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Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas passada a limpo Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas.

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Apresentação em tema: "Gestão de Pessoas. Gestão de Pessoas passada a limpo Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Pessoas

2 Gestão de Pessoas passada a limpo Apesar das grandes transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas contraponto, as empresas vêm sofrendo grande pressão do contesto externo, que as força a uma revisão na forma de gerir pessoas.

3 Gestão de Pessoas passada a limpo As principais mudanças nas empresas têm sido: estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis; os sistemas decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado; velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais e para revitalizar seus produtos e/ou linhas de produtos/serviço; alto grau de competitividade em padrão global.

4 Gestão de Pessoas passada a limpo O conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e com seu trabalho, tais como: pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas e, por conseqüência, mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais; pessoas mais atentas a si mesmas em termos de sua integridade física, psíquica e social, que cultivam a cidadania organizacional e exercem maior pressão por transparência na relação da empresa com elas e por processos de comunicação mais eficientes; pessoas com expectativa de vida maior, ampliando seu tempo de vida profissional ativa; como decorrência disso, há maior exigência de condições concretas para o contínuo desenvolvimento; pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais e contínua atualização e ganho de competência como condição para a manutenção da competitividade profissional.

5 Gestão de Pessoas passada a limpo Verificamos que essas novas formas têm assumido como premissas que: o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas; a gestão de pessoas deve ser integrada, e o conjunto de políticas e práticas que a formam deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da empresa e das pessoas;

6 Gestão de Pessoas passada a limpo O porquê de um novo modelo de gestão de pessoas As empresas passaram, a partir de então, a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios. Esse envolvimento e comprometimento passou a ser vital para: produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços; velocidade na internalização de novas tecnologias; otimização da capacidade instalada; criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; velocidade de resposta para o ambiente/mercado.

7 O Modelo de Gestão de Pessoas O modelo de gestão é uma lente que ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a plena compreensão, das quais se tem notícias apenas por seus efeitos. O que é um modelo de gestão?

8 Quando se volta para a gestão de pessoas, verifica-se que muitas empresas tratam essa questão com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das causas do insucesso. Esse fato tem tornado a gestão de pessoas um espaço para o empirismo e o "achismo", em que "gurus" ou donos da verdade de plantão estabelecem a direção, em que as pessoas são jogadas de um lado para outro, ao sabor dos caprichos e contingências da organização ou dos grupos de poder que as comandam. O porquê de um modelo de gestão de pessoas Modelo de Gestão de Pessoas

9 desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem; satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas; consistência no tempo: a gestão de pessoas deve oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade. As idéias-força nesse caso são valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de pessoas. Sintetizadas em:

10 Existem algumas condições que asseguram a efetividade, as quais podem ser caracterizadas da seguinte forma: transparência; simplicidade; flexibilidade.

11 Desenho do modelo de gestão de pessoas Processos de gestão Pessoas Empresas Bases estruturais Processos de apoio

12 O Modelo de Gestão de Pessoas Para discutir o modelo, deve-se analisar suas partes, quais sejam: papel das pessoas; papel das empresas; processos de gestão de pessoas; bases estruturais; processos de apoio.

13 1 - Papel das pessoas As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desenvolvimento profissional. Contudo, em todas as situações, o ponto de partida é a consciência de si mesmo, é o auto-conhecimento, é o conhecimento das oportunidades para se desenvolver. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NECESSITO DE AUTO- CONHECIMENTO

14 Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. Competitividade está suportada por um aprendizado da organização que dificilmente é passível de reprodução imediata pela concorrência, garantindo à organização um diferencial por longo período, longo o suficiente para se colocar mais à frente ainda. Esse papel não é exercido nem exercitado unicamente por meio de processos, ferramentas, instrumentos, entre outros, mas por meio do comprometimento da empresa com as pessoas. Para tanto, a empresa precisa saber e disseminar o que espera de cada um. E, para conseguí-lo, ela necessita ter perfeita consciência de si própria. 2 - Papel das empresas

15 3 - Processos de gestão de pessoas Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a transição ou uma série de transições de uma condição para outra; quando adaptado para a Sociologia, agrega a idéia de interação entre elementos diferentes associados a idéia de movimento, mudança e fluxo. Quanto aos objetivos e parâmetros dos processos de gestão de pessoas pode-se classificar, em função de sua natureza, em: movimentação; desenvolvimento; valorização.

16 3 - Processos de gestão de pessoas Essa categoria compreende as seguintes práticas: captação; internalização; transferências; promoções; expatriação; recolocação. Desenvolvimento é urna categoria que congrega processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. As práticas agrupadas nessa categoria são: capacitação; carreira; desempenho.

17 Na categoria de valorização, estão os processos que têm como objetivo estabelecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa. São compreendidas nessa categoria as práticas de: remuneração; premiação; serviços e facilidades. 3 - Processos de gestão de pessoas

18 Figura 2: Processos de gestão de pessoas Desenvolvimento Movimentação Gestão de Pessoas

19 4 - Bases estruturais Esses compromissos são traduzidos no conjunto de políticas e práticas existentes na organização que orientam o comportamento. Processos de apoio Os processos de apoio compreendem interações não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente. Esses processos são: informações; comunicação; relações sindicais; relações com a comunidade.

