodos, planos ou lógica, e não em palpite. Organizar Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Liderar Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.

17 17 Controlar Esta é a função de controlar, exercida pela administração, e que envolve três elementos principais: 1 - Estabelecer padrões de desempenho; 2 - Medir o desempenho; 3 - Comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; 4 - Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. TIPOS DE ADMINISTRADORES Organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais gerais).

18 18 NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Gerentes de Primeira Linha (ou de primeiro nível) Gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais, não supervisionam outros administradores; são o primeiro nível (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional. Gerente Médio Gerentes em posição intermediária na hierarquia organizacional; são responsáveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais. Administradores de Topo Responsáveis pela administração global da organização. Estabelecem políticas operacionais e conduzem a interação da organização com seu ambiente.

19 19 ADMINISTRADORES FUNCIONAIS E GERAIS Gerente Funcional Responsável por apenas uma Atividade da organização, como finanças ou recursos humanos. Gerente Geral O indivíduo responsável por todas as atividades como produção, vendas, marketing e finanças de uma organização, uma empresa ou uma subsidiária. Conceitual Humana Técnica Humana Conceitual Humana Técnica Gerência de Primeira Linha Gerência Intermediária Administração de Topo

20 20 PAPÉIS INTERPESSOAIS Símbolo Como símbolo, o dirigente realiza tarefas cerimoniais, como chefe da unidade. Líder Como os administradores trabalham com e através de outras pessoas, são responsáveis tanto pelos atos dos subordinados quanto pelo próprio. Elemento de Ligação Como os políticos, os administradores devem aprender a trabalhar com todas as pessoas, de dentro ou de fora da organização, que possam ajudá-los a alcançar os objetivos organizacionais.

21 21 PAPÉIS INFORMAIS Coletor Os dirigentes buscam constantemente informações úteis, tanto dentro como fora da organização. Disseminador Nesse papel, os dirigentes distribuem, aos subordinados, informações importantes. Porta-voz Os dirigentes também transmitem informações para pessoas que estão fora da sua unidade de trabalho.

22 22 PAPÉIS DECISÓRIOS Entrepreneur Os dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, têm ou tomam conhecimento de uma boa idéia, os administradores podem dar início a um projeto de desenvolvimento para torná-la realidade. Solucionador de problemas Nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Praticamente não há limite para o número e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde de dificuldades financeiras até greves ou queda de lucros. Negociador Os dirigentes passam boa parte do seu tempo negociando, porque apenas ele têm o conhecimento e autoridade exigidos por este papel. Alocador de recursos Todo dirigente enfrenta variedade de objetivos, problemas e necessidade da organização - e todos eles competem por seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais).

23 23 O DESAFIO DA ADMINISTRAÇÃO A necessidade de visão Neste e em outros cursos você ouvirá falar das ferramentas da management science - modelos matemáticos que ajudam os administradores a analisar situações e tomar decisões. Essas ferramentas são valiosíssimas para ajudar os administradores. A necessidade de ética O estudo sobre quem é - ou deveria ser - beneficiado ou prejudicado por uma ação é chamado de ética, disciplina que também estuda quem tem - e quem deveria ter - algum tipo de direito. A necessidade de diversidade cultural À medida que aumentam as pressões competitivas da economia internacional, as organizações devem recorrer aos trabalhadores mais talentosos independentes de diferenças raciais, culturais ou sexuais.

24 24 A necessidade de treinamento Em sua maioria, os bons administradores são feitos, não nascem prontos. Isto é, as habilidades administrativas podem e são aprendidas por pessoas de todas as origens. Entretanto J. Sterling Livingston sugere que os administradores bem- sucedidos costumam possuir as seguintes qualidades: 1.A necessidade de administrar. Somente pessoas que queiram influenciar o desempenho de outras, e que sintam prazer com isso, têm probabilidade de se tornarem administradores eficazes. 2. A necessidade de poder. Os bons administradores têm uma necessidade saudável de influenciar os outros. Para isso, contam com seu conhecimento e com sua habilidade superior, mais do que com a autoridade de suas posições. 3. A capacidade de empatia. Os administradores eficazes também conseguem compreender e lidar com as reações emocionais, freqüentemente contidas, das outras pessoas, para conseguir sua cooperação.

