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Kátia de Lima Passos Ferreira Residência de Economia e Administração do Hospital Universitário da UFJF – HU/UFJF.

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1 Kátia de Lima Passos Ferreira Residência de Economia e Administração do Hospital Universitário da UFJF – HU/UFJF

2 OSM PROGRAMA : 1) Conceitos gerais 2) Estruturas organizacionais 3) Organograma 4) Cronograma 5) Fluxograma

3 OSM: Conceitos gerais Técnica de fusão das funções administrativas de: Visa a determinação, implantação, acompanhamento e manutenção de um novo padrão de conduta. Organização AnálisePlanejamento

4 Introdução ao Estudo de O S M O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, diversos recursos tecnológicos dão suporte à tomada de decisão.

5 Denominações usuais de OSM Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Análise, Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa

6 OSM é... Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade

7 Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca de soluções Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica

8 Objetivos Básicos de OSM Racionalizar os processos administrativos e operacionais Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes

9 Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (Benchmarking) Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional

10 O&M RH MKT Contabilidade Contratos Financeiro Compras Faturamento Assistência UIA Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional

11 Perfil Profissional Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versatilidade e visão empresarial Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Boa percepção Reputação profissional

12 Posição Estrutural do Órgão A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA ADMINISTRAÇÃOPRODUÇÃOMARKETING O S M

13 O Processo de Mudança 1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir)

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15 A Qualidade na Estrutura Organizacional Estrutura organizacional: Resultado do planejamento da empresa, sendo seus limites delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional. Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

16 Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da necessidade de evolução das empresas em produtividade e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.

17 Empresa Acionistas Clientes Sindicatos Governo Bancos Sociedade ConcorrentesFornecedores

18 Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantêm contato direto com os clientes; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as; Utilizar o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

19 Modelos de Estruturas Organizacionais Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos. As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

20 Estruturas Clássicas Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços. Estruturas Pós-clássicas É um avanço da estrutura clássica.

21 Estruturas Modernas São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Pós-modernas São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

22 Estruturas Clássicas Linear Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

23 A BC B1B2B3 C1C2C3 Estruturas Clássicas – Linear

24 Estruturas Clássicas Funcional Funcional Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

25 Gerência Geral Supervisão Processo Supervisão Base documental Supervisão Planejamento Supervisão Inspeção Equipe processo Equipe Qualidade Equipe controle Equipe manutenção Planejam Executam Estruturas Clássicas – Funcional

26 Estruturas Pós-Clássicas Com base na Função e Divisional Com base na Função Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

27 Estruturas Modernas Matricial Matricial Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial. Apresenta duas características básicas: Com relação à autoridade: Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto. Com relação à mobilidade dos funcionários: Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

28 Estruturas Pós-Modernas São organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

29 Análise Funcional / Estrutural É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais. Levantamento Identificar os objetivos da empresa Funções e atividades desenvolvidas Identificação dos critérios de departamentalização

30 Análise Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições

31 O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

32 Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural: Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico; Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

33 Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais; Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

34 Gráficos de organização e controle: Organogramas

35 Importante salientar que o novo organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar em um ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

36 Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais utilizado, o clássico (vertical ou retangular) É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

37 Decisão Superior Decisão Intermediária Assessoria Operacionais Decisão Intermediária

38 Diretoria 1 2

39 Linhas Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado. Manutenção ÔnibusAutomóveisCaminhões Tratores

40 Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico Diretoria Departamento Divisão Serviço Seção Setor

41 Representação das Linhas Órgãos de decisão – representada por linhas verticais Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

42 Nível dos Órgãos 1º nível – órgãos deliberativos 2º nível – órgãos executivos 3º nível – órgãos técnicos 4º nível – órgãos operacionais

43 Deliberativos Executivos Operacionais Técnicos Operacionais

44 Gráfico de planejamento e controle: Cronograma

45

46 Cronograma diário:

47 Cronograma mensal:

48 Cronograma anual :

49 Gráficos de processamento: fluxogramas Fluxograma ou Diagrama de Fluxo: São representações gráficas de um determinado processo elaborados passo a passo e normalmente apresentam a esquematização gráfica de uma rotina;

50 Vantagens na utilização de fluxogramas: 1) Possibilitam facilitar o trabalho através da combinação, permutação e/ou eliminação de fases; 2) Possibilitam visualizar, localizar ou eliminar movimentos desnecessários; 3) Possibilitam estudar a obtenção da melhor sequência de fases para um determinado projeto.

51 É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada. OLIVEIRA (2001)

52 Tipos de fluxogramas: Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar rotinas mais simples; Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE): Destina-se à representação de rotinas de maior complexidade e que pressupõem o envolvimento de diversas unidades de trabalho.

53 FLUXOGRAMA VERTICAL

54 FLUXOGRAMA HORIZONTAL Processo Decisão Arquivo Inicial Documento Entidade Externa Sentido do fluxo Conector de fluxoConector de página

55 Utilização da simbologia adotada: Processo: Representa as ações; Decisão: Representa situações para as quais são indicadas possibilidades diferenciados de atuação; Arquivamento: Representa todas as ações que indiquem necessidade de armazenamento de informações;

56 Inicial/terminal: Representa o início e término de rotinas administrativas e operacionais; Documento: Representa os documentos utilizados durante a execução de uma determinada rotina; Entidade externa: Usada para representar graficamente a todas as áreas (internas ou externas) para as quais, mesmo fazendo parte da rotina em estudo, não haja necessidade de explicitar, a sua participação no processo em fase de análise;

57 Conector de fluxo: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa mesma página; Conector de página: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa outra página; Sentido de fluxo: Utilizado para representar o sentido do direcionamento do fluxograma. Conector de fluxo Conector de página

58 Muito obrigada! Contato:


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