20 5 - Processos de apoio Os processos de comunicação englobam os canais e veículos de comunicação entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da empresa e entre pessoas, empresa e comunidade. As relações com a comunidade compreendem o conjunto de políticas e práticas que balizam as relações entre empresa, pessoas e comunidade. Bases para um novo modelo de gestão de pessoas O modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que nos ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade a fim de aprimorá-la.

21 Bases para um novo modelo de gestão de pessoas Tais distorções vêm sendo responsáveis por ocorrências como: instrumentos para gestão de pessoas de difícil compreensão e utilização por parte dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais especializados; desintegração entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas; desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas, em que as soluções são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia organizacional; descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão.

22 Teorias sobre motivação e liderança: da administração de recursos humanos à gestão de pessoas As Teorias de Motivação e Liderança e o Conceito de Homo Complexo A partir dos estudos de Maslow, passa-se a considerar o homem complexo como um indivíduo que tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento pessoal, à sua aprendizagem e à sua realização. Assim, em teoria, ao buscar ativamente a sua auto- realização no trabalho, os indivíduos se envolvem mais com a organização e canalizam a sua energia vital produtiva para a consecução dos objetivos organizacionais.

23 Homo Complexo Necessidades múltiplas e complexas Necessidades múltiplas e complexas Desejo de auto-desenvolvimento e realização Trabalho fornece sentido à sua existência Autonomia de pensamento Necessidades múltiplas e complexas Necessidades múltiplas e complexas Desejo de auto-desenvolvimento e realização Trabalho fornece sentido à sua existência Autonomia de pensamento

24 Os trabalhos de Abraham Maslow FUNÇÕES FISIOLÓGICAS Ex: Aprendizagem Ex: Plano de carreira/status Condições básicas Equipamentos - remunerações SEGURANÇA SOCIAIS AUTO ESTIMA AUTO REALIZAÇÃO Figura 4: O Modelo de Maslow

25 Douglas McGregor e os Pressupostos da Teoria X e da Teoria Y Douglas McGregor, em seus trabalhos, retoma alguns dos argumentos de Maslow explicar o seu modelo, no qual ele relaciona os conceitos de motivação e liderança. Para o autor, há diferentes tipos de pressupostos sobre a natureza humana e suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança.

26 os gerentes e administradores são os únicos responsáveis pela organização dos fatores de produção. os gerentes e administradores devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e monitorá-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrático, baseando-se nas regras e em outros elementos formais. Trata-se de um estilo de gestão centralizador e autoritário. a intervenção e o controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a eficiência. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o atingimento dos objetivos organizacionais. Esquematicamente, essa teoria gerencial contém os seguintes pressupostos básicos:

27 a administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos; as pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza. Elas se tornam assim por suas experiências negativas em outras organizações; a motivação, a dedicação ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecução dos objetivos organizacionais são elementos presentes em todas as pessoas; a tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de operação em que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização. À Teoria X, McGregor contrapõe a Teoria Y. As linhas gerais dessa teoria serão expostas a seguir:

28 zQuadro 1: Comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor TEORIA XTEORIA Y As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas. As pessoas tendem a evitar o trabalho As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.

29 Herzberg, psicólogo industrial americano que trabalhou no Western Reserve Institute, desenvolveu várias pesquisas nos anos 60 junto aos engenheiros e contadores das usinas de aço de Pittsburg, chegando a trabalhar com uma população de indivíduos. O trabalho de Herzberg

30 As necessidades básicas, os fatores higiênicos e a metáfora de Adão. Adão é o homem natural que busca satisfazer às suas necessidades elementares sem as quais ele não poderia viver, tais como as necessidades de segurança, afeição, prestígio e reconhecimento social. Essas necessidades devem ser atendidas em um nível mínimo, sem o qual a atividade humana no trabalho não é possível. Trata-se do que Herzberg chamou de um nível de higiene mínimo abaixo do qual o homem pára de trabalhar. Sem a satisfação mínima dessas necessidades básicas, o trabalho não ocorre a contento. Segundo Herzberg, todo indivíduo tem em relação ao seu trabalho duas atitudes, representadas pelos personagens bíblicos Adão e Moisés..

31 zO trabalho de Herzberg A necessidade de auto-realização humana, os fatores intrínsecos e a metáfora de Moisés. Para conseguir que os indivíduos dediquem-se mais ao trabalho e comprometam-se mais com a organização, canalizando sua energia vital produtiva para o sistema, é necessário atender a um outro tipo de necessidade humana. A Moisés o autor imputa a busca de aperfeiçoamento do espírito, da criação, da realização e do desenvolvimento do potencial humano. Essa dimensão vai além das necessidades básicas e pode ser satisfeita a partir dos fatores motivacionais ou intrínsecos.