25 25 - Tomar decisões eficazes; - Comunicar-se com e sem a organização; - Aplicar adequadamente os controles e as mensurações; - Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamentos; - Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da administração. É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem. AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR

26 26 Administrar é lidar com pessoas; Administrar é tomar decisões; Administrar é liderar um grupo; Administrar é alcançar resultados; Administrar é estabelecer objetivos; Administrar é comandar; Administrar é mandar; Administrar é dirigir; Administrar é coordenar esforços; Administrar é ser agente de mudanças; Administrar é inovar; Administrar é influenciar pessoas; Administrar é exercer poder; Administrar é obter resultados com e através de pessoas. Portanto...

27 27 ADMINISTRAR É VISANDO ATINGIR RESULTADOS DISPOR E COORDENAR OS ESFORÇOS E RECURSOS DE UM DRUPO

28 28 FUNDAMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Comunicação é o processo de transmitir idéias ou pensamentos de uma pessoa para outra, com a finalidade de promover o entendimento da pessoa que recebe a comunicação (Brown). Definições A comunicação é qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma pessoa para o outra. (Chappell e Read). COMUNICAÇÃO

29 29 Emissor Repertório Idéia Emissor Repertório Idéia Canal Mensagem ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO Em qualquer tipo de comunicação, devemos considerar estes oito elementos: O que exatamente foi ou será comunicado? Qual o conteúdo? Qual a mensagem? Quem comunica? De quem partiu ou deve partir a mensagem?

30 30 Para quem se destina a comunicação? Qual o nível de entendimento provável? Que tipo de pessoa ou público? Para que e por que surgiu a necessidade dessa comunicação? Qual o motivo? O que se quer alcançar? Como é ou deverá ser essa mensagem? Escrita? Oral? Detalhada? Sucinta? Em cores? Musicada? Onde é mais conveniente? Em que lugar? Na sala de reuniões? No gabinete do diretor? Feedback (retorno, controle): Como foi recebida a mensagem? Foi entendida como queríamos?

31 31 BLOQUEIO DE COMUNICAÇÃO Intercâmbio entre um emissor e um receptor. O emissor tem por objetivo afetar o modo de agir do receptor, utilizando para isso uma mensagem. Nem sempre o sucesso é alcançado. As causas do insucesso podem estar: no próprio emissor, na mensagem, no receptor ou no canal.

32 32 DEFICIÊNCIAS OCASIONADAS PELO EMISSOR: Ele não esclarece seus objetivos (logo, o emissor não sabe onde ele quer chegar); Ele utiliza um meio de comunicação inapropriado, que não alcança o receptor; Ele usa uma linguagem e conceitos que o receptor não entende; Ele supõe que o receptor conheça o assunto em pauta; Ele não é estimulante, isto é, ele não desperta interesse e desejo de mudar por parte do receptor; Ele não prevê feedback, não faz o controle e o seguimento dos resultantes da mensagem.

33 33 PROBLEMAS NA ÁREA DO RECEPTOR QUE BLOQUEIAM A BOA COMUNICAÇÃO: O receptor só aceita em parte a mensagem, porque faz uma seleção involuntária dos conteúdos, ele só recebe o que lhe convém aquilo que se relaciona com o seu mundo pessoal. O receptor esquece, rejeita, reprime a mensagem, em geral por que ela contém elementos que não lhe interessam ou que lhe são ameaçadores e contradizem aquilo que prefere. O receptor reinterpreta a mensagem, distorce, faz alterações deliberadas ou não. O receptor forma julgamentos e preconceitos a respeito do emissor ou da mensagem antes de examinar seu conteúdo. O receptor não pede esclarecimentos, quando há dúvidas, quanto ao conteúdo, as finalidades ou as consequências da mensagem(feedback).