32 Herzberg desenvolve uma teoria do comportamento humano, que enuncia em princípios: princípio de manifestação; princípio da dominância; princípio de frustração; princípio de insaciabilidade; princípio de identificação

33 Figura 5: Os Fatores Higiênicos (extrínsecos) do Modelo de Herzberg Fatores Higiênicos ou Extrínsecos Condição necessária, mas não suficiente para manter uma boa profundidade Condição necessária, mas não suficiente para manter uma boa profundidade Atendem as necessidades básicas dos indivíduos Exemplos: o Salário de mercado o Máquinas e equipamentos o Ambiente aceitável o Benefícios mínimos Condição necessária, mas não suficiente para manter uma boa profundidade Condição necessária, mas não suficiente para manter uma boa profundidade Atendem as necessidades básicas dos indivíduos Exemplos: o Salário de mercado o Máquinas e equipamentos o Ambiente aceitável o Benefícios mínimos

34 Figura 6: Os Fatores Motivacionais (intrínsecos) do Modelo de Herzberg Fatores Motivacionais ou Intrínsecos Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional Fatores identitários de difícil generalização Necessidades ligadas à auto-realização e auto-estima Plano de carreira, treinamentos, podem corresponder a estas necessidades Fatores motivacionais, enquanto mantidos, retêm os indivíduos na organização Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional Dependem das características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional Fatores identitários de difícil generalização Necessidades ligadas à auto-realização e auto-estima Plano de carreira, treinamentos, podem corresponder a estas necessidades Fatores motivacionais, enquanto mantidos, retêm os indivíduos na organização

35 O Modelo de David McClelland desenvolve uma teoria contingencial sobre motivação. Para ele, um motivador é a projeção de um estado, um objetivo ou uma condição futura que impulsiona, direciona e seleciona o comportamento do indivíduo, encaminhando suas ações em uma certa direção.

36 Baseando-se nos trabalhos de Henry Murray (1938), McClelland propõe que três fatores são especialmente úteis para entender o comportamento humano no trabalho. Esses fatores são os seguintes: Necessidades de Realização (Achievement), abreviada por ele como "N. Ach"; Necessidade de Afiliação (Affiliation), abreviada como "N. Aff" Necessidade de Poder (Power), abreviada como "N. Pow".

37 TEORIA DA CONTINGÊNCIA DA MOTIVAÇÃO Necessidade do Poder (N. POW) Necessidade do Poder (N. POW) Necessidade da Realização (N. ACH) Necessidade da Realização (N. ACH) Necessidade de Afiliação (N. AFF) Necessidade de Afiliação (N. AFF) Figura 7: O Modelo de David McClelland

38 Da Administração de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas Surge então expressão gestão de pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral e não apenas como um mero fator produtivo. Dependendo das técnicas de gestão de pessoas adotadas, valoriza-se diferentes perfis gerenciais. Estudos recentes mostram que o modelo Instrumental de Gestão de Pessoas, que valoriza um perfil gerencial mais conservador e burocrático, está sendo progressivamente substituído pelo modelo Político, em que o papel do gerente é o de promover a participação e o debate. Introdução ao fenômeno liderança

39 Da Administração de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas O gerente, neste último modelo, é visto como um árbitro, que após ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela solução a ser adotada. A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relações interpessoais passa a ser cada vez mais valorizada.

40 O Modelo Instrumental de Gestão de Pessoas o mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional de produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões desse mercado, do setor e dos valores organizacionais; a gestão de pessoas tem a função de implantar essa estratégia, buscando a maximização do resultado econômico e um melhor desempenho dos empregados, uma vez que, em tese, toda a comunidade organizacional será beneficiada pelo aumento da produtividade;

41 o pagamento por produtividade e o valor igualdade de oportunidades são características importantes desse modelo; os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente à medida que este desenvolvimento seja útil à empresa.

42 avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais; descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos, por meio de procedimentos de seleção objetivos; avaliar os cargos e desempenhos dos empregados, remunerando-os eqüitativamente a fim de motivá-los; treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, comunicar e assegurar relações sociais satisfatórias. Gestão de Pessoas tem assim o seguinte papel:

43 empresa considerada como um organismo adaptativo; meio ambiente natural visto como um dado da realidade; planejamento estratégico, seleção e gestão de pessoas coordenados pelos profissionais da área; atores sociais condicionáveis - agentes. Estratégia utilitarista determinada em função das pressões do mercado e do setor e pelos valores dos dirigentes; pressuposto de convergência de interesses da comunidade organizacional. A organização segue um modelo ideal com base na harmonia social e no desenvolvimento de uma estratégia ótima para o atingimento de objetivos econômicos contingentes. : Existem ainda outras características a serem consideradas

44 Quadro 2: Características Gerais do Modelo Instrumental de Gestão de Pessoas Modelo Instrumental Empresa como instrumento racional de produção. Maximização do resultado econômico. Pagamento por produtividade. Pressuposto de que eficiência social gera eficiência econômica. Autonomia e descentralização controladas pela padronização dos processos decisórios na organização. Homogeneidade cultural. Indivíduos considerados agentes condicionáveis e previsíveis. Evita-se o conflito.

45 O Modelo Político de Gestão de Pessoas Principais características do modelo Político: eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se, no entanto, absorvê-los por meio da negociação política); meio ambiente negociado e construído; avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de decisão; ator-chave é a direção geral da empresa; empresa construída socialmente pela ação política dos diversos grupos organizacionais; decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às questões de poder; indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses (cidadania nas organizações), modelo ético aplicado à organização.

46 Quadro 4: Características Gerais do Modelo Político de Gestão de Pessoas Modelo Político Eficiência econômica negociada Aceitação do conflito e superação do mesmo via negociação Avaliação dos resultados feita pelo grupo organizacional. Considera-se os indivíduos atores políticos que buscam a concretização de seus interesses na organização. Mudança organizacional vista como desejável e necessária. Meio ambiente construído por meio de alianças estratégicas. Organização vista como arena política.

47 Liberando o poder que existe nas pessoas Acredita-se que o empowerment (que liga a envolvimento dos membros da equipe, domínio, responsabilidade, participação e orgulho) é crucial para as empresas se tornarem competitivas no mundo dos negócios atual e futuro.

48 Em primeiro lugar, os clientes passaram a ter expectativas muito elevadas em relação à qualidade, aos preços e aos serviços. A sensação é a de que, se sua empresa não satisfizer as exigências deles, encontrarão outra que as satisfaça. Em segundo, as pressões dos clientes devem ser vistas à luz da necessidade de continuar a auferir lucros. Sempre há o perigo de fornecer o que o cliente deseja diminuindo as margens de lucro a ponto de pôr em risco a viabilidade do negócio. Em terceiro, as forças da mudança trazidas pela competição global, pelas novas tecnologias e mudanças de mentalidade dos clientes, significam que aquilo que era importante no ano anterior pode não ser este ano. Por que fazer o esforço para proceder ao Empowerment?

49 Em quarto, a força de trabalho de hoje é muito diferente da do passado. Existe um enorme potencial de desenvolvimento, mas também uma ânsia por controlar seu próprio destino. Mas, e quanto aos membros da equipe, o que querem no novo relacionamento? Quando lhes perguntam isso, eles respondem: "Queremos honestidade, que nos digam a verdade sobre como nossa empresa está se saindo; podemos lidar com ela e ajudar a melhorar a situação. Além disso, queremos aprender novas habilidades que nos ajudarão não só agora, mas que poderão nos ser útil no futuro se tivermos de procurar outro emprego." O que estão dizendo é que querem um novo envolvimento. Querem passar pelo processo de empowerment.

50 O que é Empowerment? O empowerment é uma tecnologia de ponta que fornece tanto a vantagem estratégica que as empresas estão procurando quanto a oportunidade que seus funcionários estão procurando. É o meio de tornar os membros da equipe parceiros no negócio que determina o sucesso da empresa - que hoje é definido como ser ao mesmo tempo voltada para o cliente e flexível, ter custos razoáveis e estar sempre mudando -, ou seu fracasso. O empowerment pode ajudar qualquer líder (que deseje fazer algumas mudanças-chave) a utilizar os conhecimentos, as habilidades, a experiência e a motivação de todo o pessoal da empresa. Os líderes que procedem ao empowerment estão delegando aos membros de suas equipes responsabilidades adicionais pelos resultados. Uma coisa é certa: empowerment não é administração fácil. Mas, embora o empowerment crie grandes expectativas nas pessoas, os membros da equipe o aceitam porque leva às alegrias do envolvimento, da participação e do crescimento. Infelizmente, poucos líderes e membros de equipes sabem criar uma cultura de empowerment.

51 O quanto é difícil proceder ao Empowerment? Nada poderia estar mais longe de ser verdade. A mudança para o empowerment é básica demais e envolve substituir velhos hábitos por novos. Exige uma compreensão do que é realmente o empowerment, um conhecido dos principais passos para a ação e um grande esforço.

52 As três chaves para o Empowerment (de empowerment takes more than a minute) Segunda chave: criar autonomia estabelecendo limites Terceira chave: as equipes se tornam a hierarquia Primeira chave: partilhar informações com todos

53 As três etapas: começar e conduzir a jornada Primeira etapa: começar e conduzir a jornada A primeira etapa envolve começar a agir e assumir o compromisso de mudar. É um período em que as pessoas da organização têm sentimentos confusos. Segunda a etapa: mudança e desânimo Os membros da equipe terão cada vez mais dúvidas sobre se a liderança irá manter o rumo que leva ao empowerment. Ao se examinar o topo da organização, verifica-se que a administração sênior também tenderá a experimentar alguns desses mesmos sentimentos de desânimo ao se perguntar o que criou, quanto tempo será preciso para proceder ao empowerment e o que fazer depois. Terceira etapa: adotar e aperfeiçoar o empowerment Os hábitos recém-adquiridos ainda não terão se solidificado a ponto de parecerem naturais. As pessoas estarão agindo com mais responsabilidade como parcerias de líderes em um ambiente de equipe. O desafio para todos os envolvidos é continuar a seguir o rumo do pleno empowerment sem se tornar cheios de si com o quanto conseguiram avançar até então.