34 34 CONDIÇÕES QUE FAVORECEM OU DIFICULTAM A COMUNICAÇÃO Pessoas em harmonia consigo mesmas; Pessoas bem integradas; Pessoas que tem melhores condições para compreender os outros, porque suas percepções não se acham perturbadas por receios, ansiedades e defesas. O auto conhecimento nos permite reconhecer nossas próprias limitações e preconceitos, os quais interferem nas nossas relações. Um recurso precioso para verificar a correção de nossas percepções é o feedback, ou seja, a resposta dos outros a nossa percepção. Temos, assim, um retorno que nos permite avaliar o acerto ou erro de nossa interpretação.

35 35 EXPOSIÇÃO E FEEDBACK Nosso comportamento é resultado não só da nossa personalidade mas, em grau maior ou menor das expectativas do grupo no qual estamos atuando. Nossa conduta não é ditada unicamente pelas nossas convicções pessoais, mas é também determinada pelo papel social que desempenhamos. Portanto torna-se fundamental nas relações interpessoais, saber como estamos sendo percebidos, como os outros reagem à nossa atuação, como recebem nossas mensagens. Isto só é possível se nos colocamos frente aos outros e os outros se colocarem frente a nós. Chamamos a este processo de exposição e feedback.

36 36 Exposição Mensagem Feed-Back Emissor (A) Receptor (B) VARIÁVEIS QUE ATUAM NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO MEIOS DE COMUNICAÇÃO Pessoalmente (formulação de política)

37 37 Carta Escrito Gestual Face a face Telefônico Internet Intranet Extranet As vezes é um problema decidir qual o meio de comunicação que deve ser adotado. Na prática, as administrações verificam que sempre tem de usar mais de um meio para alcançar qualquer objetivo desejado.

38 38 O BOATO O boato é o sistema de comunicação da organização informal de uma empresa. Conquanto se preste à transmissão de meios infundados e à distorção da informação verdadeira, foi estimado que, em situações típicas de negócios, 90% a 95% da informação de boato é verdadeira. Davis diz que há três fatos que são reconhecidos: O boato geralmente indica onde se deve parar ( isto é, mostra o ponto ou problema que deve ser resolvido); É uma parte normal de toda organização; Ele obedece certas vantagens.

39 39 Uma organização deve aprender a conviver com o boato, apontando para as seguintes etapas: Tornar-se ciente de sua existência e levá-la em consideração, tal como na tomada da decisão; Deve aprender algo a seu respeito: Deve ajustar o boato afim de usufruir suas vantagens de comunicação para cima; Deve trabalhar com seus líderes; Deve alimentar o boato com fatos úteis, que ele pode ajudar a transmitir e inrterpretar.

40 40 MOTIVAÇÃO INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA Elton Mayo e sua equipe lançaram a idéia que o homem não é motivado por estímulos econômicos e salariais mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. Trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu nível de educação, quer pelo seu salário, ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. Como consequência temos o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e de um modo geral o subemprego do capital humano; no plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã.

41 41 A teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. AS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS Vitais ou vegetativas Comuns aos animais Satisfações periódicas e cíclicas Principais necessidades fisiológicas: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra elementos de segurança física contra os perigos.

42 42 NECESSIDADES PSICOLÓGICAS Dificilmente as necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. NECESSIDADES DE SEGURANÇA ÍNTIMA Autodefesa, proteção contra o perigo, ameaça ou à privação potenciais. Busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO Fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. Calor humano, fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade.

43 43 NECESSIDADE DE AUTO-CONFIANÇA Auto-avaliação. Como a pessoa se vê e se avalia ao auto- respeito e a consideração que tem para consigo mesmo. NECESSIDADE DE AFEIÇÃO Dar e receber amor e carinho. NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO Síntese de toda as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto- desenvolvimento no sentindo mais elevado do tempo.