54 O Plano de ação para o Empowerment PARTILHAR INFORMAÇÕES COM TODOS CRIAR AUTONOMIA ESTABELECER LIMITES DEIXAR AS EQUIPES SE TORNAREM A HIERARQUIA 1 - Ajude as pessoas a entenderem a necessidade de mudança. 1 - Reconheça que os limites da mentalidade hierárquica restringem a ação e responsabilidade. 1 - Compreenda que as equipes podem fazer mais do que os indivíduos 2 - Evite informações erradas. 2 - Define limites para deixar claro o que as pessoas podem e devem fazer 2 - comece a usar a diversidade das equipes 3 - Explique como a empresa ganha dinheiro. 3 - Defina as responsabilidade desejadas 3 - Não espere muito sucesso no início 4 - Explique as operações financeiras da empresa. 4 - Explique claramente quais são as decisões que os funcionários poderão ou não tomar 4 - Ensine as habilidades da equipe para os gerentes e subordinados 5 - Partilhe algumas informações importantes. 5 - Explique os objetivos da empresa 5 - ensine como chegar a um consenso na tomada de decisões 6 - Peça a informação que você gostaria de ter como funcionário. 6 - Explique a visão e os valores da empresa 6 - Ensine as habilidades de comunicação da equipe 7 - Faça uma lista das informações que as pessoas têm e das que precisam. 7 - Estabeleça objetivos de desempenho claros para as pessoas 7 - Ensine as pessoas a conduzir as reuniões de equipe 8 - Descubra onde encontrar a informação agora. 8- Deixe claras as prioridades 8 - Ajude as pessoas a se darem conta dos pequenos sucessos Quadro 7: Primeira etapa da mudança: começar e conduzir a jornada

55 PARTILHAR INFORMAÇÕES COM TODOS CRIAR AUTONOMIA ESTABELECER LIMITES DEIXAR AS EQUIPES SE TORNAREM A HIERARQUIA 9 - Comece devagar 9 - Ensine aos funcionários os princípios básicos do negócio. 9 - Ensine os membros da equipe se considerarem responsáveis Amplie mas não ultrapasse sua zona de conforto 10 - Ensine os gerentes a ser treinadores 10 - Comece cedo a usar as informações com as equipes 11 - Partilhe as informações boas e ruínas Ensine as habilidades da tomada de decisões 11 - Faça reuniões de troca de informações com a equipe 12 - Use vários meios de partilhar informações. 12- Diga claramente quais são as pequenas decisões que as pessoas podem tomar 12 - faça as equipes tomarem pequenas decisões 13 - Partilhe informações especifica sobre o departamento ou site ensine habilidades de solução de problemas 13 - Comece a tornar as equipes responsáveis 14 - Partilhe as mesmas informações que os gerentes usam Partilhe problemas e envolva as equipes em suas soluções Use as informações para tornar as pessoas responsáveis Veja os erros de um modo positivo.

56 Quadro 8: Segunda etapa da mudança: Mudança e desânimo PARTILHAR INFORMAÇÕES COM TODOS CRIAR AUTONOMIA ESTABELECER LIMITES DEIXAR AS EQUIPES SE TORNAREM A HIERARQUIA 1 - use as informações para alinhar as expectativas com a realidade 1 - Use a colaboração para o estabelecimento de objetivos 1 - Faça os líderes da equipe fornecerem apoio e direção 2 - Partilhe informações para fazer as pessoas se orgulharem de seu trabalho 2 - Discuta o papel dos gerentes na realização do objetivo 2 - Encoraje os líderes da equipe a esperam mais das equipes 3 - Incentive a troca de informações dos funcionários com a administração 3 - Use as idéias dos membros da equipe para estabelecer objetivos 3 - Incentive as equipes a usar as novas habilidades 4 - Treine os gerentes para prestarem mais atenção 4 - Use uma mistura de objetivos da equipe e individuais 4 - Certifique-se de que as equipes enfrentarão problemas difíceis, porém solucionáveis 5 - Esperem que s funcionários façam perguntas difíceis de responder 5 - Faça as equipes se envolverem na determinação de problemas a serem enfocados 5 - Incentive os membros da equipe a assumir papéis da liderança 6 - Não evite dar informações importantes 6 - Concentre-se na melhoria contínua 6 - Aceite idéias dos membros da equipe para melhoria 7 - Mostre às pessoas o impacto de seu trabalho 7 - Estabeleça objetivos relacionados com habilidades assim como relacionados com o desempenho 7 - Permita que as equipes tomem decisões mais complexas