44 44 A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS ABRAHAM MASLOW Auto realização Status Reconhecimento Individual Associados e Participação Grupal Sobrevivência e Segurança Desejos fisiológicos (fome, sede, etc.) As necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia. A manifestação de uma necessidade é fruto de satisfação ou insatisfação de outras de maior ou menor importância. Satisfeito um desejo, desaparece a motivação para a busca da satisfação desse desejo, isto é: necessidade satisfeita não motiva.

45 45 CICLO MOTIVACIONAL Motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, visando à satisfação de uma ou, mais necessidades. Organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Equilíbrio Satisfação Tensão Necessidade Estimulo ou incentivo Comportamento ou ação

46 46 Se a necessidade for satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. CICLO DE MUDANÇAS Mudanças societárias Mudanças nas organizações Mudanças de valores e crenças do homem Social Político Econômico Cultural Sociedade Família Escola Trabalho Igreja Sentimentos Estrutura Tecnologia Sistemas de controle Relações trabalhistas Sistemas de trabalho Técnicas administrativas Comportamento

47 47 Equilíbrio Barreira Tensão Necessidade Estimulo ou incentivo Comportamento FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO Toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. A compensação ou transferência ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita e a substitue por uma necessidade complementar ou substitutiva.

48 48 Portanto a necessidade é satisfeita e aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. As necessidades fisiológicas tem o seu objetivo fixado e quase não tem compensação ou substituto. Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam transferências e compensações. Reações generalizadas diante da frustração: - Desorganização do comportamento - Agressividade - Reações emocionais - Alienação e apatia

49 49 CONCEITOS DE LIDERANÇA Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos. Liderança como qualidade pessoal é a combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder. Liderança como função é decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma organização. O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também de características da situação na qual se encontra

50 50 O comportamento do líder envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc. e que devem ajudar o grupo a atingir os seus objetivos. Liderança é, pois, uma questão de redução de incertezas do grupo. ESTILOS GERENCIAIS Estilo Estruturador Dá mais importância à estruturação da tarefa do que às relações interpessoais. Uma das suas maiores preocupações é estabelecer metas e concluir todos os trabalhos dentro do prazo.

51 51 É um centralizador de decisões. Geralmente impõe ao grupo a aceitação de suas idéias. Tem a iniciativa em quase toas as ações, agindo com rapidez e firmeza diante de situações inseparáveis. É profundo conhecedor das tarefas desempenhadas pelo seu grupo. Determina e cobra tarefa baseado em critérios e expectativas que ele tem de seus subordinado. Mantém predominantemente um relacionamento profissional com os seus subordinados. Decide se haverá ou não mudanças e o modo que elas serão executadas. Dá grande ênfase às normas, práticas, padrões, rotinas e regulamentos definidos pela organização.

52 52 COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO ESTILO ESTRUTURADOR Observa-se em geral, os seguintes comportamentos: O grupo não tem iniciativa, ficando quase tudo à cargo do gerente. O grupo não tem oportunidade de criar, é dependente do gerente. O grupo reduz sensivelmente a produtividade na ausência do gerente. O grupo mantém-se distante do gerente por temor à sua autoridade. A produtividade do grupo mantém-se satisfatório em função do controlo rígido. O relacionamento do grupo se dá num determinado clima de tensão.

53 53 SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO GERENCIAL Sentem-se seguros pelo clima de proteção e grande conhecimento técnico que o gerente neles desperta (paternalismo). De modo geral suas necessidades predominantemente são as básicas e as de segurança. (Maslow) SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADES COM ESTE ESTILO GERENCIAL Frustração e hostilidade pela não participação nas decisões pela falta de oportunidades para criar, e falta de autonomia para execução de suas tarefas. Reação Provável:

54 54 De modo geral, suas necessidades predominantes estão ligadas às de auto-estima e auto-realização. (Maslow) ESTILO CONSULTIVO Dá importância à estruturação da tarefa quanto às relações interpessoais. Aceita uma participação do grupo, mas certifica-se de que os objetivos serão atingidos. A maior parte das ordens, geralmente é dada por elas. Procura persuadir o grupo para que adote o seu ponto de vista. A uma participação do grupo na divisão de trabalho mas, geralmente, prevalece a sua opinião.

55 55 Consulta o grupo esperando que o mesmo aceite as suas iniciativa gerências. Apesar de valorizar as relações interpessoais, dá grande ênfase à realização das tarefas nos prazos determinado. Estabelece um relacionamento cordial com os subordinados, mas assegura-se de que eles continuam conscientes dos seus deveres e responsabilidades. COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO ESTILO CONSULTIVO Observa-se em geral, os seguintes comportamentos: Pouca participação nas decisões. O gruo se sente aceito, porém sem autonomia.

56 56 Há limitações na iniciativa do grupo. O grupo e pouco criativo. SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADES COM ESTE ESTLIO GERENCIAL Reação Provável: Sentem-se aceitos e seguros pelo ambiente de cordialidade e pela técnica do gerente. Demonstram certo interesse e comprometimento no desempenho de suas tarefas Acatam as orientações do chefe. As necessidades a que estão geralmente ligados são as segurança e as de associação. (Maslow)

57 57 SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADES COM ESTE ESTILO GERENCIAL Reação Provável : Certo grau de frustração e/ou apatia pela limitada participação nas decisões e reduzida autonomia para o desempenho de suas tarefas. De modo geral, suas necessidades estão ligadas às de auto-estima e auto-realização. (Maslow) ESTILO PARTICIPATIVO Dá mais importância às reações interpessoais do que a estrutura das tarefas. A divisão de trabalho e de tarefas fica a cargo da negociação. Os procedimentos, tarefas e objetivos são esclarecidos de ante-mão para o grupo.

58 58 O gerente busca estabelecer a comunicação de suas vias (exposição e feedback). O gerente procura ouvir atentamente a posição do grupo. Envolve o grupo para tomar de forma adequada, a maior parte das decisões. Incentiva o grupo a um compromisso com os objetivos. Dá apoio Á capacidade de realização é à produtividade grupal. Contribui para manter o grupo motivado e integrado. Discute com o grupo a introdução de mudanças sem exercer pressão. COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO ESTILO PARTICIPATIVO Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos:

59 59 O grupo, na maioria das vezes, divide com o gerente as decisões da área. O grupo se sente responsável pelo atingimento das metas. O ritmo de trabalho mantém-se igual na ausência do gerente. SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO GERENCIAL Grau considerável de confiança entre si e com o gerente. Assume os riscos das decisões tomadas. Exercício da criatividade, face à sua maior autonomia. Necessidade de aceitação e reconhecimento pelo seu desempenho (associação e auto-estima). (Maslow)

60 60 SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADES COM ESTE ESTILO GERENCIAL Reação Provável Insegurança naqueles subordinados que necessitam de supervisão constante; receio naqueles que evitam assumir riscos e responsabilidades, e ainda desconfia naqueles que por motivos de história pessoal, não acreditam em clima de confiança pessoal. As necessidades a que estão geralmente ligados são as básicas e as de segurança. (Maslow) ESTILO DELEGATIVO Não tem necessidade enfatizar as relações interpessoais, bem como a estrutura das tarefas.

61 61 Embora o gerente possuas habilidades e conhecimento sobre o trabalho de sua área, suas intervenções esporádicas no grupo acontecem quando solicitam pelo papel de especialista. Há uma grande liberdade de ação dos membros do grupo. A comunicação se limita ao mínimo necessário. O gerente raramente questiona os membros do grupo. O gerente faz poucos comentários sobre as atividades. O gerente mantém-se à parte nas situações em que o grupo pode decidir. O gerente absolutamente não dirige o grupo para as suas posições. O gerente evita tomar iniciativa, deixando maior autonomia para o grupo.