57 Quadro 8: Segunda etapa da mudança: Mudança e desânimo PARTILHAR INFORMAÇÕES COM TODOSCRIAR AUTONOMIA ESTABELECER LIMITES DEIXAR AS EQUIPES SE TORNAREM A HIERARQUIA 8 - Incentive os membros da equipe a partilharem informações uns com os outros 8 - Comece a renovar o sistema de administração do desempenho 8 - Antecipe e supere obstáculos ao envolvimento da equipe 9 - Elogie melhorias na desempenho 9 - Forme uma parceria de desempenho entre os membros da equipe 9 - Continue a tornar as equipes responsáveis pelos resultados 10 - Elogie as equipes que identificam problemas 10 - Preste atenção à s preocupações das pessoas relacionadas com o sistema de administração do desempenho 10 - Deixe os objetivos da equipe impulsionarem o desempenho 11 - Veja os erros como oportunidades de aprendizado 11 - Comece a criar um sistema de remuneração que trate os funcionários como donos da empresa 11 - Diminua o número de reuniões do departamento; aumente o número de reuniões de equipe 12 - Partilhe informações sobre o processo de mudança e o processo 12 - Crie um sistema de administração do desempenho baseado na equipe 12 - Antecipe o medo futuro do fracasso; ajude as equipes a permanecerem concentradas 13 - Partilhe informações até mesmo mais importantes do que as partilhadas 13 - Amplie o âmbito das decisões tomadas pelas equipes 13 - Espere muito das equipes mas ainda não uma total sinergia de esforços 14 - Use a tecnologia para partilhar eficientemente as informações 14 - Crie centros de lucros 14 - Ajude as equipes a ver o estão conseguindo 15 - Faça reuniões com a TI (tecnologia de informação) para que eles saibam onde e quais informações são necessárias 15 - Torne mais facil para as equipes resolver problemas 16 - Mostre o impacto das pequenas mudanças 16 - Aceite idéias para mudar velhas políticas e procedimentos 17 - Ajude as equipes a ver os resultados de usarem novas habilidades 18 - Crie uma relação melhor entre recompensas e desempenho

58 Quadro 9: Terceira etapa da mudança: adotando e aperfeiçoando o empowerment Partilhar Informações com Todos Criar Autonomia Estabelecendo Limites Deixar as Equipes se Tornarem a Hierarquia 1 - Deixe as equipes determinarem que informações são necessárias 1 - Deixe as equipes tomarem decisões em um âmbito maior 1 - Deixe as equipes usarem as informações e habilidades para terem um papel vital na empresa 2 - Confie às equipes as informações que pedem 2 - Substitua os velhos limites hierárquicos por visão e valores nas pessoas 2 - Faça as equipes começarem a assumir a responsabilidade de se concentrar em objetivos estratégicos 3 - Peça às equipes para informar à alta administração como usam as informações 3 - Envolva os membros da equipe no estabelecimento de novos limites 3 - Incentivar as equipes a integrar novos membros 4 - Deixem as equipes trabalharem diretamente com a TI para melhorar os sistemas 4 - Deixe os objetivos da equipe substituírem os individuais 4 - Incentive as equipes a continuar sendo uma unidade bem sintonizada 5 - Saliente que a troca de todas as informações é vital para o aumento continuo da responsábilidade e confiança 5 - Deixe as equipes monitorarem o impacto de suas ações 5 - Incentive as equipes a comunicar-se com as outras equipes às quais foram delegados poderes 6 - Deixe as equipes usarem informações para assumirem responsabilidade 6 - Deixe as equipes livres para estabelecer objetivos relacionados com os objetivos estratégicos da empresa 6 - Faça o treinamento cruzado de todos os membros da equipe para uma maior flexibilidade

59 Partilhar Informações com Todos Criar Autonomia Estabelecendo Limites Deixar as Equipes se Tornarem a Hierarquia 7 - Use as informações para instruir novos membros da equipe 7 - Faça as equipes usarem informação para identificar áreas para melhoria 7 - Certifique-se de que as equipes valorizam e buscam a diversidade de seus membros 8 - Continue a ensinar e reforçar os valores e as expectativas 8 - Incentive os líderes e membros da equipe a agir como parceiros 8 - Faça as equipes trabalharem com a alta administração das novas iniciativas estratégicas 9 - use a troca de informações para manter todos a par das novas mudanças 9 - Use um sistema contínuo de administração do desempenho baseado na parceria entre o líder e os membros da equipe 9 - Incentive as equipes a perguntar como melhorar a cultura de empoerment da empresa 10 - Elogie as pessoas que facilitam a troca de informações 10 - Deixe as equipes tomarem muitas das decisões que antes eram tomadas pelo RH 10 - Deixe as equipes continuarem a elevar os padrões de desempenho 11 - Continue a partilhar informações sobre erros para que todos possam aprender com eles 11 - Certifique-se de que as equipes e a administração estarão na mesma "pagina" de avaliação 11 - Faça as equipes serem totalmente incluídas nos benefícios e riscos da parceria no negócio 12 - Deixe as equipes continuarem a criar novas oportunidades de negócios 13 - Incentive as equipes e continuar a busca melhorias operacionais 14 - Reforce os membros da equipe como parceiros no negócio 15 - Incentive as equipes a criar objetivos que fazem a administração superar seus limites Quadro 9: Terceira etapa da mudança: adotando e aperfeiçoando o empowerment