62 62 Ele informa e esclarece o grupo quanto às posições políticas e diretrizes da organização. Não vê necessidade de regras, padrões e controles rígidos considerando que essas medidas pouco intervém junto aos membros do grupo. Devido à grande autonomia, existe um nível intenso de discussões no grupo. COMPORTAMENTO DO GRUPO SUBORDINADO FRENTE AO ESTILO DELEGATIVO Observa-se, em geral, os seguintes comportamentos: O grupo desenvolve seus trabalhos com elevado grau de autonomia. O atingir das metas, bem como a qualidade do trabalho, independente do controle da gerencia.

63 63 O grupo determina muitas decisões na rotina profissional. As regras, padrões e procedimentos são ajustados pelos grupos, conforme suas necessidades durante o trabalho. O grupo apresenta-se profissionalmente capaz. A presença do gerente não é imprescindível para o grupo. SUBORDINADOS QUE TEM AFINIDADE COM ESTILO GERENCIAL Reação Provável: Alto grau de confiança entre si e com o gerente. Elevado nível de competência para desenvolvimento de seus trabalhos.

64 64 Grande interesse por trabalhos desafiadores e que estimulam a sua criatividade (auto-realização). (Maslow) SUBORDINADOS QUE NÃO TEM AFINIDADE COM ESTE ESTILO Insegurança, temor e desconfiança oriundas do sentido de abandono naqueles que necessitam de orientações claras e operacionais e da presença constante do gerente para o desempenho de suas tarefas. De modo geral, suas necessidades predominantes estão ligadas às básicas e as de segurança. (Maslow)

65 65 O CONCEITO DE MARKETING O QUE É MARKETING? Marketing é uma Função Gerencial. Busca ajustar a frente da organização, a demanda específica de mercado. As ferramentas a serem utilizadas Processo Social Regulagem de oferta e demanda, de bem e de serviços para atender as necessidades sociais. Orientação da Administração Uma filosofia. Uma visão. Objetivo: satisfazer o consumidor. Plenitude da organização. PRINCÍPIOS E TÉCNICAS

66 66 ALGUMAS CONCEITUAÇÕES DE MARKETING... o processo pelo qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas. (Peter Drucker) Criar e mudar clientes. (Theodore Livitt)... a atividade humana dirigida à satisfação de necessidades e desejos por meio de processo de troca. (Philip Kotler)

67 67 MARKETING COMO FUNÇÃO GERENCIAL E COMO PROCESSO SOCIAL Demanda e oferta são heterogêneas. Conjunto de consumidores, cujas preferência são distribuídas entre si. Obtenção do melhor acoplamento possível, entre segmentos da oferta e da demanda. Competitividade leva a organização a buscar o melhor ajustamento entre o Produto Específico x Grupo de Consumidores no mercado.

68 68 Demanda é HeterogêneaOferta é Heterogênea ConsumidoresProdutos Ajuste permanente em função da ameaça e perder a posição. Mudanças do ambiente; Mudanças no comportamento dos consumidores; Mudanças na ação dos concorrentes.

69 69 CICLO DE MUDANÇAS Mudanças societárias Mudanças nas organizações Mudanças de valores e crença do homem Social Político Econômico Cultural Sociedade Família Escola Trabalho Igreja Sentimentos Estrutura Tecnologia Sistemas de controle Relações trabalhistas Sistemas de trabalho Técnicas administrativas Comportamento

70 70 Indústria de bicicletas - Mudança de hábitos. Indústria de Brinquedos - Imunidade a pocessão. Shopping Centers - Adaptação bem sucedida, às mudanças de estilos de vida da população. COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES Resultante das adaptações as mudanças ambientais Estruturas - Relógios / Fast Food AÇÃO DA CONCORRÊNCIA Novos entrantes no mercado Saída de concorrentes Lançamento de novos produtos: Água mineral. Restaurante e outros.

71 71 COMO O MARKETING PRODUZ O AJUSTAMENTO Oferecendo maior satisfação ao consumidor; Oferecendo a mesma satisfacão por menor preço; Bases para obtenção de vantagens competitivas Base Tecnológica - Produto, processo; Base Legal - Marcas registradas, patentes, proteção do governo; Base Geográfica - Localização;


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