60 Usando a Liderança Situcional II para conduzir a jornada Preocupações Associadas às Informações - Qual é a mudança? Por que é necessária? O que há de errado com o modo como as coisas estão? As pessoas com essas preocupações não querem ser convencidas a mudar; querem que lhes contem sobre a mudança. Não vão querer saber se é boa ou má enquanto não a compreenderem. Preocupações Pessoais - Qual será o impacto da mudança sobre mim? O que vai me acontecer? Vou sair ganhando ou perdendo? Como encontrarei tempo para fazer a mudança? As pessoas com preocupações pessoais se perguntam se têm as habilidades e recursos para implementar a mudança. Preocupações Associadas à Implementação - O que eu faço em primeiro lugar? Em segundo? Terceiro? Como cuido de todos os detalhes? O que acontecerá se as coisas não saírem conforme o planejado? Onde procuro ajuda? Quanto tempo isso me tomará? O que estamos experimentando é normal? As pessoas com preocupações associadas à implementação se concentram nos detalhes envolvidos na implementação da mudança.

61 Como é ilustrado na Figura 8, os quatro estilos básicos de liderança podem ser combinados com os quatro níveis de desenvolvimento. D1 D2 D3 E3 E1 DELEGAÇÃO APOIO DIREÇÃO TREINAMENTO Comportamento de Alto Apoio e Baixa Direção Comportamento de Alta Direção e Baixo Apolo Comportamento de Baixo Apoio e Baixa Direção Comportamento de Alta Direção e Baixo Apolo (Baixo) Comportamento de Direção (Alto) Comportamento de Apoio DESENVOLVIMENTOEM DESENVOLVIMENTO Alguma competência e comprometimento baixo Baixa competência e comprometimento alto Alta competência e comprometimento alto Moderada a alta competência e comprometimento variável D4 E2 NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL E4

62 Liderança zQuando Jack Welch, CEO da General Electric, encoraja seus gerentes a trabalharem mais arduamente, ele está liderando com outro conjunto. E quando um amigo o convence a experimentar um novo restaurante que você em condições normais não iria, ele também está liderando.

63 zQuadro 10: Diferenças entre administração e liderança AdministraçãoLiderança Ao criar uma pauta de ação Concentra-se no planejamento e fixação do orçamento. Concentra-se em estabelecer a direção a ser seguida. Ao realizar essa pauta Pensa em termos de organização e programação da força de trabalho. Preocupado com a comunicação e cooperação. Ao executar essa pauta Concentra-se na resolução de problemas e controle. Enfatiza a motivação. Bases de poder Posição organizacional formal e controle de recursos. Perícia e personalidade.

64 Os desafios da liderança Clientela múltipla Satisfazer a uma clientela múltipla significa que o líder deve tentar lidar, simultaneamente, com diversas pessoas e grupos diferentes de uma maneira que venha a ser relativamente aceitável para todos os envolvidos. Decisões impopulares Quando lacocca fechou fábricas, os empregados dessas fábricas evidentemente ficaram insatisfeitos. A marca de um bom líder é a capacidade de reconhecer quando essas decisões devem ser tomadas e ter a perseverança para levá-las a efeito? Um líder costuma demonstrar sensibilidade ao ambiente externo e ser um bom leitor dos ambientes em que opera.

65 Os desafios da liderança Diversidade Gerentes e líderes estão se tomando, ambos, mais diversos enquanto grupo e precisam lidar com outros grupos compostos de membros crescentemente mais diversificados do que no passado. As organizações podem ganhar muito tirando proveito das habilidades que esses grupos diversos possuem, mas, se elas não forem cuidadosas, também poderão alienar esses membros e perder em vez de ganhar com a força de trabalho de características múltiplas em nível internacional.

66 Os desafios da liderança Poder e liderança Tipos de poder Poder legítimo é o poder criado e transmitido pela organização. É o mesmo que autoridade. A pessoa formalmente encarregada de um grupo em geral pode dizer a seus membros como eles devem realizar suas tarefas, alocar seu tempo no trabalho e assim por diante. O poder legítimo, entretanto, não transforma alguém em um líder. Um segundo tipo de poder é o poder de recompensa - o poder para conceder e negar vários tipos de recompensas. As recompensas típicas em organizações incluem aumentos salariais, elogios, reconhecimento e designações para funções interessantes. Poder coercitivo é o poder para impor submissão por meio de ameaça psicológica, emocional ou física. Em alguns ambientes, como nas forças armadas e em prisões, a coerção pode assumir a forma de força. O quinto tipo de poder é o poder referente. É ele que em geral distingue líderes de não-líderes. Esse tipo de poder baseia-se na identificação pessoal, imitação e carisma.

67 Quadro 11: Resultados dos usos do poder TIPO DE TRABALHO Fonte de influência do líder ComprometimentoSubmissãoResistência Poder legítimo Possível - Se o pedido é cortês e muito apropriado Provável- Se o pedido ou ordem são vistos como legítimos Possível - Se forem feitas exigências arrogantes ou o pedido não parecer apropriado. Poder de recompensa Possível - Se usado de maneira sutil e muito pessoal Provável - Se usado de maneira mecânica e impessoal Possível - Se usado de maneira manipuladora e arrogante Poder coercitivoMuito improvável Possível - Se usado de uma maneira útil, não punitiva Provável- Se usado de maneira hostil e manipuladora Poder de especialização Provável- Se o pedido é persuasivo e os subordinados compartilham das metas da tarefa do líder. Possível- Se o pedido é persuasivo, mas os subordinados são apáticos em relação às metas da tarefa Possível- Se o líder é arrogante e insultador ou os subordinados se opõem às metas da tarefa Poder referente Provável- Caso se acredite que o pedido é importante para o líder Possível - Se o pedido é percebido como não importante para o líder Possível - Se o pedido é visto como algo que acarretará danos ao líder

68 Uma visão contemporânea Resolver problemas Dar consultoria e delegar Planejar e organizar Gerenciar conflitos e formar equipes Monitorar Esclarecer Informar Gerenciar conflitos e formar equipes Networking (redes) Dar apoio Motivar Reconhecer e recompensar

69 Uma vez que uma das tarefas mais importantes de um líder é tomar decisões seguras, todo o pensamento prático e legítimo de liderança enfatiza a tomada de decisão. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt - que escreveram um dos primeiros artigos e, talvez, um dos mais citados, sobre a abordagem situacional à liderança - enfatizam situações em que um líder toma decisões. O Continuum de liderança de Tannenbaúm e Schmidt O comportamento gerencial no extremo à esquerda do modelo caracteriza o líder que toma decisões mantendo auto-controle e concedendo pouca liberdade aos funcionários. O comportamento no extremo à direita caracteriza o líder que toma decisões exercendo pouco controle e permitindo alguma liberdade e autonomia aos subordinados. Robert Tannenbaum

70 Figura 10: Continuum do comportamento de liderança Área de liberdade para subordinados Liderança centrada no subordinado O gerente toma a decisão e a anuncia O gerente vende a decisão O gerente apresenta idéias e estimula perguntas O gerente apresenta uma possível decisão, sujeita a mudança O gerente apresenta um problema, recebe sugestões e toma a decisão O gerente define limites, pede ao grupo para tomar a decisão O gerente permite que os subordinad os atuem dentro dos limites definidos pelo superior

71 Cada tipo de comportamento de liderança nesse modelo é explicado em detalhes a seguir: o gerente toma a decisão e a anuncia - Esse comportamento é caracterizado pelo gerente (a) identificando um problema, (b) analisando várias alternativas disponíveis para resolvê-lo, (c) escolhendo a alternativa que será usada para resolvê-lo e (d) exigindo que os seguidores implementem a alternativa escolhida. O gerente pode ou não usar coerção, mas os seguidores não têm oportunidade de participar diretamente do processo de tomada de decisão; gerente vende a decisão - Como mencionado anteriormente, o gerente identifica o problema e chega independentemente a uma decisão. Em vez de anunciar a implementação dela aos subordinados, no entanto, ele tenta convencer os subordinados a aceitarem a decisão;

72 o gerente apresenta idéias e estimula perguntas - O gerente toma a decisão e tenta ganhar aceitação por meio de persuasão. No entanto, uma medida adicional é tomada: os subordinados são incentivados a fazer perguntas sobre a decisão; o gerente apresenta uma decisão possível que está sujeita a mudança - O gerente permite que os subordinados tomem parte do processo de tomada de decisão, mas mantém a responsabilidade pela identificação e o diagnóstico do problema. O gerente, então, chega a uma decisão possível que é sujeita a mudança com base nas sugestões dos subordinados. A decisão final é tomada pelo gerente; o gerente apresenta o problema, recebe sugestões e então toma a decisão - Esta é a primeira atividade de liderança descrita até o momento que dá aos subordinados a oportunidade de oferecer soluções a problemas antes que o gerente o faça. No entanto, quem identifica o problema ainda é ele;.

73 o gerente define os limites e pede ao grupo para tomar uma decisão - Nesse tipo de comportamento de liderança, o gerente define primeiramente o problema e estabelece os limites dentro dos quais uma decisão deve ser tomada. O gerente então procura tomar uma decisão adequada em conjunto com os subordinados. O perigo aqui é o grupo de subordinados não perceber que o gerente deseja sinceramente que a decisão seja conjunta e chegar a conclusões que o grupo pensa que o gerente quer, mas não o que o grupo quer e acredita que seja viável; o gerente permite ao grupo tomar decisões dentro de limites prescritos - O gerente se toma um membro de um grupo encarregado de solucionar um problema. O grupo todo identifica e avalia o problema, desenvolve soluções possíveis e escolhe uma alternativa para ser implementada. Todos dentro do grupo entendem que a decisão deles será implementada


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